Polskie firmy coraz częściej podejmują zdywersyfikowane działania w celu optymalizacji kosztów, jednak efekty tych działań wciąż nie są satysfakcjonujące. Jedną z kluczowych barier obniżających skuteczność podejmowanych wysiłków jest niezrozumienie przez pracowników celu i przebiegu procesu.
W obliczu niedawnego globalnego kryzysu kluczową kwestią poruszaną na zebraniach zarządów większości przedsiębiorstw było zarządzanie kosztami. Nic w tym dziwnego, bowiem firmy redukowały wydatki, by przetrwać. Mogłoby się wydawać, że dziś, w czasach relatywnie dobrej koniunktury, przedsiębiorstwa powinny kłaść mniejszy nacisk na redukcję kosztów. Tymczasem, według ubiegłorocznego raportu Thriving in uncertainty. Deloitte’s first biennial cost survey: Cost improvement practices and trends in Europe, wszystkie polskie firmy planują przeprowadzenie optymalizacji kosztowej w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Ponadto 71% polskich menedżerów planuje zarządzić redukcję kosztów we wszystkich działach w swojej firmie, a 57% planuje wzmocnienie istniejących programów poprawy wydajności. Autorzy raportu podkreślają, że polskie firmy, podobnie jak te z Europy Zachodniej, zamierzają ciąć koszty, by uwolnić zasoby potrzebne do rozwoju działalności. Równocześnie obawiają się niestabilnej sytuacji makroekonomicznej, trudnych do przewidzenia regulacji prawnych, a także wahań kursów wymiany walut i nowych technologii, które potrafią skutecznie zaburzyć dotychczasowy biznes.
Efektywne zarządzanie kosztami wciąż jest jednym z ważniejszych wyzwań polskich menedżerów, którzy w ciągu ostatnich dwóch lat podejmowali więcej prób w zarządzaniu kosztami niż menedżerowie z innych krajów. 86% polskich respondentów deklarowało implementację szerokiego programu w celu restrukturyzacji i zarządzania kosztami w całych jednostkach, 71% zredukowało w jakiejś mierze ponoszone koszty lub wprowadziło inicjatywy mające na celu poprawę wydajności. W ciągu ostatnich dwóch lat aż 86% respondentów z Polski pracowało nad dokładniejszym prognozowaniem i raportowaniem, a 57% rozbudowywało infrastrukturę informatyczną w celu lepszego mierzenia efektywności.
Para idzie w gwizdek
W ciągu dwóch lat polscy menedżerowie korzystali z większej liczby różnorodnych narzędzi niż ich koledzy z innych krajów. Można się więc spodziewać, że oszczędności wynikające z działań polskich menedżerów będą większe niż te, które osiągnęli ich zagraniczni koledzy. Tymczasem ponad połowa polskich liderów poniosła porażkę. Biorąc pod uwagę, że średnia nieudanych projektów optymalizacyjnych dla wszystkich badanych krajów wynosiła właśnie 57%, można było liczyć na lepsze wyniki. Dalsza analiza raportu ujawnia inne niepokojące sygnały. Żadna z badanych rodzimych firm nie planowała zmniejszenia kosztów o więcej niż 20%, przy czym 14% z nich w ogóle nie ustaliło planowanej wartości redukcji. Znakomita większość, bo 57%, walczy o zmniejszenie kosztów o mniej niż 10%.
Jak skutecznie przygotować firmę do optymalizacji
Najważniejsze jest zdefiniowanie celu: oszczędności są tylko narzędziem realizacji ambitniejszego planu podniesienia rentowności. Ważnym czynnikiem powodzenia optymalizacji jest wiedza ekspercka dotycząca zarówno obszaru podlegającego zmianie, jak i prowadzenia projektów. Wszystkie decyzje muszą się opierać na merytorycznych przesłankach i rzetelnej analizie precyzyjnie wybranych danych. Już na tym etapie pojawiają się pierwsze bariery, z których najpoważniejszą jest opór przed zmianą.
Do sukcesu optymalizacji jest konieczne zaangażowanie załogi. Dlatego sponsor projektu musi wziąć za niego odpowiedzialność i rozmawiać z załogą o wadach zastanej sytuacji i o możliwych do uzyskania korzyściach płynących z nowego rozwiązania. Doświadczenie pracowników i ich współpraca w modelowaniu nowego rozwiązania są nieocenione dla skutecznego procesu optymalizacji. Poza tym współudział rodzi współodpowiedzialność, która wreszcie pozwoli załodze otworzyć się na nowe możliwości i opuścić strefę komfortu.
