W minionym roku tylko 15% firm zrealizowało wszystkie cele sprzedażowe, a 2% firm nie zdołało zrealizować żadnego z zakładanych celów – takie wnioski płyną z przeprowadzonego w 2016 roku Polskiego Badania Sprzedaży. Pozostałe firmy zrealizowały cele jedynie częściowo.
Uczestnikami badania przeprowadzonego przez firmę Simon‑Kucher było 130 menedżerów dużych i średnich firm w Polsce, reprezentujących kilkadziesiąt różnych branż z obszaru B2B i B2C. Ankietowani odpowiadali na pytania dotyczące wyników osiąganych w 2015 roku, który w kontekście danych makroekonomicznych był dość udany: PKB wzrósł o 3,6% (najwięcej od 2011 roku), zarówno dzięki wzrostowi popytu krajowego, jak i wzrostowi eksportu. Przy tak dobrej koniunkturze powinien być to rok sprzedażowych sukcesów, a jednak aspiracje wielu firm udało się zrealizować tylko częściowo (zobacz ramkę Realizacja celów sprzedażowych przez polskie firmy w 2015 roku).
Poszukując odpowiedzi na pytanie, dlaczego firmy mają problemy z realizacją planów sprzedażowych, podzieliliśmy je na dwie grupy. Do pierwszej z nich zaliczyliśmy 25% przedsiębiorstw, które najbardziej podniosły przychody ze sprzedaży oraz marżę w ujęciu procentowym, a do drugiej grupy – pozostałe. W grupie pierwszej znalazły się wszystkie firmy, którym udało się osiągnąć 20‑procentowy lub wyższy wzrost przychodów, oraz wszystkie firmy, które podniosły marżę procentową o 20 p.p. lub więcej, jak również firmy o pośrednich wynikach, tzn. na przykład 10‑procentowym wzroście przychodu i wzroście marży procentowej o 10 p.p. Oba wskaźniki potraktowaliśmy w ten sam sposób.
Część firm już na etapie planowania godzi się ze spadkiem rentowności w zamian za wzrost sprzedaży lub wolumenu.
Porównanie sposobu ustalania celów sprzedażowych w obu grupach pozwoliło na wyodrębnienie kilku prawidłowości. Najlepsze firmy korzystają z większej liczby wskaźników, w tym wszystkie z pierwszej grupy ustalają cele przychodowe, a 70% z nich – cele dotyczące marży procentowej. Te odsetki wyniosły w drugiej grupie odpowiednio 85% i 58%. Większy odsetek firm z pierwszej grupy ustala też cele dotyczące udziału w rynku (40% vs 33%) oraz masy marży (54% vs 48%), natomiast nieznacznie mniejsza część najlepszych firm w porównaniu z resztą przedsiębiorstw ustala cele wolumenowe (37% vs 39%). Różnica nie jest duża, jednak przewaga pierwszej grupy w pozostałych wskaźnikach pozwala wyciągnąć wniosek, że lepsze wyniki osiągają ci, którzy skupiają się na wartości sprzedaży, a nie na wolumenie.
Badanie pokazało jednak, że wśród badanych firm ilościowe podejście do sprzedaży (zorientowane na przychody) dominuje nad podejściem jakościowym (zorientowanym na marże). Widać to choćby po tym, że cele przychodowe są wykorzystywane zdecydowanie częściej niż wszystkie inne wskaźniki. Część firm już na etapie planowania godzi się ze spadkiem rentowności w zamian za wzrost sprzedaży lub wolumenu. Cele wolumenowe są realizowane też z największą łatwością. Konsekwencją takiego sposobu planowania w wielu branżach może być erozja wyników finansowych pomimo zwiększenia poziomu sprzedaży.
Sięgnij po nowość wydawniczą HBRP »
W tym kontekście znaczenia nabiera pytanie, dlaczego aż 85% firm nie zrealizowało w pełni celów sprzedażowych. Menedżerowie uczestniczący w badaniu tłumaczą tę sytuację zarówno czynnikami zewnętrznymi, jak i wewnętrznymi. Najważniejszym zewnętrznym czynnikiem jest wysoka presja cenowa ze strony konkurentów. Tę przyczynę wskazało ponad 60% uczestników badania. Następnie wskazano na złą sytuację materialną klientów i związany z nią niski popyt na oferowane im produkty oraz usługi.
