Menedżerowie firmy R.Marcobi mogą zmniejszyć zagrożenie wynikające z cenowych posunięć konkurentów przez wzmocnienie komunikacji i podkreślenie atutów oraz wyróżników marki lub przez wprowadzenie nowej i tańszej submarki. Jedyne, czego im nie wolno zrobić, to wziąć udział w wojnie cenowej.
Trudna sytuacja gospodarcza zwykle nie powoduje zachwiania rynku dóbr luksusowych. Nawet w czasie zawirowań rynkowych pozostaje on stabilny lub – paradoksalnie – nawet rośnie. Dobrą kondycję tego segmentu rynku potwierdza wiele opublikowanych niedawno badań i analiz, w tym raport KPMG „Rynek dóbr luksusowych w Polsce 2012” czy raport Bain & Company omawiany przez bohaterów studium przypadku.
I rzeczywiście – luksus umiera ostatni. Tyle że z perspektywy makroekonomicznej. Patrząc z perspektywy mikro, czyli z punktu widzenia przedsiębiorstwa, masowe obniżki u konkurencji muszą powodować niepokój i odruchową chęć do wpisania się w ten trend. Z perspektywy Grażyny i Marka przed przedsiębiorstwem pojawiło się widmo niezrealizowania planów sprzedażowych, utraty klientów na rzecz marek oferujących redukcje cenowe i w efekcie zastoju w rozwoju firmy. Stąd bierze się początkowa chęć Grażyny, by konkurować ceną. Uważam jednak, że to zdecydowanie zły pomysł. W marketingu albo jesteśmy pierwsi, albo nie ma nas wcale. Nie wskakujemy do pociągu, o którym nie wiemy, dokąd pędzi. Poza tym – jak dowodzi np. ostatnia wojna cenowa i rabatowa w branży motoryzacyjnej w latach 2008–2010 w USA – konkurowanie ceną to droga do samozagłady marki (i to jeszcze luksusowej!). A pamiętajmy, że marka to 50–70% wartości firmy. Dlatego w pełni zgadzam się z Robertem i Rafałem i nie rekomendowałabym obniżki cen na markowe wyroby R.Marcobi.
Potrzeba dobrej komunikacji. Co zatem należy zrobić? Zastanówmy się, jakie główne aktywa ma w ręku firma R.Marcobi. Po pierwsze – markę, wykreowaną dużymi nakładami sił i środków przez 20 lat, dobrą polską markę, popularną w środowisku aktorów i celebrytów, a więc trendsetterów i liderów opinii, którzy mogą być trampoliną w komunikacji marketingowej. Po drugie – sygnowane tą marką eleganckie skórzane torby i paski mają niepowtarzalny i oryginalny design, a przy tym są dobrze wykonane. I po trzecie – fakt, że są to wyroby produkowane w Polsce zgodnie z najlepszymi zasadami sztuki, jest sporym atutem przy powszechnym zalewie „chińszczyzny”. A więc zamiast obniżać cenę na nowe wyroby, należy koniecznie wzmocnić markę przez odpowiednią komunikację produktu, który ma się jawić jako perfekcyjne połączenie wartości użytkowych, funkcjonalnych i emocjonalnych.
W marketingu albo jesteśmy #pierwsi, albo nie ma nas wcale
TweetnijJako że ceny luksusowych wyrobów skórzanych wzrosły w ostatnim czasie o ponad 60%, a R.Marcobi podnosił je nawet w nieco szybszym tempie, można obniżyć ceny na stare kolekcje, ale pod warunkiem że towarzyszyłaby temu odpowiednia komunikacja. Dzięki temu firma zainteresuje i w efekcie pozyska nowych klientów.
Jeśli chodzi o nową kolekcję, to radziłabym utrzymać obecny poziom cenowy i wzmocnić komunikację, niekoniecznie przez kosztowne kampanie medialne. Można to uczynić np. przez tzw. celebrity endorsement, czyli wybranie na ambasadora marki popularnej osoby, z której opinią liczy się grupa docelowa. Ekskluzywność i wysoką jakość wykonania produktów można podkreślić, angażując znaną polską modelkę występującą na zagranicznych wybiegach. Tym samym pojawi się szansa zaistnienia na nowych rynkach.