Projekt musi więc zostać właściwie umocowany jako strategiczna inwestycja w rozwój, baza kosztowa – uwiarygodniona, a postępy – monitorowane.
Iwona Pękala, prezes, 4optima
Z czego wynika tak niewielka skuteczność polskich przedsiębiorstw? Według badania, największą barierą – wskazaną przez 71% respondentów – jest niezrozumiałość procesu optymalizacji w organizacjach, która wynika z nieumiejętności zarządzania zmianą i braku odpowiedniej strategii implementacji. Tak odpowiedziało aż ponad 70% menedżerów z Polski – ponad dwukrotnie więcej, niż wynosi średnia dla wszystkich krajów biorących udział w badaniu. Ponadto powodzenie procesu optymalizacji czy obowiązek cięcia kosztów często spada na menedżerów średniego szczebla, którzy są pozostawieni bez wsparcia swoich przełożonych.
Polskie firmy powinny raz jeszcze przemyśleć swoje procesy optymalizacyjne, biorąc pod uwagę potrzeby określone na drodze rzetelnych analiz. W zależności od tego, czy tniemy koszty, żeby przetrwać, czy optymalizujemy przedsiębiorstwo, by się rozwijać, będziemy zmuszeni do zastosowania zupełnie innych narzędzi.
Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne i Edward J. Coyne, autorzy artykułu Gdy musisz natychmiast ciąć koszty (HBRP nr 96, luty 2011), dają menedżerom średniego szczebla wskazówki co do tego, jak ograniczyć koszty administracyjne firmy o 10, 20, a nawet 30%. Większość proponowanych przez nich rozwiązań ma zasięg ograniczony do jednego działu i zakłada niewielką ingerencję w te elementy procesu, które występują na przecięciu pionów organizacji oraz nie zakładają zmiany samej strategii firmy. Autorzy zaznaczają, że stosowanie pojedynczych rozwiązań nie przynosi efektu. Aby osiągnąć cel i ograniczyć koszty, trzeba podjąć co najmniej dziesięć opisanych działań.
W zależności od tego, czy tniemy koszty, żeby przetrwać, czy optymalizujemy firmę, by się rozwijać, będziemy zmuszeni do zastosowania zupełnie innych narzędzi.
Autorzy ponadto zakładają, że inicjatywy służące szybkim, ale cząstkowym, zwycięstwom zwykle dezorganizują działanie firmy w stopniu wprost proporcjonalnym do głębokości cięć. Im więcej chcemy zaoszczędzić, tym bardziej roście ryzyko zahamowania dalszego rozwoju organizacji. Zatem drobne korekty pozwalają na zaoszczędzenie 10%, ale zwiększenie oszczędności o 20% wymaga już zaprojektowania niektórych procesów od nowa i reorganizacji działu, dzięki czemu można wyeliminować najmniej potrzebne czynności. Gdy oczekujemy, że oszczędności wzrosną o 30%, koniecznie trzeba usprawnić działania podejmowane przez różne działy, a może nawet wyeliminować niektóre projekty.
Twoje własne podwórko
Zmniejszenie wydatków danego działu do 10% nie wymaga zmiany powiązań pomiędzy innymi elementami organizacji. Większość firm podejmuje kroki, by zrezygnować z uznaniowych przywilejów dla członków załogi, dodatkowych świadczeń – takich jak imprezy okolicznościowe, bilety na wydarzenia kulturalne lub zwroty opłat za studia. Takie działania pozwalają zaoszczędzić potrzebne środki, ale odbijają się negatywnie na morale zespołu. Autorzy artykułu sugerują, że czasem wystarczy uszczelnić obecne wydatki. Sposobem na to jest proponowane przez autorów skomasowanie kosztów. Można więc połączyć imprezy odbywające się w różnych działach albo zorganizować spotkanie okolicznościowe tego samego dnia co niezbędne szkolenie. Oprócz komasowania wydatków można po prostu lepiej je kontrolować. Dotyczy to zwłaszcza tych związanych ze wsparciem danego działu. Autorzy podają, że od 15 do 20% z nich nie podlega wystarczającej kontroli. Należy więc ograniczyć wydatki wpadające do kategorii „inne”, by zwolnić środki na potrzebne inwestycje. Oczywistym krokiem zmierzającym do uszczelnienia budżetu byłoby ograniczenie podwyżki płac. Wielu menedżerom wydaje się, że ich pracownicy zarabiają za mało, ale by to stwierdzić, trzeba przeprowadzić analizę płac na tle rynku. Jeżeli utrzymują się na podobnym poziomie, należałoby ograniczyć podwyżki pensji do poziomu o 1–2% niżej niż zeszłoroczna średnia w całej firmie.