Co natomiast zawodzi wewnątrz firm? Na pierwszym miejscu wymieniano brak wsparcia ze strony marketingu (32%), a w dalszej kolejności złe planowanie sprzedaży na poziomie operacyjnym (29%) oraz niską jakość strategii sprzedaży lub całkowity jej brak (25%). Potem jest to źle przeprowadzona segmentacja klientów, która utrudnia efektywną sprzedaż (25%) oraz słabo opracowana argumentacja sprzedażowa (21%). Przez argumentację sprzedażową rozumiemy m.in. zestaw wypowiedzi handlowych, dopasowanych do poszczególnych segmentów klienta, prezentujących przewagi firmy oraz zalety produktu oraz kontrargumentację na najczęściej pojawiające się obiekcje klientów.
Czynniki wspierające sprzedaż
Zdecydowana większość menedżerów, bo aż 80%, przyznaje, że nic nie pomaga bardziej w sprzedaży niż dobry produkt. Nie musi być to produkt obiektywnie lepszy niż ten oferowany przez konkurencję, ale powinien lepiej się wpisywać w potrzeby i możliwości klientów. Połowa menedżerów upatruje zewnętrznych przyczyn sukcesów sprzedażowych w dobrej sytuacji klientów, która przekłada się na ich siłę nabywczą. Niewiele mniej badanych wskazuje na dynamiczny rozwój całej branży, w której pracują (zobacz ramkę Podstawy sukcesów sprzedażowych).
Dobrą organizację sprzedażową cechują przede wszystkim: dobra strategia sprzedaży, wysokie kwalifikacje handlowców, dobre planowanie sprzedaży na poziomie operacyjnym, dobra segmentacja klientów oraz zoptymalizowana struktura organizacyjna działu sprzedaży. Warto podkreślić, że lista czynników zewnętrznych jest zdecydowanie krótsza niż wewnętrznych. Dobry produkt, rosnąca branża, dobra sytuacja klientów całkowicie zmieniają sytuację firmy. Ale jeśli rynek lub produkt jest przeciętny, to potrzeba spełnienia szeregu warunków, aby osiągnąć sukces sprzedażowy. Na łatwym rynku rosną wszyscy, na trudnym – najlepiej zarządzani.
Badanie pokazało, że do grupy najlepszych firm trafiło relatywnie więcej firm B2B niż B2C oraz więcej firm przemysłowych niż usługowych. Proporcjonalnie więcej też było firm sprzedających (równocześnie ze sprzedażą bezpośrednią) przez inne niż bezpośredni kanał sprzedaży, tzn. sieci dilerskie, tzw. kanał nowoczesny (na przykład hipermarkety) oraz poprzez projekty i przetargi. Ta ostatnia obserwacja może sugerować, że częścią recepty na sukces jest wykorzystywanie różnorodnych kanałów sprzedaży.
Ponadto firmy należące do pierwszej grupy koncentrowały się na aspektach jakościowych sprzedaży. W ich przypadku wskaźniki konwersji między liczbą wysłanych ofert a liczbą zawartych kontraktów są niższe od pozostałych – przygotowują o prawie 20% mniej ofert niż pozostałe, odbywają mniej wizyt u klientów oraz pozyskują mniej klientów na handlowca miesięcznie. To pokazuje, że wkładają więcej wysiłku w pozyskanie pojedynczego klienta. Sprzedają jednak wartościowo więcej.
Przedstawiciele pierwszej grupy poświęcają więcej czasu na odpowiednie wprowadzenie do pracy oraz na wstępne szkolenia. Czas wdrożenia nowego handlowca jest u najlepszych średnio o 10 dni dłuższy niż w pozostałych, a czas trwania wstępnych szkoleń specjalistycznych jest dłuższy średnio o 4 dni.
