Ten artykuł możesz także odsłuchać!
O sukcesie najpopularniejszego komunikatora na świecie, skutecznej strategii inwestycyjnej, polskich start‑upach i przedsiębiorcach z pokolenia X opowiada Morten Lund, anioł biznesu, inwestor z branży high‑tech i współtwórca potęgi firmy Skype. Rozmawia Paweł Górecki.
Słyszałem, że początkowo byłeś sceptyczny wobec inwestycji w Skype’a. Z czego to wynikało?
Współpracowałem z branżą telekomunikacyjną, kiedy została zdemonopolizowana na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w krajach skandynawskich. Miałem również jedną z największych cyfrowych firm konsultingowych w Kopenhadze. Nie byłem pewien, że uda nam się podbić rynek ze Skype’em, zwłaszcza że MSN Messenger Microsoftu miał dość dobrą jakość przesyłu głosu, a na rynku dominował komunikator ICQ. Nie mogłem przewidzieć, że ostatecznie uda nam się pokonać tak silnych graczy.
Co zatem zadecydowało o sukcesie Skype’a?
Wydaje mi się, że – podobnie jak w wielu innych przypadkach – kluczowy był tu czas. Problem z inwestycjami polega na tym, że nie jesteś w stanie zaplanować, jaki będzie najbardziej odpowiedni moment na ich przeprowadzenie. Kiedy startowaliśmy ze Skype’em, na rynku było 20 konkurencyjnych firm, jednak – w przeciwieństwie do nas – żadna z nich nie miała technologii peer‑to‑peer*.* My nie potrzebowaliśmy farmy serwerów. Ponadto w tamtych czasach laptopy zaczęły wypierać komputery stacjonarne. Miały kartę dźwiękową i mikrofon. A zatem myślę, że pora była idealna. Możemy to porównać z Uberem i Airbnb. Wiele firm próbowało zrobić to samo, ale Uber i Airbnb weszły na rynek akurat w czasie kryzysu w 2008 roku, kiedy to ludzie zaczęli szukać dodatkowych źródeł zarobków, jak usługi transportowe czy wynajem domu, i nikogo to nie dziwiło. Dlatego myślę, że te megatrendy i odpowiedni czas bardzo często decydują o wielkim sukcesie firm, oczywiście obok odpowiedniego zarządzania i dobrego produktu.
Jakie inne inwestycje poza Skype’em uważasz za powód do dumy?
Jestem niezwykle dumny z firmy Tradeshift, która wkrótce stanie się jednorożcem (firmą wycenianą na ponad miliard dolarów – przyp. red.). Założyłem też mały bank inwestycyjny świadczący usługi doradcze, który nosi nazwę Hippo‑Corn. Firma obecnie rozwija działalność na całym świecie i doradza młodym organizacjom, jak pozyskać kapitał. Byliśmy też częścią firmy Zecco, która rozpoczęła działalność 12 lat temu w Stanach Zjednoczonych, po czym przeszła szereg fuzji, między innymi z Trade King i kilkoma innymi firmami, aż została sprzedana za 300 milionów dolarów dwa lata temu. Jestem z tego wszystkiego bardzo dumny. Obecnie jestem zaangażowany w tworzenie nowej infrastruktury hipoteczno‑mieszkaniowej w krajach skandynawskich i mam nadzieję, że w przyszłości również tu w Polsce. Uwielbiam bawić się z bankami w kotka i myszkę. To sprawia mi wielką przyjemność.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Gdzie tkwi przewaga platform? »
Firmy platformowe rosną dzięki efektom sieciowym
Strategia | Platformy społecznościowe Kacper Winiarczyk PLNa dłuższą metę jedynie odpowiednio duża skala biznesu może zagwarantować przewagę firmom platformowym.
W swojej karierze miałeś też gorsze momenty, w 2009 roku ogłosiłeś upadłość. Jak się wraca do życia po takim doświadczeniu?
