Aby dostosować się do turbulentnego świata biznesu, firmy muszą stać się bardziej elastyczne – co często oznacza szerszą dystrybucję władzy i odpowiedzialności, a także korzystanie ze zwinnych metod w realizacji projektów. Zmiana kultury organizacyjnej nie jest jednak łatwa, zwłaszcza w wielopłaszczyznowej organizacji. O tym, jak skutecznie przekształcić styl przywództwa w fabryce samochodów, mówi Jens Ocksen, prezes zarządu Volkswagen Poznań.
Współczesny krajobraz biznesowy jest określany jako zmienny, złożony, niepewny i niejednoznaczny. Jakie wyzwania korespondujące z modelem świata VUCA stoją przed Volkswagenem Poznań i jak pan jako przywódca jest na nie przygotowany?
Za każdą składową VUCA kryją się dla biznesu inne wyzwania. Zmienność to sytuacja, z którą mamy do czynienia np. w Europie przy okazji dyskusji na temat wyjścia Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej. Wszyscy się zastanawiają, jaki będzie to miało na nas wpływ. Anglia była i nadal stanowi nasz drugi co do wielkości największy rynek. Nikt nie wie, co się stanie po brexicie, w szczególności – jak w nowej rzeczywistości będą funkcjonowały uregulowania prawne, w tym podatkowe. Mówiąc o złożoności, nie można pominąć obecnych regulacji związanych z emisjami dwutlenku węgla czy nowych systemów pomiaru emisji spalin, takich jak WLTP, regulujących ich dopuszczalną ilość. Wszystkie te złożone kwestie wpływają na to, jak powinniśmy projektować samochody. Sprawy nie ułatwia fakt, że regulacje zmieniają się bardzo szybko, więc trudno za nimi nadążyć. Niepewnością charakteryzuje się szczególnie rynek globalny. Trudno przewidzieć dalszy rozwój sytuacji na linii Waszyngton‑Pyongyang. Turcja, która również jest jednym z naszych największych rynków, też rodzi niepewność. I wreszcie niejednoznaczność – wszyscy wiemy, że są potrzebne regulacje dotyczące emisji dwutlenku węgla. Jednak Niemcy ponad 50% elektryczności pozyskują z węgla i innych nieodnawialnych źródeł. Produkcja pojazdów z napędem elektrycznym będzie miała sens dopiero wtedy, gdy na każdym etapie łańcucha wartości zrezygnujemy z węgla.
Staramy się tak pokierować myśleniem naszych menedżerów, by byli przygotowani na szybką zmianę, jeżeli którykolwiek z tych czynników (zmienność, złożoność, niepewność, niejednoznaczność) stanie się szczególnie dotkliwy. Musimy też przygotować na to pozostałych pracowników. Powinniśmy pamiętać, że stara prawda mówiąca o tym, że gospodarka podlega cyklom koniunkturalnym – po siedmiu latach znacznego wzrostu zwykle przychodzi siedem lat słabego wzrostu – nie odzwierciedla rzeczywistości. Amplituda tych zmian pogłębiła się, a wzrasta także ich częstotliwość – wzrost lub spadek odbywa się bardzo szybko i w nieregularnych odstępach.
W fabrykach należących do Volkswagena pracuje 11 tysięcy ludzi, reprezentantów wielu pokoleń – od baby boomers aż po pokolenie Z. Jak zarządzać tak różnorodnym personelem i utrzymywać wysoką efektywność?
To prawda, że w naszej firmie nadal pracują osoby z powojennego wyżu demograficznego. Wiele najwyższych stanowisk w firmie jest zajmowanych właśnie przez reprezentantów tego pokolenia. Mamy też jednocześnie młodych ludzi należących do pokolenia Z, którzy odbywają np. praktyki zawodowe. Są to dwa zupełnie inne światy, które do siebie nie przystają. Mamy coraz większą grupę osób z pokolenia Y, nazwano ich tak, ponieważ zawsze pytają „dlaczego?” [”Y” to paronim „why”]. Wciąż kwestionują zastany świat i nie chcą się do niego dostosować. Trzeba im wiele rzeczy tłumaczyć, więc musimy ten sposób funkcjonowania przestawić na nowy kurs.
