Wycena firmy, a zwłaszcza wycena dokonana przez rynek kapitałowy (w przeciwieństwie do niektórych inwestycji branżowych, gdzie wyceniane być mogą również unikalne synergie właściwe dla danego układu biznesowego),jest pochodną fundamentalnych wskaźników finansowych danego przedsiębiorstwa (EBITDA, zysk, przychody etc.). Wskaźniki te oceniane są w odniesieniu do chwili obecnej oraz do przewidywanej przyszłości. Rynek kapitałowy po prostu „kupuje” przyszłość opartą na potwierdzonej i przejrzystej teraźniejszości i nieodległej przeszłości.
O Surfact wiemy, że jest uznaną firmą działającą w segmencie półproduktów dla producentów kosmetyków i środków czyszczących i w tym segmencie firma dokonała jednego udanego przejęcia. Próba wejścia na nowy rynek (produktowy i geograficzny) poprzez przejęcie ukraińskiej firmy z sektora nawozowego jest na razie nieudana. W ramach wewnętrznej organizacji Surfact pojawiło się wiele niedociągnięć organizacyjnych lub finansowych, w tym zmultiplikowany dział zakupów i problematyczne zarządzenia płynnością. Firma rozważa wejście na nowe rynki produktowe poprzez przejęcia w Czechach i na Węgrzech. Jak te wszystkie elementy pogodzić, celem zwiększenia wartości firmy z perspektywy rynku kapitałowego?
Uważam, że kierownictwu Surfact należy zasugerować rozważenie rewizji przyjętej strategii i harmonogramu realizowanych działań. Statystyki wskazują, że więcej niż połowa transakcji M&A nie daje spodziewanych rezultatów, czyli kończy się mniejszą lub większą porażką. Surfact przekonał się o tym „na własnej skórze” w odniesieniu do inwestycji na Ukrainie. Oprócz tego bolączką firmy są wewnętrzne niedociągnięcia organizacyjne i finansowe. W takiej sytuacji decydowanie się na kolejne przejęcia, i to na nowych rynkach produktowych i geograficznych, może być o ile nie „ucieczką do przodu”, to działaniem obarczonym bardzo dużym ryzykiem.
Powodzenie transakcji M&A jest pochodną wielu czynników. Jednym z kluczowych jest przygotowanie podmiotu przejmującego do takiej transakcji; przygotowanie pod każdym względem, w tym finansowym, organizacyjnym i kulturowym. Brak takiego przygotowania wykładniczo zwiększa ryzyko porażki.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Analitycy nie doceniają naszej firmy. Zróbmy coś!
Ocena Wyników, Analityka Paweł Kubisiak PLPrzed planowanym debiutem giełdowym firma chemiczna została wyceniona przez analityków znacznie poniżej oczekiwań obecnych akcjonariuszy. Zarząd szuka sposobu na szybkie zwiększenie wartości przedsiębiorstwa.
Osobną kwestią, bardziej prozaiczną, jest możliwość „sprzedaży” danej historii i zamierzeń w ramach procesu upublicznia spółki. Czy w obecnej sytuacji realne będzie przekonanie rynku, że ścieżka transakcji fuzji i przejęć jest najlepszą drogą rozwoju i budowy wartości dla Surfact? Na podstawie dostępnych nam informacji można mieć w tej sprawie istotne wątpliwości. Niezbędne może okazać się przede wszystkim skupienie się w pierwszej kolejności na kwestiach wewnątrzorganizacyjnych. Pierwszym krokiem powinno stać się zwiększenie efektywności i poprawa wyników finansowych wskutek wewnętrznej restrukturyzacji. Kolejna rzecz to inwestycja ukraińska. Surfact musi wypracować w tej sprawie jasną strategię, zmierzającą do sanacji zaistniałej sytuacji lub – jeżeli uzdrowienie okazałoby się niemożliwe lub zbyt kosztowne – do odstąpienia od dalszego inwestowania w zagraniczne przedsięwzięcie. Działania w tej sprawie, zwłaszcza w hipotetycznym pesymistycznym scenariuszu, muszą być poparte odpowiednią polityką informacyjną. Surfact musi potrafić wytłumaczyć, że ewentualna porażka na Ukrainie to „wypadek przy pracy” spowodowany obiektywnymi przyczynami zewnętrznymi, który w nie będzie w jakikolwiek sposób rzutował negatywnie na dalsze (zamierzone) przejęcia.
Dopiero po uporządkowaniu istniejącej sytuacji, jeżeli Surfact rzeczywiście uzna, że dalsze przejęcie to najlepsza droga budowania wartości, warto podjąć działania zmierzające w tym kierunku. Jednak każde z planowanych przejęć należy poprzedzić dokładną analizą i wypracowaniem strategii – Surfact musi wiedzieć oraz umieć jasno przedstawić i zakomunikować na rynku, jaką ma wizję w odniesieniu do danego przejęcia, po co je realizuje, jakich synergii oczekuje, w jaki sposób oczekiwane rezultaty osiągnie i jakie są ewentualne kluczowe czynniki ryzyka. Cel, aby szybko zamknąć kolejne transakcje i sprawnie zintegrować kolejne spółki, jest dobry, ale zbyt ogólny. Zarząd firmy powinien wiedzieć, jak to osiągnie i co ewentualnie może mu w tym przeszkodzić. Wydaje się, że podejście polegające na podjęciu w pierwszej kolejności działań wewnątrzorganizacyjnych skutkujących wymierną poprawą wyników finansowych, a dopiero w drugiej kolejności rzetelne rozważenie i realizacja potencjalnych akwizycji,może być ścieżką działań, która sprzyjać będzie budowaniu wartości spółki, w tym w szczególności z perspektywy IPO.
Truizmem, ale chyba wartym przytoczenia, jest stwierdzenie, iż w procesie budowy wartości firmy bardzo ważne, a być może najważniejsze, są dwa elementy: identyfikacja kluczowych celów będących determinantami sukcesu biznesowego oraz określenie sposobów i metod osiągnięcia tych celów. Mówiąc inaczej – firma i jej zarząd muszą widzieć, co chcą osiągnąć i jak to zamierzają zrobić. Jednym z trudniejszych sposobów budowy wzrostu wartości jest rozwój poprzez transakcje M&A, lecz często jest to najszybsza i najskuteczniejsza droga. Rozwój przez akwizycje jest nieporównywalnie szybszy od rozwoju organicznego, jednak firma, która taką strategię budowy wartości przyjmuje, musi być do tego pod każdym względem przygotowana.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Michał Popiołek: budowanie wartości firmy to proces ciągły
Zarządzanie firmą Michał PopiołekCzy można zwiększyć wycenę spółki szybko? Zdecydowanie nie. Ale w średnim terminie jest to możliwe.
Sebastian Król: wartość spółki jest końcowym miernikiem skuteczności zarządu
Zarządzanie firmą Sebastian Król PLJeżeli pomysły i ich realizacja są dobre i właściwie wdrożone, to wartość zazwyczaj rośnie.