Ryzyko rozwodnienia marki. Alternatywą rozważaną przez menedżerów firmy jest rozszerzenie marki luksusowej o młodą i tańszą markę, które wiąże się z kilkoma czynnikami ryzyka. Zastanówmy się, czy ryzyko nie będzie większe niż korzyści. Pierwszym z tych czynników jest utrata wartości poprzez osłabienie lub rozwodnienie marki podstawowej, która do tej pory umożliwiała uzyskiwanie wysokich cen i marży. Jednak w tym konkretnym przypadku zagrożenie nie jest duże, bowiem R.Marcobi ma na rynku luksusowej galanterii stabilną pozycję i lojalnych klientów. Poza tym stworzenie submarki – derywatu (np. R.Marcobi Young) – mogłoby współgrać z charakterem nowej grupy docelowej, jednocześnie nie zacierając i nie psując charakteru marki podstawowej. Drugą niewiadomą jest pytanie, jak szybko i jakim nakładem środków uda się wykreować nową markę. Ale i tu R.Marcobi ma sporo atutów w rękawie: nową markę można promować i sprzedawać zarówno w istniejącej sieci sprzedaży, jak i w internecie. Trzecie niebezpieczeństwo wiąże się z brakiem doświadczenia w zakresie zarządzania kilkoma markami. Tu Grażyna i Marek będą musieli prawdopodobnie skorzystać z doświadczeń lub konsultingu osób posiadających wiedzę o rynku, konkurencji i potencjalnych klientach nowej marki.
Analizując te czynniki, można dojść do wniosku, że R.Marcobi ma spore szanse na skuteczne rozszerzenie oferty oraz zwiększenie udziałów w rynku dzięki nowej, młodej submarce. Jednak nowa linia produktów musi bezwzględnie mieć cechy wspólne z produktem sygnowanym główną marką, co pozwoli obu liniom zachować status marki premium. Jako że R.Marcobi jest silną i uznaną marką, klienci z większym zaufaniem podejdą do zakupu nowej linii produktów i będą postrzegać nową linię jako innowacyjność marki, co wzmocni jej pozycję na rynku i szanse na wejście w nowe segmenty rynku oraz nowe rynki (Moskwa). Mogą nawet pojawić się synergie i wzrost siły marki pierwotnej.
Przed podobnym dylematem stanęła w połowie lat dziewięćdziesiątych firma Daimler‑Benz, kiedy podjęto decyzję o rozszerzeniu oferty marki Mercedes‑Benz, znanej dotychczas z luksusowych limuzyn, na kompaktowe auta klasy A. Od początku adresowane były one do młodszej grupy klientów, w tym szczególnie do aktywnych kobiet. Auta Klasy A, choć oczywiście prawie o połowę tańsze od np. flagowego modelu Mercedesa Klasy C, zachowały jednak „DNA premium” marki podstawowej. Mimo mniejszych rozmiarów samochód musiał spełniać rygorystycznie przestrzegane standardy komfortu i bezpieczeństwa marki, tak istotne dla jej reputacji. Od 1997 roku, czyli od wprowadzenia na rynek Mercedesa Klasy A, kupiło go ponad 2 mln klientów, a obecnie wszedł na rynek kolejny model. Sukces był tak duży, że koncern zbudował kolejny model kompaktowy Klasę B. W ten sposób producent modeli luksusowych rozszerzył grupę nieosiągalnych wcześniej klientów aut kompaktowych segmentu premium.
PRZECZYTAJ TEKST GŁÓWNY »
Konkurenci obniżają ceny. Czy warto do nich dołączyć?
Sprzedaż, Strategia konkurencyjna Agnieszka Węglarz PL, Paweł Kubisiak PLRosnąca zamożność konsumentów przyniosły rosnącą popularność towarów luksusowych. W efekcie ceny marek luksusowych poszybowały w górę, a dzięki wysokim cenom stały się jeszcze silniej przedmiotem pożądania wielu potencjalnych klientów.