Jak mierzyć i kontrolować koszty związane z działalnością wspierającą
Procesy wspierające nie są głównym tematem zainteresowań osób zarządzających organizacjami, co nie znaczy, że nie są one istotne. Ważne jest, aby były odpowiednio zarządzane, a to znaczy, że zajmowanie się nimi nie powinno pochłaniać zbyt dużo czasu i energii. Kluczowe w tym celu jest skumulowanie w jednym miejscu wszystkich istotnych danych, tak abyśmy mogli do nich sięgać wtedy, kiedy jest to dla nas istotne – bez zbędnego angażowania wielu osób w ich pozyskiwanie czy analizy. Firmy powinny korzystać z nowoczesnych narzędzi informatycznych. Ale jak wybrać te najlepsze? Należy postawić przede wszystkim na prostotę, funkcjonalność, skuteczność, a także elastyczność i łatwość dostosowywania rozwiązań do zmieniających się warunków.
Gromadzenie danych powinno być jak najbardziej zautomatyzowane i odbywać się na bieżąco. Taki sposób zarządzania daje nam możliwość mierzenia kosztów związanych z działalnością wspierającą oraz ich ewentualnego ograniczania czy zwiększania. Procesy wspierające działalność firmy mogą wypełniać swoje zadania jedynie wtedy, gdy zarządzanie nimi będzie sprawne i bezproblemowe.
Sylwia Ciemińska, Business Development Manager, Edenred Polska
Niezależnie od tego, które z powyższych kroków zdecydujemy się wykonać, dobrze jest powrócić do trzech ostatnich cykli prac nad budżetem. Być może kryją się tam inne szanse na poprawę produktywności, które zgłosiły poszczególne zespoły, ale z różnych powodów nie zostały wykorzystane.
Apetyt rośnie
Wiemy już, jak osiągnąć oszczędność na poziomie 10%, ale jak dojść do 20%? Menedżerowie, którzy stają przed tym ambitnym zadaniem, często mają pokusę, by po prostu zmniejszyć zespół, jest to jednak droga donikąd. Autorzy twierdzą, że znacznie lepsze efekty przynosi pozbycie się dużej części zadań. Należy najpierw ocenić, które z nich generują więcej kosztów niż korzyści. Często wymaga to gruntownego przeprojektowania procesów, ale pozwoli pracownikom skupić się tylko na tych zadaniach, które są naprawdę istotne.
Autorzy zakładają, że inicjatywy służące szybkim, ale cząstkowym, zwycięstwom zwykle dezorganizują działanie firmy w stopniu wprost proporcjonalnym do głębokości cięć.
Warto przyjrzeć się temu, jak przebiega współpraca załogi z kontrahentami firmy. Jeżeli pracownicy są odpowiedzialni za dostarczanie, gromadzenie lub przetwarzanie informacji napływających z innych działów, może być to sygnał, że w skali całej firmy koszty przewyższają korzyści. Autorzy radzą, by rozbić tego rodzaju zadania na mniejsze elementy – pod względem regionów geograficznych lub linii produktowych – oraz ustalić, w których przypadkach wysiłek twojego działu nie jest uzasadniony.
Innym sposobem na zmniejszenie liczby obowiązków może być pozbycie się funkcji koordynatora, którego rolą jest wyłącznie przekazywanie informacji pomiędzy wieloma działami w firmie. Autorzy artykułu wskazują na wymierne korzyści płynące z wyeliminowania łączników: „Niedawno wskazaliśmy pewnej firmie sposób na zaoszczędzenie ponad 600 tysięcy dolarów rocznie tylko dzięki pozbyciu się koordynatorów pomiędzy działem HR a innymi działami ulokowanymi w tym samym budynku. Koordynatorzy odgrywali istotną rolę w przypadku działów, których operacje były rozrzucone po całym kraju, ale mieli mniejsze znaczenie dla działów zlokalizowanych po sąsiedzku”.