Staramy się uczyć pracowników z tzw. pokolenia powojennego, żeby zrozumieli potrzeby młodych ludzi. Umożliwiamy pracę z domu i w ramach elastycznego systemu godzinowego. Uświadamiamy pracownikom starszego pokolenia, że można pracować z domu i pozostać efektywnym, w ten sposób budujemy zaufanie między pokoleniami. Okazuje się, że praca w domu nie wpływa negatywnie na wyniki – czasem wręcz przeciwnie. Przeszkodą w zaakceptowaniu takiego systemu jest, moim zdaniem, niechęć do utraty kontroli nad pracownikiem, którego nie ma w biurze.
Każdy z naszych menedżerów stanął przed pytaniem, czy chce pozostać tylko menedżerem i dbać o wskaźniki i budżet, czy może chce zostać liderem z prawdziwego zdarzenia.
Natomiast przedstawicielom młodszych pokoleń wciąż powtarzamy, że jesteśmy zorientowani na określone cele. Część pracy można z powodzeniem wykonywać w trybie płynnym, ale w określonych godzinach trzeba być w biurze – wtedy na przykład organizujemy spotkania. Staramy się zbudować strukturę, w której oba pokolenia będą mogły współpracować.
Od 2014 roku w fabrykach Volkswagena w Poznaniu odbywa się transformacja stylu kierowania. Od menedżera do lidera. Co się zmieniło i jaki jest tego skutek?
Zaczęło się od zaprojektowania nowej fabryki we Wrześni w 2014 roku. Kiedy obliczyliśmy wszystkie wskaźniki, takie jak wolumen produkcji czy efektywność linii produkcyjnej, zacząłem się zastanawiać, co możemy zrobić, żeby zmotywować ludzi i dać im poczucie pewności, że wiemy, co robimy. Przeczytałem wtedy książkę High‑Performance‑Organisationen, napisaną przez Wolfganga Jeneweina, profesora Uniwersytetu St. Gallen. Autor był coachem niemieckiej reprezentacji w piłce nożnej, która wygrała Mistrzostwa Świata w Brazylii w 2014 roku, trenował również szwajcarski zespół żeglarski Alinghi, który wygrał Puchar Ameryki. Okazało się, że zalecenia Jeneweina są skuteczne nie tylko dla sportowców, można je również stosować w firmie produkcyjnej. Zaprosiliśmy wtedy profesora Jeneweina do współpracy i prowadzenia szkoleń dla kadry menedżerskiej Volkswagena Poznań.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Są dwa wymiary prowadzenia firmy. Jeden można określić jako twarde zarządzanie. Trzeba wiedzieć, jakim się dysponuje budżetem i jak nim zarządzać. W jakich przedziałach czasowych trzeba wykonać zaplanowane zadania. Z drugiej strony mamy kulturę organizacyjną. Jako przywódcy musimy pamiętać o obu tych wymiarach. Każdy z naszych menedżerów stanął przed pytaniem, czy chce pozostać tylko menedżerem i dbać o wskaźniki i budżet, czy może chce zostać liderem z prawdziwego zdarzenia, który dba o nawiązywanie kontaktów z pracownikami, rozumie ich i motywuje. Podejścia te różnią się diametralnie.
Jak więc zmienić zachowanie menedżerów, żeby byli bardziej liderami?
Trzeba przede wszystkim pamiętać, że taka zmiana w podejściu nie dzieje się od razu. Tą zmianą trzeba sterować tak, by menedżerowie sami chcieli dokonać w sobie zmiany. Dlatego ja sam muszę się starać, by być liderem, dawać szansę moim kierownikom, żeby się rozwijali. Organizujemy dla naszych menedżerów szkolenia z przywództwa realizowane przez St. Gallen Institute for Leadership, podczas których poznają oni zupełnie nowe podejście do zarządzania. Pragniemy, by odpowiedzieli sobie na pytania o to, jak sami chcą być traktowani i jak zarządzają zespołami, czy dają pracownikom możliwości rozwoju, jak z nimi rozmawiają, jak reagują na ich potrzeby, pomysły, inicjatywy.
Jak opisałby pan obecnie panującą kulturę organizacyjną w Volkswagenie Poznań?
