Dyrektorzy ds. innowacji muszą się zmierzyć z syndromem „nie wynaleziono tutaj”, niechęcią do podejmowania ryzyka oraz kulturą komunikacji odgórnej, aby skutecznie nawiązać współpracę ze start‑upami deep tech.
Przepływ kapitału do start‑upów deep tech zaczyna przypominać rwący strumień. W latach 2016–2020 roczne inwestycje w start‑upy koncentrujące się na komercjalizacji nowych technologii, takich jak biotechnologia, robotyka i obliczenia kwantowe, wzrosły pod względem wartości z 15 mld USD do 60 mld USD na całym świecie, przy czym średnia prywatna inwestycja wzrosła ponad trzykrotnie. Corporate venturing (CV) – drugie co do wielkości źródło tego finansowania – wzrosło z 5,1 mld USD w 2016 r. do 18,3 mld USD w 2020 r.
Deep technology lub hard tech to klasyfikacja organizacji lub firmy typu start‑up, której celem jest dostarczanie rozwiązań technologicznych opartych na istotnych wyzwaniach naukowych lub inżynieryjnych.
Intencje stojące za inwestycjami korporacyjnymi w sektorze deep tech są jasne. Teoretycznie CV w tym obszarze umożliwia firmom szybkie zdobycie doświadczenia w zakresie najnowocześniejszych technologii i wprowadzanie potencjalnie przełomowych innowacji bez konieczności budowania wewnętrznych zdolności od podstaw. W rzeczywistości jednak finansowanie takie może wiązać się z poważnymi przeszkodami, jak czas wprowadzenia na rynek, który często przekracza pięć lat, oraz większe ryzyko nieodłącznie związane z nowatorskimi i złożonymi technologiami. Trudności te podkreśla analiza, którą przeprowadziliśmy na podstawie danych CV z 46 międzynarodowych firm, które zostały zebrane pod auspicjami IESE Business School w 2018 roku. Wykazała ona, że aż 68,9% inicjatyw nie przynosiło oczekiwanych rezultatów.
By lepiej zrozumieć największe bariery na drodze do sukcesu w deep tech CV wraz z taktykami, które dyrektorzy ds. innowacji (CINO) mogą wykorzystać, aby osiągnąć bardziej pozytywne wyniki, skierowaliśmy się do Azji Wschodniej i Południowo‑Wschodniej w celu przeprowadzenia naszego nowego badania. (W 2019 r. firmy azjatyckie odpowiadały za 40% korporacyjnych inwestycji w start‑upy, ustanawiając największy odsetek w skali globalnej). Badanie obejmowało analizę CV w 180 firmach oraz wywiady z 77 ich kierownikami ds. innowacji, z których większość pracuje w firmach stosujących CV, obejmujących 25% lub większą koncentrację star‑tupów deep tech. Badanie ujawniło trzy wewnętrzne bariery, które CINO często napotykają w kontaktach ze start‑upami typu deep tech, oraz sposoby ich pokonywania.
Bariera 1: Syndrom NIH (Not invented here)
Pierwsza bariera jest dobrze znana. Zbyt często korporacyjne zespoły badawczo‑rozwojowe wolą rozwijać technologie wewnętrznie, niż współpracować z partnerami zewnętrznymi. Dlatego też, gdy zespoły CV proponują zewnętrzną innowację w celu wypełnienia wewnętrznej luki technologicznej albo otwarcia nowej drogi rozwoju, działy badawczo‑rozwojowe często opierają się tego rodzaju inicjatywom. Opór ten zwykle wynika z obawy przed utratą kontroli nad technologią lub z wątpliwości co do potencjału start‑upu. W każdym przypadku propozycje współpracy mogą zostać odrzucone bez dalszej analizy, a możliwości wzrostu zostają utracone.