Jak skutecznie optymalizować procesy magazynowe w firmach produkcyjnych
Często pozornie niewielkie usprawnienia w procesach magazynowania przynoszą największe korzyści. Jednym z dobrych przykładów może być etykieta logistyczna i kody kreskowe GS1, stosowane na opakowaniach w magazynie. Firmy, które wykorzystują skalowalne etykiety w zarządzaniu procesami, wskazały szereg korzyści płynących ze stosowania takich standardów. Wyeliminowane zostały choćby ręczne wprowadzanie danych o dostawach do systemu informatycznego i związane z tym błędy oraz ograniczono ewidencję papierową. Jednocześnie zyskano możliwość prowadzenia inwentaryzacji w sposób ciągły i dostęp do pewnych informacji na temat dostarczanych towarów, dzięki czemu wyeliminowano zwroty wynikające z pomyłek w wydaniach.
Po standardy zwykle sięgają te firmy, które przeszły już etap wewnętrznej restrukturyzacji i zaczynają szukać możliwości usprawnienia przepływu materiałów i informacji w otoczeniu. Bez wspólnego systemu identyfikacji i wymiany informacji integracja działań z kontrahentami jest niemożliwa. Warto zatem skorzystać ze zgromadzonych przez nich doświadczeń i wiedzy zapisanych w standardach GS1.
Elżbieta Hałas, CEO, GS1 Polska
Kolejne z proponowanych działań dotyczy przebudowania istniejących procesów administracyjnych. Niektóre działy są zmuszone przygotowywać wyczerpujące sprawozdania dotyczące krótkich okresów, które i tak nie są w pełni wykorzystywane. W takim wypadku należy przyjąć dłuższe okresy sprawozdawcze lub wolniejsze tempo raportowania. Do codziennych obowiązków pracowników wielu firm należy uciążliwe weryfikowanie wszystkich danych pochodzących z lokalnych oddziałów, i to pomimo tego, że błędy zdarzają się niezwykle rzadko lub odchylenia są pomijalne. Należy się zastanowić, czy nie warto zrezygnować z tego rodzaju działań lub wykonywać je rzadziej.
Często zdarza się też, że procesy administracyjne przebiegające w organizacji stają się niewydajne lub nieefektywne, a ich identyfikacja i zmiana przyczynia się do zaoszczędzenia dodatkowych środków. Może to dotyczyć tych działań, które polegają na pozyskiwaniu określonych danych. Niektóre z nich z biegiem czasu mogą okazać się niepotrzebne lub ich zbieranie może zostać zautomatyzowane przez odpowiedni program. Powinieneś też zastanowić się nad zmianą czasu wykonywania pracy przez twój zespół lub kolejności zadań, tak by realizować je sprawniej.
Kolejna sugestia dotyczy eliminowania odstępstw od normalnych procesów. Często wymagają one podejmowania wyjątkowych czynności, które bywają znacznie bardziej kosztowne. Autorzy radzą, jak zabezpieczyć proces przed takimi wyjątkami: „Swego czasu odkryliśmy, że realizacja »czystego«, czyli właściwie wypełnionego, wniosku o wypłatę odszkodowania kosztuje pewną dużą firmę z branży ubezpieczeń zdrowotnych o 80% mniej niż obsługa nietypowego roszczenia. Dzięki przeprojektowaniu formularzy i wyeliminowaniu pozbawionych znaczenia wyjątków nasz klient zredukował o ponad połowę koszty zajmowania się nietypowymi wnioskami”.
Zmiana firmy od środka
Żeby osiągnąć oszczędności na poziomie 30% i więcej, musisz wyjść poza swój dział i przyjrzeć się temu, jak jego praca zazębia się z tymi elementami procesu, które należą do pozostałych działów. Zdarza się na przykład, że poszczególne działy podejmują nieskoordynowane decyzje zakupowe. Tym samym nie wykorzystują skumulowanej siły przetargowej lub nie wykorzystują zasobów, które inne jednostki już posiadają. Szczególnie często dotyczy to artykułów biurowych. Tymczasem gdyby firma skoordynowała zakupy wszystkich działów, mogłoby się okazać, że może liczyć na pokaźne zniżki od dostawców. Oszczędzać w ten sposób można na podróżach służbowych. Załóżmy, że dana firma wysyła pracowników różnych pionów w te same miejsca. Gdyby poszczególne działy połączyły siły, mogłyby razem negocjować znaczne upusty w wybranych hotelach.
