Myślenie projektowe może być bardzo skutecznym narzędziem tworzenia innowacyjnych produktów i usług uwzględniających głębokie potrzeby użytkownika. Czasem jednak proces kreacji może przypominać spacer po ciemnym lesie bez wiadomego celu i aby utrzymać wysokie morale zespołu, trzeba do tego trybu pracy mieć szczególne podejście.
Proces myślenia projektowego składa się z kilku etapów, a każdy wymaga nieco innego nastawienia. Każda innowacja musi odpowiadać na realną potrzebę klienta, użytkownika, a w przypadku projektów społecznych – obywatela lub mieszkańca. Dlatego na początek tworzymy hipotezę dotyczącą owej potrzeby. Potem wchodzimy w etap empatii, czyli badań jakościowych. Wyniki badań porządkujemy za pomocą takich narzędzi, jak: persony, mapy empatii czy moodboardy. Liczby i tabelki przestają się liczyć, najważniejsze jest spotkanie twarzą w twarz z drugim człowiekiem i określenie źródła jego problemu. Gdy zdobyliśmy już wiedzę z wywiadów i wyciągnęliśmy wnioski – tworzymy tzw. wyzwanie projektowe, czyli określamy sedno problemu, który chcemy rozwiązać. Następnie przechodzimy do etapu ideacji, czyli generowania różnych pomysłów – im więcej, tym lepiej. Wybieramy 2–3 pomysły, które wejdą do kolejnego etapu, jakim jest prototypowanie. Materializujemy pomysł i robiąc to, jednocześnie go doprecyzowujemy. Pamiętajmy jednak, że prototyp to jeszcze za mało. Musimy iteracyjnie dostosowywać nasz zmaterializowany pomysł, dodawać lub zmieniać jego funkcje i cechy, aż stanie się produktem gotowym do wdrożenia.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
https://www.ican.pl/c/bxZ1vrGczyha na nas wiele pułapek, które – jeśli damy się w nie złapać – obniżą zaangażowanie zespołu w proces tworzenia innowacji. Bardzo ważna jest gotowość do porzucenia pierwotnego rozwiązania, która okazuje się u dorosłych ludzi dość rzadka. Boimy się porzucać swoje pomysły z obawy, że zostaniemy z niczym: nie osiągniemy celów sprzedażowych, nie zrealizujemy strategii itd. Tymczasem to właśnie kurczowe trzymanie się pierwotnego zamysłu naraża firmy na marnotrawstwo środków. Ogromną rolę pełni również interdyscyplinarność zespołu projektowego – ważne, aby był utworzony z reprezentantów różnych działów przedsiębiorstwa, z różnorodnym doświadczeniem, wykształceniem i cechami osobowości. Dzięki temu zespół może wymyślić dużą liczbę nowych pomysłów podczas burz mózgów. Może okazać się, że pierwszych pięć pomysłów nie będzie wystarczająco dobrych. Czasem nawet pierwsze dwadzieścia. Tymczasem chcemy wykonać zadanie. Chcemy, by praca zbliżała nas do celu. Może pojawić się niechęć do kontynuowania procesu, który wielu przypomina jazdę na jałowym biegu. Jak sobie z tym poradzić?
Aby utrzymać motywację zespołu, trzeba jak najszybciej przejść do etapu prototypowania. Wówczas członkowie zespołu będą mieć poczucie, że wypracowali coś konkretnego – namacalne rozwiązanie. Do rozwijania w zespole gotowości do eksperymentowania i ponoszenia porażek niezwykle pomocne okazują się ćwiczenia wykonywane przez aktorów improwizacji teatralnej. Wielokrotnie uczestnicząc w warsztatach improwizacyjnych, zdaliśmy sobie sprawę, że nastawienie improwizatora i innowatora są tożsame. Wśród rozgrzewek tego typu znajdziemy ćwiczenia odpowiednio nastrajające umysł do każdego z etapów myślenia projektowego. To bardzo ważne, ponieważ fazie empatii towarzyszy inne nastawienie niż fazie generowania pomysłów czy testowania. Podstawowe zasady improwizacji (1. „Tak, i…” (akceptuj każdy pomysł i coś do niego dodaj); 2. Wolność od rezultatu; 3. Każdy błąd to prezent) pomagają zerwać z wyuczonymi w dorosłym życiu zachowaniami zabójczymi dla procesu kreatywnego. Mam na myśli krytykowanie pomysłów własnych i innych ludzi oraz strach przed oceną. Powodują one, że stajemy się niezdolni do swobodnego sprawdzania wielu możliwości.
Ważnym czynnikiem sukcesu jest silny lider, który rozumie, czemu służy myślenie projektowe. Ktoś taki powinien dać zespołowi jasne przyzwolenie na pracę w trybie myślenia projektowego, tak by nikt nie czuł presji i mógł na chwilę uwolnić się od nastawienia na wynik. Inną ważną kwestią jest wyznaczenie zespołowi myślenia projektowego zupełnie innych, niefinansowych wskaźników efektywności. Jedna z dużych sieci telekomunikacyjnych powołała zespół ds. innowacji, który miał kierować się tylko jednym miernikiem: żeby innym działom dobrze się z nimi komunikowało. Jeżeli tworzymy kulturę innowacyjności, pozafinansowe mierniki efektywności są dobrym rozwiązaniem. Liczba powstałych w danym okresie pomysłów i prototypów rozwiązań może być jednym ze wskaźników. W ten sposób mierzy się, czy firma potrafi eksplorować nowe kierunki.
Wchodzenie w proces myślenia projektowego przypomina wchodzenie w ciemny las – nie wiemy, dokąd zaprowadzi nas droga. Jeżeli nie będziemy konsekwentnie podążać ścieżką eksperymentowania i otwartości na to, co nowe i niezbadane, a zamiast tego wrócimy na szlak przestarzałego stylu zarządzania projektami, możemy się zupełnie zgubić.
