Michał Mazur: 3 powody niepowodzeń współpracy między właścicielem a zewnętrznym menedżerem

W przypadku firm rodzinnych decyzja o zaangażowaniu zewnętrznego menedżera, który zaplanuje przyszłość organizacji nie jest łatwa i często budzi opór współwłaścicieli. Czy słusznie?

Po pierwsze, niezbędne jest jasne określenie prerogatyw i zakresu decyzyjnego, który będzie leżał w gestii menedżera. Konieczność uzgadniania wszystkich, nawet bardzo operacyjnych, decyzji będzie wpływać na jego frustrację i spowolnienie tempa prowadzenia biznesu. Jednocześnie samodzielne podejmowanie decyzji w zakresach, które właściciele uważają za istotne, może podważyć ich zaufanie do menedżera. Znam przypadek, gdzie jeden z kluczowych dyrektorów w firmie mającej setki milionów obrotów zrezygnował, gdy właściciel kazał konsultować mu ze sobą decyzje o zatrudnieniu pracownika na wartą 2 tys. złotych umowę‑zlecenie.

Po drugie, należy ustalić zasady nadzoru i rozliczania efektów pracy nowego menedżera. Jeżeli właściciele mają przekonanie, iż rodzinna firma nie nastawia się tylko na zyski, ale na zrównoważony rozwój – muszą to przewidzieć i odpowiednio ustalić z menedżerem mierniki, które będą monitorowane. Na ich podstawie powinna być dokonywana ocena jego skuteczności działania oraz kondycji firmy. Pomaga w tym również powołanie profesjonalnej rady nadzorczej, do której właściciele mogą powołać niezależnego członka rady – mającego doświadczenie i mogącego wspierać ich w prowadzeniu efektywnego nadzoru właścicielskiego.

Po trzecie, ważne jest, aby upewnić się, iż pracownicy rozumieją metody działania nowego lidera, a on rozumie kulturę firmy, do której dołącza. Tak jak w przywołanym przypadku – firma rodzinna rządzi się płynnymi prawami. Często oznacza to, że brak jest ustalonych procedur działania w poszczególnych obszarach biznesowych, a pracownicy są przyzwyczajeni, że w każdej sytuacji zasady działania wyznaczała decyzja właściciela. Zewnętrzny menedżer zazwyczaj przynosi dobre praktyki w zakresie zarządzania firmą – w tym zasady i procedury działania. Jednak aby mogły przynieść pozytywne efekty, muszą być odpowiednio wdrożone, co oznacza właściwe wpisanie ich w kulturę organizacyjną firmy bądź pracę nad zmianą tej kultury.

Jakie kroki należy podjąć, aby wdrożyć nowy model zarządzania organizacją? Jeżeli trzy powyższe aspekty są już pod kontrolą, można skupić się na planowaniu działań naprawczych. Przede wszystkim ważne jest, aby uzyskać obiektywne i głębokie zrozumienie aktualnej sytuacji – zarówno wewnętrznej w firmie (m.in. w zakresie finansów, efektywności operacyjnej i zespołu), jak też zewnętrznej na rynku (m.in. w zakresie rynków zbytu, konkurencji i trendów). Pozwoli to określić silne strony firmy, na których można się opierać, planując dalsze działania, jak również zagrożenia, którym należy przeciwdziałać. Drugim krokiem jest opracowanie planu restrukturyzacji – obejmującego wszystkie analizowane wcześniej obszary, jasno określającego przyszłe działania w czasie i przypisującego konkretne formy odpowiedzialności do poszczególnych zadań. Takim zadaniem może być np. optymalizacja kosztów zakupów bądź pozyskanie nowych grup klientów. Plan taki określa, jakie efekty finansowe są spodziewane w kolejnych okresach oraz jakie mogą być koszty ich uzyskania (np. inwestycji w system informatyczny). Kolejnym krokiem jest zapewnienie, iż rozpocznie się wdrażanie opracowanego planu – w tym celu należy uzyskać akceptację właścicieli, zapoznać z nim pracowników, zorganizować struktury projektowe i rozpocząć monitorowanie postępów. W trakcie wdrażania planu naprawczego na pewno napotykać będziemy niespodziewane wydarzenia – wewnętrzne w firmie i na rynku. Należy pamiętać, że przy realizacji tego typu programów naprawczych zmiany są nieuniknione, i z góry mieć wypracowany proces identyfikacji takich wydarzeń i wprowadzania zmian do planu. Profesjonalnie przygotowany i nadzorowany plan działań naprawczych powinien pozwolić na wdrożenie nowego modelu zarządzania firmą i trwałe przywrócenie pozytywnych trendów rozwojowych.