Aby przeciwdziałać temu syndromowi i przygotować grunt pod udaną współpracę ze start‑upami z branży deep tech, CINO powinni zapewnić sobie odpowiednią wiedzę techniczną w kwestii oceny możliwości CV i zneutralizować wewnętrzne uprzedzenia wobec zewnętrznego pozyskiwania innowacji. Wiedza ta może pochodzić z samego działu badawczo‑rozwojowego, zespołu CV lub od zewnętrznego eksperta o niezależnej perspektywie. Weźmy pod uwagę LG Technology Ventures, korporacyjne ramię kapitału wysokiego ryzyka LG Group, które zainwestowało ponad 400 milionów dolarów w start‑upy zajmujące się zaawansowanymi technologiami. Wewnętrzne analizy należytej staranności są tam uzupełniane opinią zewnętrznego eksperta, gdy istnieje ryzyko wewnętrznej stronniczości wobec danej inicjatywy.
W innych firmach odkryliśmy, że wspólny mandat pomiędzy R&D i CV lub wspólny lider z doświadczeniem w obydwu obszarach pomagają przezwyciężyć wewnętrzne uprzedzenia i odizolowane podejmowanie decyzji oraz zachęcają do dokonywania wyborów w zakresie pozyskiwania, w celu osiągnięcia najlepszych rozwiązań dla całej organizacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Bariera 2: Niechęć do ponoszenia ryzyka
Współpraca ze start‑upami z obszaru deep tech często wiąże się z długimi perspektywami czasowymi, znacznymi inwestycjami kapitałowymi, złożonością produktów i założycielami, którym brakuje doświadczenia biznesowego. W związku z tym deep tech jest często kojarzony z wysokim ryzykiem, co może sprawiać, że liderzy korporacyjni blokują wysiłki zmierzające do przyjmowania i napędzania zewnętrznych innowacji.
Antidotum na awersję do podejmowania ryzyka stanowi… zarządzanie ryzykiem. Kierownictwo przypisuje różne profile ryzyka poszczególnym mechanizmom CV. Na przykład za wysokie ryzyko uznaje przejęcia start‑upów, korporacyjny kapitał wysokiego ryzyka oraz podmioty realizujące venture building. (W przypadku venture building korporacja przeznacza środki na stworzenie zewnętrznego przedsięwzięcia poprzez rekrutację talentów – zazwyczaj z zewnątrz – oraz opracowanie modelu biznesowego, który przyniesie korzyści dla korporacji). Z drugiej strony maratony programowania, misje zwiadowcze oraz nagrody za wyzwania są postrzegane jako niskie ryzyko. Tak więc, gdy CINO rozważają kombinację mechanizmów CV do wykorzystania, istotne jest, by ocenili poziom ryzyka, jaki są skłonni podjąć ich koledzy z wyższego kierownictwa, oraz dobrali mechanizmy, które do niego pasują.
Innym sposobem na zarządzanie ryzykiem jest dostosowanie prezentacji CV do innych członków zespołu zarządzającego. Na przykład, zamiast zaczynać od omówienia technologii, CINO powinni rozpoczynać swoje wystąpienia od problemu biznesowego i możliwości, które proponowana innowacja ma w nim zobowiązywać oraz wartości, jaką może przynosić firmie. Powinni również pamiętać o swoich odbiorcach: Komitety wykonawcze zazwyczaj preferują innowacje, które wspierają długoterminową strategię firmy, natomiast liderzy jednostek biznesowych chętniej reagują na inwestycje, które mają krótko- lub średnioterminowy wpływ na rentowność oraz zasoby.
CINO mogą również zademonstrować wartość proponowanych inwestycji poprzez stworzenie środowiska testowego typu sandbox (lub innego o niskim ryzyku i niskich kosztach) w celu opracowania minimalnej weryfikacji koncepcji. Na przykład Siam Commercial Bank z Tajlandii stworzył sandbox, który odzwierciedla jego środowisko rzeczywiste, aby zapewnić zewnętrznym programistom oraz przedsiębiorcom sposób na testowanie i walidację ich aplikacji z wykorzystaniem interfejsów API banku.