Innym sposobem na generowanie dużych oszczędności jest przenoszenie niektórych kosztów pomiędzy jednostkami. W jakich sytuacjach można stosować takie działanie? Autorzy artykułu przytaczają przykład, gdzie współpracująca z nimi firma zatrudniała aż dziesięciu ludzi umiejscowionych w trzech różnych działach tylko po to, by sprawdzali dokładność danych przysyłanych przez lokalne jednostki zajmujące się sprzedażą. „Żaden pojedynczy dział nie potrafił przekonać szefa sprzedaży terenowej, by zrobił coś z niedbałym podejściem podwładnych do pracy. Sytuacja zmieniła się dopiero wtedy, gdy podliczono łączne koszty zatrudnienia kontrolerów i obciążono nimi jego dział”.
Jak skutecznie zarządzać zmianą w trakcie procesu optymalizacji
Nieodzowną częścią zarządzania zmianą przy dużych procesach optymalizacyjnych jest przekonanie całej organizacji, że taka zmiana jest konieczna. Kluczowe jest przedstawienie odpowiedzi na pytanie: dlaczego organizacja jej faktycznie potrzebuje? Działania komunikacyjne powinny skoncentrować się na podkreśleniu faktu, że procesy optymalizacyjne tkwią bardzo głęboko w strategii firmy.
Jednak nawet perfekcyjna komunikacja może nie wystarczyć. Skuteczne zmiany w zakresie optymalizacji kosztowej muszą płynąć z wnętrza kultury organizacyjnej firmy. To ludzie i ich zaangażowanie decydują o jej przyjęciu i skutecznym wdrożeniu. Dlatego w trakcie wdrażania procesów optymalizacyjnych priorytetem powinno być dbanie o pracowników reprezentujących wszystkie szczeble. Kluczowa jest otwartość firmy na informację zwrotną i wdrażanie procesów organizacji uczącej się.
Zmiana powinna być dobrze zarządzana i komunikowana na każdym etapie jej wdrażania. Dobry plan i zespół wdrażający, skuteczna metodologia projektowa, zaangażowanie zarządu i konsekwentne śledzenie efektów to czynniki sukcesu każdego procesu optymalizacji. Za tym powinna podążać komunikacja wspierająca każdą zmianę, która powoduje, że zmiana żyje.
Dawid Robak, dyrektor finansowy, Lafarge w Polsce
Kolejnym sposobem na zwiększenie oszczędności może być zlecanie niektórych czynności biznesowych firmom zewnętrznym. Oddanie prac związanych z przygotowaniem listy płac, zarządzaniem świadczeniami pracowniczymi czy rekrutacją dostawcy profesjonalnych usług może uwolnić pokaźne środki w twojej firmie, obniżyć koszty administracyjne, a nawet sprawić, że twoje własne procesy będą znacznie efektywniejsze.
Problem, z którym boryka się wiele firm, jest związany z analizowaniem tych samych zdarzeń niezależnie przez różne podmioty i pod różnym kątem. Oznacza to, że opracowanie jednego zagadnienia często się dubluje, a praca wielu działów idzie na marne. W tym przypadku wystarczy zaangażować niezależną jednostkę do przeprowadzenia rzetelnej analizy lub zlecić zadanie jednemu działowi, który wykorzystywałby dane płynące z innych pionów organizacji.
Istnieje jeszcze jeden istotny aspekt współpracy pomiędzy działami. Czasem, by zrealizować ambitny plan ograniczenia kosztów w całej firmie, ty sam musisz podważyć i przemyśleć na nowo funkcje jednostki, którą zarządzasz, a szczególnie to, jak wpływa ona na pracę innych pionów. Tak jak pozostali menedżerowie często nie wiedzą, w jakim stopniu obciążają twój zespół, tak i ty możesz nie zdawać sobie sprawy z tego, ile dodatkowej pracy kosztuje innych współpraca z tobą. Otwarty dialog mógłby pomóc zidentyfikować dodatkowe możliwości usprawnienia pracy pomiędzy twoim a pozostałymi działami, co w efekcie doprowadziłoby do redukcji kosztów w całej firmie.