Wyraźną różnicę między najlepszymi firmami a resztą widać też na poziomie wynagrodzeń. Przeciętny miesięczny koszt handlowca w najlepszych firmach to 10 tysięcy złotych, a w pozostałych wynosi 8 tysięcy złotych. Średnie miesięczne wynagrodzenie brutto handlowca w najlepszych firmach jest wyższe o 3 tysiące złotych. Handlowcy są więc nie tylko lepiej przygotowani, ale też lepiej wynagradzani.
Firmy będące liderami sprzedaży cechuje ponadto większa przeciętna rotacja pracowników, która w 2015 roku wyniosła 10%. W pozostałych firmach jest to 6%. Może to wynikać z faktu, że te firmy więcej płacą i więcej wymagają. Co ciekawe, spora część z drugiej grupy przedsiębiorstw (prawie 25%) praktycznie nie zwalnia handlowców, a rotacja w działach sprzedaży nie przekroczyła w ich przypadku 1%. Tak niska rotacja w dziale handlowym z pewnością nie jest zjawiskiem dobrym, gdyż może oznaczać pobłażliwość dla mało efektywnych pracowników, co z kolei odbija się negatywnie na wynikach tych firm.
Kluczowa rola strategii
W większości firm (52%) strategię sprzedaży definiują szefowie lub dyrektorzy sprzedaży. W ? przedsiębiorstw jest to cały zarząd lub prezes spółki. Co ciekawe, w 1 firm w tym procesie uczestniczy rada nadzorcza. Bardzo rzadko (mniej niż 10% firm) uczestniczą w nim marketing, finanse i liniowi sprzedawcy. To interesujące, biorąc pod uwagę narzekania szefów sprzedaży na brak wsparcia marketingowego sprzedaży. Działy marketingu albo nie mają kompetencji, albo nie są dopuszczane do tego procesu.
Głównym wyzwaniem podczas tworzenia strategii jest słaba znajomość rynku oraz potencjału sprzedaży poszczególnych jego części, o czym wspominało 57% ankietowanych menedżerów. Blisko połowa stwierdzała, że wyzwaniem jest uzgodnienie priorytetów na przykład pomiędzy przychodami a marżą. Nasze doświadczenia projektowe pokazują ponadto, że brak wyraźnych priorytetów często prowadzi do efektu wahadła. Po roku niskiej dynamiki przychodów obniża się cele marżowe, rośnie sprzedaż i maleje rentowność. W kolejnym roku firmy, poprawiając rentowność, tracą dynamikę wzrostu przychodów.
Z kolei głównym wyzwaniem we wdrażaniu strategii sprzedaży jest nieumiejętność przełożenia strategii na operacyjne działania sprzedażowe. To oznacza, że strategia jest sformułowana zbyt ogólnie, nie pozwala na jasne udzielenie odpowiedzi na pytania: gdzie, kto, kiedy, co i za ile ma sprzedawać? A przede wszystkim na pytanie: jak ma sprzedawać? Nieskonkretyzowana strategia sprzedaży jest trudna do zakomunikowania. Natomiast wytyczne są listą życzeń, którą realizują menedżerowie niższego szczebla, działający bez praktycznych wskazówek co do sposobu realizacji ambitnych celów.
Zdaniem uczestników badania, największy potencjał do poprawy sprzedaży leży w optymalizacji procesów sprzedażowych, wzroście efektywności handlowców oraz lepszym wsparciu działań sprzedażowych ze strony marketingu. Poprawy wymagają też strategie sprzedaży, kwalifikacje handlowców, jakość argumentacji sprzedażowej oraz wiele innych obszarów. Badanie pokazało, że na wysoko konkurencyjnym rynku istnieje silna potrzeba systemowego i spójnego podejścia do sprzedaży. W wielu firmach metodą na poprawę wyników powinien być kompleksowy program doskonalenia sprzedaży, zaczynający się od zdefiniowania lub rewizji strategii sprzedaży, a kończący na wdrożeniu kompleksowego programu doskonalenia sprzedaży opartego na: segmentacji klientów, argumentacji handlowej, narzędziach i systemach motywacyjnych. Tylko takie podejście gwarantuje uzyskanie pokaźnego wzrostu wyników. Jednorazowe działania i łatanie pojedynczych obszarów rzadko dają dobre wyniki.
