Najbardziej dotkliwe dla firm – zarówno polskich, jak i zagranicznych – są nieetyczne zachowania, nadużycia czy wręcz przestępstwa pracowników, głównie jednak menedżerów wyższego szczebla, kadry zarządzającej, a nawet właścicieli. Pracownicy zajmujący szeregowe stanowiska nie mają wielu możliwości, aby ich zachowanie mocno zaważyło na reputacji firmy, choć oczywiście bywa i tak.
Polsce w okresie pionierskiego kapitalizmu charakterystycznym przykładem nieetycznego, wręcz niezgodnego z prawem, zachowania była niesławna prywatyzacja Porcelany Wałbrzych. Nowi właściciele, zamiast najpierw zainwestować w rozwój, wyprowadzali pieniądze z firmy. W kolejnych latach, ucząc się na błędach, polski biznes wzorem biznesu z krajów rozwiniętych gospodarczo zbudował ramy kultury organizacyjnej i systemy kontrolne zapobiegające przestępstwom przeciw mieniu, etyce czy dobrym obyczajom. Spółki giełdowe przyjęły zasady ładu korporacyjnego, zaczął funkcjonować system compliance. Czy to coś zmieniło? Na pewno tak, ale nietycznych poczynań i łamania prawa nie udało się zlikwidować.
Nadal niektórzy menedżerowie, wykorzystując wysoką pozycję w organizacji, naruszają prawo i dobre obyczaje. Może nie robią już tego w tak jaskrawy sposób jak w Wałbrzychu, ale jednak. Manipulują wynikami finansowymi, aby nie stracić stanowiska, przyjmują łapówki i sami je wręczają, wyprowadzają w najróżniejszy sposób pieniądze, do celów prywatnych korzystają ze sprzętu firmowego, stosują nepotyzm. Mogę tak wyliczać długo. Uprawiają swój proceder tak długo, dopóki nie wpadną. Duże przekręty często kończą się kryzysem reputacyjnym.
Odkryj zarządzanie sprzedażą na nowo »
W dużych przedsiębiorstwach do zdarzeń zagrażających reputacji i w efekcie straty setek tysięcy złotych dochodzi średnio dwa, trzy razy w roku. W jednym z banków, dziś już niedziałającym na polskim rynku, makler na stanowisku dyrektorskim zabawił się w polskiego Madoffa – zbudował średniej wielkości piramidę finansową. Klientom obiecywał ponadprzeciętne zyski z zainwestowanych środków. Do pewnego momentu jego skuteczność w pozyskiwaniu indywidualnych inwestorów była nawet finansowo nagradzana przez zarząd. Wpadł, kiedy jeden z klientów poczuł się rozczarowany. Wykorzystał fakt, że był osobą publiczną i na jednym z przyjęć poskarżył się prezesowi. Prezes zainterweniował w poniedziałek tak energicznie, że przez wiele lat ten dzień w banku nazywany był czarnym. Natychmiast uruchomił kontrolę wewnętrzną, ściągnął też zewnętrznych analityków i specjalistów od zarządzania kryzysem. Okazało się, że sprawa dotykała sporej liczby osób. Jedni byli ofiarami maklera, inni byli wspólnikami w przestępstwie i czerpali korzyści z jego nieetycznych działań. Wyjściem z kryzysu było rozdzielenie interesów obu grup, identyfikacja potencjalnych liderów. Problemy rozwiązano szybko i polubownie, nie dopuszczono do przedostania się sprawy do mediów. Bank wyszedł z kryzysu bez strat wizerunkowych, ale zanotował dużą stratę finansową. Ciekawe, że żaden z podwładnych nie alarmował o sytuacji.
Niestety, nie zawsze udaje się ochronić firmę przed upublicznieniem podobnych skandali. Najczęściej mam do czynienia z sytuacją, kiedy przysłowiowe mleko się rozlało. Przedsiębiorcom, którzy chcą zapobiec nielegalnym działaniom, rekomendowałabym robienie audytów komunikacji wewnętrznej i zagrożenia kryzysowego, bowiem nawet najlepiej skonstruowany i opracowany system komunikacji nie jest wieczny. Może się w nim coś zaciąć, mogą zmienić się uwarunkowania zewnętrzne, wówczas trzeba dostosować zarządzanie kryzysem do nowych okoliczności. Audyt przepływu informacji czy audyt dialogu z interesariuszami musi być powtarzany co kilka lat i zlecany niezależnej firmie. Powinien identyfikować obszary, które są bezpośrednio narażone na kryzys, oraz takie, które mogą być potencjalnie kryzysogenne. Celem badania jest uchwycenie źródła faktycznego zagrożenia. Przy czym kryzys medialny może być dla firmy najmniej dokuczliwy.
Przypomina mi się sytuacja, kiedy analityk biura maklerskiego jednego z zagranicznych banków wydał zerową rekomendację dla akcji polskiej firmy, której wcześniej ten sam bank udzielił kredytu inwestycyjnego. Skutkiem rekomendacji było cofnięcie kredytów kupieckich przez dostawców. W tej sytuacji doniesienia prasowe nie były tak bolesne jak utrata środków na bieżące funkcjonowanie. W końcu okazało się, że za wszystkim stał zagraniczny inwestor, który zamierzał przejąć kontrolę w firmie, skupując za niewielkie pieniądze akcje z rynku. Aby dotrzeć do źródła kryzysu i wyprostować całą sytuację, musieliśmy podjąć wiele działań, m.in. zorganizować dodatkowe finansowanie i opublikować w mediach komunikat, że żadna instytucja nie zamierza zrywać współpracy z tą spółką.
W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele pozycji, które podpowiadają przedsiębiorcom, jak się bronić przed nieetycznym zachowaniem. W mojej ocenie nie zawsze są skuteczne. Gdybym się tylko nimi kierowała, wielu moich klientów dawno zamknęłoby działalność. Na pewno ważne jest ustanowienie kanałów bezpiecznej, anonimowej komunikacji z zarządem, ale bardziej niż instytucja sygnalisty przekonuje mnie ustanowienie męża zaufania, który gwarantowałby, że uwagi lub skargi nie będą rodziły negatywnych konsekwencji.
