Utrzymanie najzdolniejszych pracowników, wspieranie ich elastyczności i rozwijanie talentów to wyzwania tym trudniejsze, im większa złożoność organizacji. Skutecznym rozwiązaniem może okazać się jasno określona kultura organizacyjna, wspierana przez realne działania i ujednolicone narzędzia służące rozwijaniu kompetencji pracowników już od pierwszego dnia pracy.
Partnerem materiału jest Lear Corporation.
Lear Corporation jest dostawcą komponentów dla wszystkich największych producentów samochodów na świecie. Firma jest obecna w 39 krajach na 6 kontynentach i zatrudnia 165 tysięcy pracowników. W Polsce zatrudniamy około 11 tysięcy pracowników w sześciu zakładach dywizji siedzeń i systemów elektrycznych. Tak złożona organizacja wymaga kierowania się jasną wizją, wartościami oraz wspólną dla wszystkich zespołów kulturą organizacyjną. Lear Corporation pragnie być postrzegane jako najlepszy pracodawca, jednak bez konkretnych działań nawet najlepsza wizja pozostaje tylko w sferze deklaracji. Jednym z ważniejszych zadań działu HR jest kreowanie środowiska pracy zorientowanego na rozwój, by uczynić Lear miejscem, z którym pracownicy chcą się związać na długi czas, bo czują się ważni, doceniani i mają wpływ na kierunek swojej kariery.
Branża automotive to wymagające środowisko. Odznacza się dużym tempem pracy, rosnącymi wymaganiami klientów i dynamicznie rozwijającymi się technologiami. Pracownicy Lear Corporation powinni nie tylko posiadać wyjątkowe kompetencje i wiedzę merytoryczną, ale również powinni umieć współpracować, być kreatywni, odporni na stres, otwarci na zmiany. W środowisku pracy wymagającym ciągłej koncentracji, gdzie decyzje muszą zapadać bardzo szybko, a czas jest najcenniejszym zasobem, pozyskanie i utrzymanie talentów bywa dużym wyzwaniem. Wspieranie i docenianie wszystkich pracowników na każdym etapie ich rozwoju w organizacji – poprzez dostarczenie procesów i narzędzi HR, które będą pomagać realizować cele biznesowe tak, by nie tracić z oczu ludzi i ich potrzeb – stało się naszym najważniejszym celem.
Witamy na pokładzie
Różnorodność procesów oraz ich kompleksowość wymagają wyjątkowego podejścia do nowego pracownika już od pierwszych dni. Dlatego wdrożyliśmy we wszystkich zakładach spójny proces przygotowania pracownika do objęcia nowego stanowiska. Opiera się on na współpracy menedżera, nowo zatrudnionej osoby, działu HR oraz specjalistów innych działów. Ujednolicone podejście wraz ze zdefiniowanym procesem pozyskiwania informacji zwrotnej od nowych osób jest doskonałym narzędziem, które daje nam wiele inspiracji do kreowania nowych, skutecznych rozwiązań w obszarze onboardingu.
Każdy pracownik, jeszcze zanim rozpocznie pracę, dostaje spersonalizowany list, w którym poza powitaniem „na pokładzie” znajdują się informacje o tym, jak będzie przebiegało jego wprowadzenie do firmy, wraz z kontaktem do osoby, która będzie dla niego wsparciem w pierwszych dniach. Poza obowiązkowymi szkoleniami nowi pracownicy poznają cały proces produkcyjny i spotykają się z kolegami i koleżankami z innych działów, by jak najszerzej poznać kontekst całego przedsiębiorstwa. Nowi pracownicy uczestniczą w warsztacie na temat kultury organizacji, opartym na zaprojektowanej przez nas grze. W pierwszym miesiącu planują wraz z przełożonymi dalsze działania rozwojowe. Kilka razy w ciągu roku są również organizowane Welcome Days, podczas których nowo zatrudnieni mogą spotkać się z kierownictwem firmy. Jest to kolejna okazja, by dowiedzieć się, co można zmienić, żeby wejście w struktury organizacji było jeszcze łatwiejsze.
Kultura regularnej informacji zwrotnej
Wiedząc, jak ważne dla planowania ścieżki rozwoju pracownika jest stałe wsparcie ze strony przełożonego, odeszliśmy od tradycyjnego modelu okresowej oceny pracowniczej na rzecz spotkania coachingowego Talking Points, które może być inicjowane zarówno przez pracownika, jak i menedżera. Spotkanie ma charakter rozmowy, która każdorazowo kończy się uzgodnieniem konkretnych działań rozwojowych. Rozwinięciem Talking Points jest coroczny przegląd talentów na wszystkich poziomach w organizacji, wliczając pracowników produkcji, gdzie identyfikujemy zarówno osoby z potencjałem liderskim, jak i kluczowych specjalistów. Wnioski z przeglądu talentów są analizowane na najwyższych poziomach kierownictwa organizacji, a szczegółowe dane służą między innymi planowaniu ścieżek kariery.
Poza obowiązkowymi szkoleniami nowi pracownicy poznają cały proces produkcyjny i spotykają się z kolegami i koleżankami z innych działów, by jak najszerzej poznać kontekst całego przedsiębiorstwa.