Jakich błędów unikać przy optymalizacji przedsiębiorstwa
Główną przyczyną problemów firm z optymalizacją jest rezygnacja z poszukiwania nowych rozwiązań i obawa przed zmianą. Dotyczy to pracowników, którzy niezbyt chętnie angażują się w proces i wolą unikać dodatkowej pracy. Z kolei zarządzający obawiają się kosztów nowych wdrożeń, a nie mając przekonania co do efektów, wolą nie podejmować żadnych działań. Przedsiębiorstwa, które rozwijają się dynamicznie, większą wagę przykładają do wzrostu przychodów niż do optymalizacji kosztów, w efekcie podejmują te działania zbyt późno.
Ponadto przedsiębiorstwa nie zwracają uwagi na kwestie niestrategiczne. Z jednej strony jest to prawidłowe działanie, bo lepiej skupić się na tych aspektach działalności, które mają decydujące znaczenie dla wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Z drugiej – skumulowane oszczędności z kilku obszarów mogą stanowić dodatkowe dziesiątki czy setki tysięcy złotych. Problemem jest również występujący niedobór specjalistów, zarówno wewnętrznych, jak i niezależnych, którzy mogliby dokonać właściwej weryfikacji kosztów.
Sam proces optymalizacji nie należy do łatwych, a jego efektywność zależy od wielu elementów. Firmy powinny jednak stale poszukiwać bardziej opłacalnych rozwiązań.
Tomasz Ostrowski, partner, Grupa Rewit
Jeżeli powyższe działania okażą się niewystarczające dla osiągnięcia 30‑procentowych oszczędności, trzeba będzie wytoczyć ciężkie działa. Mowa o bolesnej, ale często koniecznej, redukcji zadań i projektów, które prowadzi twój dział. W tym celu należy stworzyć listę potencjalnych cięć. Listę powinny zaopiniować pozostałe jednostki. Zacznij od tych projektów, które wymagają nadmiernie wysokiego nakładu pracy – niewspółmiernego do kosztów. Może chodzić o konkretną linię produkcyjną, region lub segment rynku, który nie przynosi zysków lub przynosi zysk niższy od średniej w firmie.
Na froncie optymalizacji
Niezależnie od tego, czy przyjmujemy perspektywę krótkoterminową i chcemy ograniczyć wydatki przedsiębiorstwa, czy też liczymy na długoterminową efektywność firmy, zawsze musimy dobrać odpowiednie narzędzia do strategii. Należy pamiętać, że optymalizacja pojedynczych elementów funkcjonowania organizacji może oddziaływać negatywnie na kondycję całego przedsiębiorstwa. Greg Satell, opisując ten problem w artykule Optimizing Each Part of a Firm Doesn’t Optimize the Whole Firm (opublikowanym na hbr.org w styczniu 2016 roku), przywołał przypadek generała Stanleya A. McChristala, dowódcy Połączonego Dowództwa Operacji Specjalnych w Iraku. W roku 2004 jego żołnierze wygrywali jedną bitwę po drugiej, ale z jakiegoś powodu przegrywali całą wojnę. Okazywało się, że za każdym razem, gdy osiągali przewagę, przeciwnik modyfikował swoją taktykę. W efekcie, choć każdy komandos i analityk wykonywał swoje obowiązki na najwyższym poziomie, to jednak armia nie działała wystarczająco efektywnie. Praktyka pokazała potem, że po każdej akcji wywiadu stosy materiałów z danymi o znaczeniu strategicznym czekały całe tygodnie, zanim ktoś po nie sięgnął. Innym razem analityk odkrywał przełomową informację, ale nie udawało się w porę przekazać jej jednostkom bojowym z powodu skomplikowanego procesu, angażującego dowództwo na niemal każdym szczeblu.
Jak skutecznie zoptymalizować działalność logistyczną
Klienci prowadzą biznesy tam, gdzie akurat wiodą ich prawa podaży i popytu, zaś rolą logistyki jest dotrzymywać im kroku. Dlatego elastyczność to podstawowe oczekiwanie wobec operatorów logistycznych. Nieograniczony dostęp do informacji czyni z każdego klienta i konsumenta wytrawnego i wymagającego znawcę nie tylko dóbr i usług, ale też całej obsługi i otoczki związanej z ich dostarczeniem. Jestem zdania, że kosztami konkurują ci, którzy nie potrafią rywalizować w żaden inny sposób. Lepiej jest uciekać do przodu, dopracowywać produkty logistycznie, łańcuchy dostaw, zabezpieczać zasoby klientów, aby można było świadczyć usługi w sposób powtarzalny.