Wreszcie, wprawni CINO mogą zarządzać ryzykiem, przeznaczając środki na innowacje CV w sposób stopniowy. Rozłożone w czasie inwestycje ograniczają straty finansowe w najgorszych scenariuszach i mogą pomóc złagodzić obawy kadry kierowniczej wyższego szczebla.
PRZECZYTAJ TAKŻE
Jak ugryźć sztuczną inteligencję
Nowe technologie | Pomysł na technologie, Sztuczna inteligencja Vikram Mahidhar , Thomas H. DavenportZdaniem wielu liderów sztuczna inteligencja i technologie kognitywne to obecnie najbardziej rewolucyjne siły, z jakimi przyjdzie nam się zmierzyć. Większość firm nie ma jednak strategii, która pozwoliłaby im przygotować się na to wyzwanie.
Bariera 3: kultury korporacyjne typu top down
Odgórna kultura korporacyjna może stłumić pomysły pochodzące z pierwszej linii frontu, a co za tym idzie, osłabić motywację zespołu start‑upu. Takie kultury zazwyczaj charakteryzują się scentralizowanym podejmowaniem decyzji oraz standaryzacją procesów. Są wysoce zhierarchizowane, a ich wizja, cele i plany wdrożenia schodzą kaskadowo ze szczytu firmy.
Ten rodzaj kultury jest szczególnie trudny dla CV, gdy kierownictwu wyższego szczebla brakuje doświadczenia i apetytu na deep tech, co utrudnia zapewnienie akceptacji komitetu wykonawczego. Wymaga to również wielu etapów zatwierdzeń, co może spowolnić proces podejmowania decyzji i komunikacji w CV.
CINO mogą stosować różne taktyki, aby pokonać taką barierę. Choć zmiana kultury będzie dla nich prawdopodobnie zbyt daleko idącym wyzwaniem, mogą oni pozyskać wpływowych zwolenników wewnętrznych, takich jak członkowie komitetu wykonawczego lub kierownicy jednostek biznesowych. Mogą też zwrócić się do zewnętrznych ekspertów ds. innowacji korporacyjnych, którzy pomogą przedstawić zespołowi kierownictwa wyższego szczebla przekonujące argumenty przemawiające za innowacjami zewnętrznymi.
Pomocne jest również ustanowienie zasad zapewniających pewien stopień autonomii zespołom CV. Niektóre badane przez nas firmy zapewniają zespołowi CV sponsora w komitecie wykonawczym, który jest upoważniony do skracania terminów zatwierdzania przedsięwzięć. Inne, takie jak Samsung Ventures, wyznaczają pułap dla inwestycji CV w deep tech, poniżej którego zaangażowanie wyższego kierownictwa oraz jednostki biznesowej nie musi być wymagane. Umożliwia to zespołowi CV szybszą pracę przy dokonywaniu mniejszych inwestycji, takich jak prowadzenie hackathonów czy realizacja programów pilotażowych.
Korzyści płynące z deep tech CV, w tym uzyskanie dostępu do najnowocześniejszych technologii i wprowadzenie innowacyjnych produktów i usług, są godne uwagi. To dlatego Toyota wsparła start‑up Pony.ai zajmujący się autonomiczną mobilnością, Samsung zainwestował w firmę IonQ zajmującą się obliczeniami kwantowymi, a Lenovo nawiązało współpracę z firmą CosMX, zajmującą się bateriami litowo‑jonowymi. W rzeczywistości 71% badanych przez nas firm planuje w ciągu najbliższych pięciu lat zwiększyć swoje wysiłki innowacyjne z udziałem start‑upów z obszaru deep tech. Jednakże, by wykorzystać zyski płynące z zaangażowania w deep tech CV, CINO będą musieli rozpoznać i przezwyciężyć wewnętrzne bariery stojące na drodze do sukcesu.