To zawsze jest ciekawe doświadczenie. Byłem zamożny, ponieważ byłem częścią Skype’a i sprzedałem siedem firm, zanim skończyłem 34 lata. Bankructwo wydaje się strasznym doświadczeniem, ale ja byłem w pełni świadomy tego, co się dzieje. Zainwestowałem wszystkie pieniądze i gwarancje osobiste w pomysł stworzenia gazety, który mógł odnieść sukces, gdyby nie światowy kryzys finansowy. Ostatecznie całe przedsięwzięcie nie powiodło się, na co nałożyło się również kilka innych nieprzewidzianych zdarzeń. Ciężko było – jak każdemu przedsiębiorcy, który znalazł się w podobnej sytuacji – pogodzić się z utratą samochodów i kolekcji dzieł sztuki, ale nie oznaczało to dla mnie końca świata. Nie wylali mnie z pracy, tylko po prostu sknociłem sprawę. Nie byłem chory. W trakcie kryzysu pracę straciło wielu ludzi, którzy mieli rodziny i byli zależni od pracodawcy. Ja natomiast zawsze mogę wyjść i zainkasować pensję osoby zatrudnionej w handlu za 45‑minutowy wykład o sobie samym.
Nie chcę robić czegoś, z czego nie mógłbym być dumny
TweetnijBankructwo, oczywiście, nie jest normalne. Nie jestem z niego dumny, ale to jest element bycia przedsiębiorcą. Ale dzięki temu wiele się nauczyłem. Nigdy nie byłbym tak szczęśliwy i tak poukładany, gdyby nie tamto doświadczenie. Kiedy jesteś bardzo bogaty w wieku lat 27 czy 34, zaczyna ci odbijać. Bankructwo nauczyło mnie pokory.
Opowiedz, proszę, naszym czytelnikom o swojej strategii inwestycyjnej. Czy jest agresywna, a jeśli tak, jakie wiążą się z tym plusy i minusy?
Strategia to duże słowo. Moja wizja jest prosta. Nie chcę robić czegoś, z czego nie mógłbym być dumny. Moje dzieci – a mam ich czworo – są bardzo zaangażowane w to, co robię. Nasze przedsięwzięcia wymyślamy wspólnie przy stole kuchennym. Czasem udaje nam się zmienić świat, jak było w przypadku Tradeshift czy Skype’a i kilku innych firm. Mamy globalny wpływ. Nie sprawiliśmy, że świat jest lepszy, ale nieco go zmieniliśmy.
Ideologia jest zatem prosta – mieć możliwość wywarcia wpływu na co najmniej milion lub 10 milionów ludzi za pomocą tego, co akurat próbujemy zrobić. Wbrew pozorom nie jest to bardzo trudne. Kierujemy się kilkoma kryteriami. Na przykład nie pracujemy z ludźmi, których nie szanujemy, i nie angażujemy się w przemysł zbrojeniowy.
Bankructwo to nie jest powód do dumy, ale przedsiębiorca musi się z nim liczyć. Moje wiele mnie nauczyło. Nie byłbym tak szczęśliwy i poukładany, gdyby nie tamto doświadczenie.
Ideologia jest prosta, ale przedstawienie strategii jest bardzo trudne. Zmieniam się wraz z otaczającym nas ekosystemem. 10–15 lat temu świat cyfrowy wyglądał zupełnie inaczej. Nie mogłeś umieścić w sieci reklamy, na którą można było kliknąć i zapłacić za produkt, ponieważ nie było opcji realizacji płatności, więc reklama nie mogła zarabiać. Staram się nadążać za tymi zmianami, dlatego coraz uważniej przyglądam się sztucznej inteligencji, Internetowi rzeczy oraz branży FinTech.
Jakie trendy kształtują współczesne start‑upy?
Najważniejszy jest dostęp to darmowej lub prawie darmowej infrastruktury. Jeśli chcesz założyć firmę z przyjacielem, wystarczy podać dane karty kredytowej i kupić dostęp do nieskończenie dużego serwera, podczas gdy 15 lat temu trzeba było kupować te serwery, ustawiać wielkie skrzynie, podłączać i konfigurować. To była masakra – 2–3 miliony dolarów na samą infrastrukturę. Teraz wystarczy 5 dolarów na miesiąc i wszystko się skaluje.