Rozdzieliłbym tu dwie rzeczy. Jesteśmy firmą produkcyjną, mamy osoby zatrudnione na linii, które pracują na trzy zmiany. Muszą być w pracy o 6 rano i wychodzą z pracy o godz. 14 – wtedy wchodzi kolejna zmiana. Ci pracownicy nie mogą podejmować decyzji o tym, co będą robili teraz, a co za godzinę – muszą pracować zgodnie ze ściśle określonym harmonogramem pracy. Tak wygląda praca w przemyśle i nie można tu zbyt wiele zmienić, ponieważ na końcu procesu potrzebujemy uzyskać produkt najwyższej jakości.
Praca w biurze z kolei ulega zmianie. Wprowadziliśmy home office i elastyczne godziny pracy. Młodzi liderzy pracują na podstawie zwinnych metod (agile methods). Mamy coraz więcej menedżerów, którzy pracują z wykorzystaniem na przykład metody scrum. Otworzyliśmy też tzw. Zwinny LAB (Agile.Lab) po drugiej stronie Poznania, aby przyspieszyć optymalizacje czasami bardzo skostniałych procesów. W Zwinnym LABie obowiązują kompletnie inne metody pracy. Dwadzieścia dwie osoby co rano odbywają spotkanie, podczas którego omawiają, co będą robić danego dnia oraz jakiego efektu oczekują po ośmiu godzinach.
Staramy się, żeby nasza organizacja była szczuplejsza, zwinniejsza i elastyczniejsza. Ale to wymaga sporej zmiany w postawach kierownictwa, które musi zrezygnować z pewnej części bezpieczeństwa i próbować inaczej podchodzić do kluczowych zadań. Wymagamy od ludzi, by myśleli w kategoriach procesów, a nie obszarów czy pionów, a od procesów, by funkcjonowały w całej organizacji. Taka właśnie inżynieria procesów i zmiana nastawienia kierownictwa to sens istnienia Zwinnego LABu. Jak to działa? Gdy chcemy uszczuplić proces, wybieramy ludzi z różnych poziomów i z różnych działów, którzy są oddelegowywani do pracy w Labie, a ich praca przez kolejne trzy miesiące polega na zaprojektowaniu procesu na nowo. Po trzech miesiącach pracy w Zwinnym Labie, gdzie obowiązują zwinne metody pracy, ludzie wracają do organizacji, żeby wdrażać opracowane narzędzia. Tu niekiedy pojawia się problem, bo osoby, które pracowały w bardzo zmotywowanym zespole i mogły wykorzystywać nowe, elastyczne metody, wracają na stare stanowiska i są konfrontowane z procesami, które jeszcze nie przeszły odnowy. Takie sytuacje są na pewno trudne, jesteśmy jednak dobrej myśli. Od początku istnienia Zwinnego LABu wzięło w nim udział około stu osób, a optymalizacji doczekało się sześć procesów. Po każdym takim okresie nasza organizacja jest bogatsza o tych kilkudziesięciu pracowników, którzy pragną zerwać z codzienną rutyną. To trochę tak, jakbyśmy chcieli wszczepić w różnych działach firmy wirusa motywacji, nowoczesnych metod pracy i innowacyjności.
Wyobrażam sobie, że takie zarażanie może napotykać poważne bariery w organizacji.
Największą przeszkodą, jaka obecnie utrudnia nam realizację celów, jest różny poziom znajomości zwinnych metod wśród naszych pracowników. Załóżmy, że mam pracownika odpowiedzialnego za dany obszar tematyczny, który ma doświadczenie pracy w Zwinnym LABie. Wraca do swojego działu, którym kieruje menedżer niemający tego typu doświadczeń i hołdujący starym stylom pracy. Czy dostanie wolną rękę w testowaniu nowo nabytej wiedzy i utrwalaniu nowych zachowań? To jest obszar, na który musimy bardzo uważać, jeżeli nie chcemy, by zmiany w firmie nie zostały nagle zahamowane. Dlatego staramy się rozmawiać z menedżerami wyższych szczebli, usiłując ich przekonać, by byli otwarci na stosowanie zwinnych metod przez ich pracowników i żeby sami po nie sięgali.