Istotne jest też, aby budować przewagę na wyprzedzaniu konkurentów w wyścigu do wykwalifikowanych pracowników i rozwiązań technicznych w zakresie logistyki magazynowej i transportowej oraz systemów informatycznych. Wszystkie te zasoby, niejako przetworzone przez kulturę organizacyjną i strategię operatora logistycznego, pozwalają stworzyć wyjątkowe usługi, za które klient zechce zapłacić, pod warunkiem że dostrzeże wyróżniające je wartości.
Dlatego też logistyka powinna bardzo dokładnie realizować oczekiwania zleceniodawców, nie tracąc równocześnie z oczu satysfakcji klienta końcowego lub konsumenta. Podejmując działania optymalizacyjne, warto pamiętać o starym powiedzeniu: „Nie zawsze najkrótsza droga prowadzi do celu”.
Grzegorz S. Woelke, prezes, VIVE Transport i VIVE Logistic Services
McChristal zrozumiał, że problem nie wynika z braku zdolności jego ludzi, ale z braku umiejętności współpracy. Gdyby był prezesem firmy lub menedżerem, prawdopodobnie skorzystałby z pomocy zewnętrznych ekspertów i konsultantów, którzy pomogliby mu przewidzieć nadchodzące trendy, zasypać silosy i zreorganizować zespoły. Jednak w przypadku wyszkolonych, elitarnych jednostek bojowych, których siłą jest wdrożona rutyna i styl przeprowadzania operacji wojskowych, takie podejście byłoby nieskuteczne. Generał zauważył, że choć każdy analityk, zwiadowca i komandos wykonuje swoje obowiązki z najwyższą precyzją, to żaden z nich nie dostrzega wspólnego celu wszystkich tych działań. Aby temu zaradzić, przeorganizował centrum dowodzenia tak, by umożliwić interakcje pomiędzy wszystkimi grupami. Poszczególne jednostki były przez to nieco spowolnione, jednak całościowa efektywność operacji wojskowych wzrosła kilkunastokrotnie.
W wielu firmach te same zdarzenia analizowane są niezależnie przez różne podmioty i pod różnym kątem – opracowanie jednego zagadnienia często się dubluje, a praca wielu działów idzie na marne.
Menedżerowie często wpadają w pułapkę przeceniania pojedynczych cięć kosztów, nie dostrzegając, jak te szybkie zwycięstwa w poszczególnych działach wpłyną na całą firmę w długiej perspektywie. Przeprowadzenie optymalizacji nie jest łatwym zadaniem. Wymaga bowiem rzetelnej diagnozy sytuacji, znalezienia odpowiednich rozwiązań i dopasowania ich do specyfiki naszego biznesu. Optymalizacja jest trudna, ponieważ od jej przebiegu oraz zrozumienia i zaakceptowania zmian przez pracowników zależy dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Mając świadomość, jak wielkie znaczenie dla sukcesu firmy ma optymalizacja, redakcja magazynu „Harvard Business Review Polska” przeprowadziła wśród swoich partnerów ankiety, których zapis prezentujemy w ramkach towarzyszących niniejszemu opracowaniu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj komentarze ekspertów »
Nie bójmy się rewolucji
Zarządzanie przedsiębiorstwem, Koszty Iwona Pękala PL, Konrad Myśliński PLSzybkie zwycięstwa mogą prowadzić do jeszcze wyższych kosztów, lub nawet do zatorów w procesach.
Kontrolować czy ufać: transparentne wydatki służbowe
Zarządzanie przedsiębiorstwem, Koszty Anna Derlacka PLWydatki służbowe to temat kontrowersyjny w każdej firmie. Na tym polu zawsze istnieje ryzyko pomyłek lub nadużyć. Choć wszystkich nigdy nie da się wyeliminować, to można starać się je ograniczyć.
Proste innowacje dają olbrzymie korzyści
Innowacje, Zarządzanie przedsiębiorstwem Elżbieta Hałas PLSieć drogerii Rossmann od lat aktywnie stosuje standardy GS1, dotyczące identyfikowania towarów. Czy podobny system może działać u dostawców?
Koszt energii to nie tylko cena
Zarządzanie przedsiębiorstwem, Koszty Tomasz Ostrowski PL, Piotr Witek PL, Krzysztof Oczko PLFirmy, które planują zmniejszyć koszty związane z energią elektryczną, powinny zacząć od wykonania gruntownych analiz uwzględniających własne potrzeby, rynek dostawców usług i otoczenie prawne.