Procesy rekrutacji wewnętrznej w Lear Corporation zawsze opierają się na wynikach analizy potencjału pracowników oraz deklaracji mobilności, co w praktyce oznacza, że każda osoba może poszerzać lub zmieniać zakres swoich obowiązków we współpracy z przełożonym, a także planować działania rozwojowe w taki sposób, by w przyszłości zajmować się innymi obszarami zgodnie z zadeklarowanym zainteresowaniem. Wszystkie procesy rozwojowe odwołują się do mocnych stron pracowników, ponieważ praca zgodnie z posiadanymi predyspozycjami daje nam poczucie bycia w zgodzie ze sobą i zapewnia dużo szersze możliwości osiągania świetnych rezultatów. Jednocześnie to podejście wymaga od menedżerów dużej uważności, elastyczności oraz gotowości do wspierania podwładnych w ich indywidualnych zamierzeniach. Aż 62% kadry menedżerskiej zostało wyłonione w wyniku wewnętrznych awansów, a rozwój funkcji centralnych w Lear Polska jest dowodem uznania wyjątkowych kompetencji naszych specjalistów. Te dane dowodzą słuszności obranego kierunku.
Rozwój kompetencji liderskich
W wewnętrznych badaniach satysfakcji i zaangażowania najwyżej ocenianym czynnikiem, dla którego pracownicy Lear decydują się wiązać swoją przyszłość z firmą, jest panująca w niej dobra atmosfera. W dużej mierze zależy ona od postawy liderów. Dojrzały zespół i dobry lider wpływają na kształt pracy zespołowej, która jest wymieniana jako jedna z wartości. Dlatego firma oferuje menedżerom stałe wsparcie w zakresie rozwijania kompetencji przywódczych. Od kilku lat działają w Lear Corporation trzy programy rozwojowe skierowane do menedżerów na wszystkich szczeblach organizacji – od liderów produkcji do kierowników wyższego szczebla. Wszystkie programy są oparte na tej samej koncepcji zarządzania (SL II) oraz na Lear Leadership Model, który precyzyjnie definiuje pożądane zachowania przywódcze.
Docenianie różnorodności
Rozwój dzięki różnorodności jest wpisany do kanonu wartości Lear. Dzięki niej tworzymy wyjątkowe środowisko umożliwiające wymianę doświadczeń, dzielenie się wiedzą i współpracę opartą na wykorzystaniu talentów.
47% kadry specjalistów i menedżerów w Lear Polska stanowią kobiety, co wyróżnia nas również na tle branży automotive. Aby podkreślić rolę kobiet w rozwoju organizacji, w 2016 roku zainaugurowaliśmy inicjatywę GROW Talents, w ramach której lokalne ambasadorki we wszystkich zakładach pracują, by lepiej odpowiadać na potrzeby naszych pracowników – nie tylko kobiet. W ramach GROW odbywają się między innymi warsztaty poświęcone tematyce rozwoju osobistego i well being. Ponadto, by stworzyć dogodne środowisko wymiany doświadczeń pomiędzy pokoleniami i wyzwolić energię młodych pracowników, uruchomiliśmy platformę warsztatów i szkoleń, gdzie wewnętrzni eksperci dzielą się wiedzą, prowadząc szkolenia i warsztaty dostępne dla uczestników ze wszystkich zakładów. Lear współpracuje również z uczelniami wyższymi, oferując studentom udział w warsztatach, programach stażowych oraz organizując wizyty studyjne. Ponad 40% stażystów decyduje się związać swoją przyszłość zawodową z Lear, co bardzo nas cieszy.
Wszystkie te inicjatywy wymagają zaangażowania nie tylko działu HR i menedżerów, ale również wsparcia i zaangażowania pracowników. Spora część z nich decyduje się rozwijać, planując i prowadząc działania na rzecz lokalnej społeczności, organizując różnego rodzaju akcje na rzecz potrzebujących. Wielu rozwija również kompetencje trenerskie, uczestnicząc w organizowanych wewnętrznie Akademiach Trenera. Pracownicy działu HR wszystkich zakładów pracują w zdalnych grupach projektowych, wspólnie planując i realizując zarówno wewnętrzne inicjatywy rozwojowe, jak i monitorując procesy korporacyjne. W wielu przypadkach to również doświadczeni trenerzy i coachowie, co daje szeroki wachlarz narzędzi do pracy z naszymi specjalistami i zespołami na wszystkich szczeblach organizacji. Dzięki temu dział HR nieustannie uczy się i rozwija.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj pozostałe komentarze »
Dbamy o każdego pracownika
Rozwój pracowników, Wynagradzanie Anna Wieczorek PLAnna Wieczorek, menedżer HR w Lidl Polska, opowiada o trendach i zmianach na rynku wynagrodzeń pracowników sieci handlowych — i nie tylko.
Spójne doświadczenie pracowników
Praca, Rozwój pracowników Adam Pieńkowski PL, Renata Prys PLO wizji restauracji McDonald’s oraz jej wpływie na doświadczenie pracowników opowiadają Adam Pieńkowski, prezes firmy, oraz Renata Prys, dyrektor HR.
Kultura ciągłego rozwoju
Praca, Rozwój pracowników Anna Daszczyńska PL, Renata Gołębiewska PLAby móc przygotować się do stawiania czoła nowym wyzwaniom, firmy muszą ciągle doskonalić umiejętności swoich zespołów.
Innowacja i rozwój w DNA firmy
Praca, Rozwój pracowników Magdalena Kokosz PLGrupa Saint-Gobain należy do grona najlepszych pracodawców w Polsce. W tym roku, po raz piąty z rzędu, organizacja została wyróżniona prestiżowym certyfikatem „Top Employer Poland 2018” oraz „Top Employer Europe 2018”.
Rozwój pracowników kluczem do sukcesu
Praca, Rozwój pracowników Anna Jarzębska PL, Maja Kwiatkowska PLCelem wszystkich działań rozwojowych w firmie Sanofi jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każdy pracownik będzie miał możliwość doskonalenia kompetencji, umiejętności i budowania ścieżki kariery.