Staramy się, żeby nasza organizacja była szczuplejsza, zwinniejsza i elastyczniejsza. Ale to wymaga sporej zmiany w postawach kierownictwa, które musi zrezygnować z pewnej części bezpieczeństwa i próbować inaczej podchodzić do kluczowych zadań.
Może do końca roku uda nam się zarazić całą firmę, zmieniając styl pracy. Zabiera to trochę czasu, ponieważ każdy nowy proces musi być przede wszystkim bezpieczny i wydajny w sensie ekonomicznym, powinien też pozwalać produkować najwyższej jakości auta. Produkujemy codziennie 1170 samochodów i wszystkie muszą być w pełni sprawne. Każdy jest świadom, że jego praca powinna przebiegać tak, żebyśmy mogli utrzymać ten poziom produkcji. Wprowadzanie głębokich zmian kulturowych przypomina trochę pływanie tankowcem na oceanie – potrzeba trochę czasu, żeby zmienić kurs.
W Poznaniu bezrobocie wynosi mniej niż 2%, a taka zmiana procesów może oznaczać zapotrzebowanie na nowe talenty. Skąd je pozyskać?
To prawda, że czeka nas wielka transformacja, zwłaszcza w Poznaniu‑Antoninku. We Wrześni wprowadzono nową technologię, a potem zatrudniono ludzi, którzy potrafili się nią posługiwać. W Poznaniu będziemy musieli ich szkolić. Mamy coraz więcej robotów, przy jednoczesnym spadku zapotrzebowania na spawaczy, więc będziemy musieli przeszkolić naszych ludzi, żeby m.in. mogli się zajmować konserwacją i utrzymaniem tych urządzeń, a nie tylko wykonywaniem spawów. Będziemy musieli w najbliższych dwóch latach zapewnić wiele programów kwalifikacyjnych z nowych technologii dla pracowników, żeby czuli się u nas bezpiecznie i żeby mogli podjąć się nowych zadań. Możemy z powodzeniem szukać talentów w naszej organizacji.
To był przykład z produkcji, ale podobne wyzwania obserwujemy też w obszarach biurowych. W dziale ds. zakupów praca ma niejednokrotnie powtarzalny charakter. Jedna z naszych pracownic wpadła na pomysł, że akurat jej część zadań może wykonywać oprogramowanie. Zainteresowała się programowaniem BOT‑ów (programy zastępujące ludzi w realizacji możliwych do zalgorytmizowania zadań), które pozwalają pozbyć się rutynowej pracy. Poszukujemy właśnie takich freeków, osób zainteresowanych firmą, które mogą zmieniać ją od wewnątrz.
Talentów szukamy także na uczelniach, z którymi współpracujemy od lat. Dla studentów przygotowaliśmy program „Be The Best”. Mogą aplikować o projekty, których wykonanie następnie im zlecamy. Zwykle chodzi o problem, na którego rozwiązaniu nam zależy. Oczywiście najlepsi studenci zostają potem naszymi stażystami i pracownikami. Prowadzimy też projekt pod nazwą „Formuła student”, w jego ramach sponsorujemy pracę studentów z Politechniki Poznańskiej. Studenci mają zaprojektować samochód wyścigowy – bolid. W tym konkursie uczestniczą studenci z całej Europy. Ale projekt nie polega tylko na tym, żeby stworzyć najszybszą wyścigówkę. Muszą też stworzyć plan sponsoringu, żeby uzyskać brakujące środki, opracować plan marketingowy, opowiedzieć, w jaki sposób chcą wykorzystać bolid, jeśli wygrają. Dzięki temu możemy wyłonić wybitnych młodych ludzi. To daje znakomity obraz zaangażowania, czasem wręcz ofiarności, studentów. Podczas trwania jednej z edycji konkursu opiekun projektu dostawał maile o trzeciej w nocy. Nie pisali do niego jego pracownicy, lecz studenci, którzy jeszcze w nocy siedzieli w laboratorium, bo coś poszło nie tak w testach, więc trzeba było je powtórzyć. Pisali, czy możemy im pomóc w rozwiązaniu tego problemu, żeby zrobić to sprawniej. Właśnie po takim zaangażowaniu poznaje się przyszłych inżynierów.