Google i Amazon oferują coraz więcej infrastruktury związanej ze sztuczną inteligencją. Musisz oczywiście wiedzieć, co z tym zrobić – czy wykorzystać do gry w szachy czy do czegoś trudniejszego. Jednak to jest właśnie wiodący trend. Równocześnie mamy też technologię sensorów i przypisywania numerów IP do wszystkiego – nawet koszuli czy okularów.
Trzeci trend to wszechobecność Internetu w smartfonach. Obecnie jestem głęboko zaangażowany w budownictwo. Produkujemy hostele w kontenerach urządzone w stylu skandynawskim. Do dyspozycji gości są apartamenty o powierzchni 50 mkw., taki pięciogwiazdkowy hostel. Wytwarzamy je w Chinach i Dubaju. Pracownicy pochodzą z całego świata, otrzymują bardzo małe wynagrodzenie, ale w przerwach wyciągają smartfony i łączą się z całym globem. Z telefonów korzystamy nawet podczas domowych obiadów. Sięgamy po nie zaraz po przebudzeniu, czasem zapominając pocałować żonę.
Pracujesz na co dzień w Kopenhadze. To dość daleko od Doliny Krzemowej…
Oczywiście często bywam w San Francisco i wiem, co się tam dzieje. Jednak patrząc na scenariusze globalnego wzrostu, widzimy, że nie ma potrzeby skupiać się na Ameryce. Na mapie źródeł wzrostu do czerwoności rozpalona jest Afryka. Niesamowicie rozwija się Azja. Spędzam wiele czasu na rozmowach telefonicznych z San Francisco, ale większość myśli i działań kieruję w stronę Azji i Afryki. Europa również jest martwa, poza Polską. Masz szczęście, że tu mieszkasz, bo ten kraj ciągle się rozwija, coś się dzieje. Mam tu przyjaciół od lat i pomagam już wielu firmom. Lubię Polskę i ludzi, których średni poziom inteligencji jest wysoki. Podoba mi się, że ludzie nie boją się ciężko pracować. W Hiszpanii czy Portugalii jest pod tym względem inaczej.
Wielu dzisiejszych przedsiębiorców to milenialsi, podczas gdy ty reprezentujesz pokolenie X. Jak różnią się te generacje, jeśli chodzi o sposób inwestowania, pozyskiwania środków czy prowadzenie firm?
Wielu młodych ludzi czuje się po prostu upoważnionych do działania. Ja za każdym razem odczuwam pokorę, że mogę rozpocząć jakieś przedsięwzięcie. Ciągle bowiem pamiętam, że kiedy miałem 19–20 lat, zidentyfikowanie obiecującego biznesu było niezwykle trudne, a koszty wysokie. Można było założyć drukarnię, ale zakup drukarki wiązał się z wysupłaniem setek tysięcy dolarów. Nie mieliśmy pojęcia, skąd wytrzasnąć tyle pieniędzy. Młodzi nie mają takich problemów. Dorastają, oglądając w telewizji te wszystkie talent show, więc umieją doskonale grać, są prawdziwymi showmanami, potrafią się sprzedać. Ludziom z naszego pokolenia brakuje tych umiejętności. Większość inżynierów siedziała zamknięta w swoich boksach. Nie było wśród nich showmanów, a raczej maniacy technologiczni mamroczący coś pod nosem.
Nowością jest dla mnie to, że widzimy te młode supergwiazdy biznesu, które potrafią się komunikować, nieustannie się filmują, robią sobie selfie, korzystają z mediów, integrują się. Jednak badania, przeprowadzane chyba przez Uniwersytet w Berkeley, pokazują, że to pokolenie nie jest tak przedsiębiorcze, jakbyśmy sobie życzyli. Oni się również trochę boją, bo mają dostęp do informacji. Jednym z powodów, dla którego w młodości rozpocząłem wiele nowych przedsięwzięć, było to, że nie istniał Internet. Nie wiedziałem, że 9 na 10 firm ponosi fiasko. Młodzi ludzie to wiedzą, dlatego często wolą znaleźć sobie dobrze opłacalną posadę w administracji państwowej. Zyskują szacunek, przyszłe teściowe kochają ich, mają bezpieczne źródło dochodów. Chociaż przedsiębiorczość jest modna, to relatywnie niewielu młodych ludzi zostaje przedsiębiorcami.
