Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Horus‑Energia, producent i dystrybutor agregatów prądotwórczych, od początku swojej działalności zdobywał uznanie klientów dzięki innowacyjnym rozwiązaniom dopasowanym do indywidualnych potrzeb odbiorców. Konsekwentnie rozwijane technologie pozwoliły przedsiębiorstwu skutecznie odnajdywać niszowe obszary oraz podbijać egzotyczne rynki. O tym, jak utrzymać i rozwijać w organizacji pęd ku kreatywności, opowiadają szefowie firmy.
Horus‑Energia istnieje od 1984 roku i jest jednym z czołowych polskich producentów i dystrybutorów zespołów prądotwórczych. Mowa tu jednak nie o przenośnych domowych generatorach, dostępnych w OBI czy Praktikerze, ale urządzeniach o mocy od kilkuset do kilku tysięcy kW, które mogą pracować 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Agregaty mogą stanowić zarówno awaryjne, jak i podstawowe źródło zasilania dla całych, różnych obiektów mieszkalnych, administracyjnych i przemysłowych. Kompletne instalacje mogą liczyć nawet do 32 jednostek pracujących w synchronizacji, co pod względem mocy bliższe jest małej elektrowni niż typowemu generatorowi prądu.
Firma zlokalizowana w podwarszawskim Sulejówku oferuje klientom kompleksową obsługę związaną z zespołami prądotwórczymi, poczynając od fazy doboru urządzenia, przez etap projektowania, dostawę, montaż, uruchomienie oraz serwis gwarancyjny i pogwarancyjny. Agregaty Horusa można spotkać m.in. w szpitalach, kopalniach i obiektach przemysłowych oraz użyteczności publicznej w kraju i za granicą, m.in. w Mongolii, Kazachstanie, Nigerii, Peru, Wielkiej Brytanii, Mołdawii, na Ukrainie i w Rosji, a nawet znalazły zastosowanie w rezydencji prezydenta tego ostatniego kraju.
Polskie urządzenia cieszą się dużym popytem na rynku krajowym i zagranicznym, mimo iż wcale nie są tanie. Horus konsekwentnie konkuruje nie ceną, ale jakością i innowacyjnymi rozwiązaniami. Jakość gwarantują zarówno własne standardy produkcji i montażu, jak i najlepsze światowe urządzenia będące komponentami agregatów, takie jak silniki marek MTU, MAN, Perkins czy Liebherr oraz prądnice wytwarzane przez Leroy‑Somer, Stamforda i Marelliego.
Z drugiej strony innowacyjność zaszyta w DNA naszej firmy przejawia się w** poszukiwaniu obszarów i nisz, których inni jeszcze nie odkryli albo nie potrafią ich zagospodarować.** Przykładem takiej działalności jest oferowanie obok klasycznych agregatów zasilanych olejem napędowym czy gazem również urządzeń działających na tzw. paliwa trudne. Należą do nich przykładowo gazy kopalniane, olej wytwarzany ze zużytych opon czy gazy wodorowe, stanowiące odpady w przemyśle chemicznym. Innowacyjne rozwiązania stosowane w agregatach Horusa powodują, że obok tradycyjnych odbiorców, takich jak: szpitale, firmy spożywcze, budynki administracyjne i miejskie spółki ciepłownicze, gdzie niezbędne jest posiadanie zasilania awaryjnego, do grona klientów należą właśnie kopalnie czy firmy przetwórcze i chemiczne, takie choćby jak Zakłady Azotowe Kędzierzyn, gdzie urządzenia Horusa wykorzystują gazy palne o niestabilnych parametrach oraz niskiej kaloryczności.
Potrzeba matką wynalazków
Przewagi technologiczne Horusa pozwalające na eksplorację nowych nisz i rynków są pochodną innowacyjności, towarzyszącej przedsiębiorstwu już od pierwszych dni jego działania. Firmę powołało w 1984 roku dwóch wspólników – Jan Koblak oraz Krzysztof Fałdyga. Założyciele byli pracownikami Zakładów Mechanicznych im. Marcelego Nowotki, specjalizujących się w produkcji silników wysokoprężnych i zespołów prądotwórczych. Produkowane na warszawskiej Woli agregaty były przeznaczone głównie na rynek radziecki, ale trafiały też na rynek krajowy jako źródło zasilania awaryjnego do szpitali i obiektów użyteczności publicznej. Jak na tamte czasy cieszyły się zupełnie niezłą jakością, miały jednak pewien mankament – w dokumentacji technicznej producent podkreślał, że agregaty wymagają obsługi ręcznej i nie nadają się do automatyzacji. Dlatego w sytuacji awarii zasilania uruchomienie agregatu wymagało obecności elektryka. Było to niezwykle kłopotliwe, zwłaszcza gdy zasilanie było potrzebne natychmiast, a elektryk był poza obiektem.
Konieczność ręcznego uruchamiania sprawiała szczególnie problemy szpitalom, które nie mogły pozwolić sobie na zatrudnienie elektryków na pełne trzy zmiany. Jednym z takich obiektów był szpital w Rabce, narażony na awarie prądu ze względu na typowe dla rejonów górskich trudne warunki pogodowe. Częste usterki sieci elektroenergetycznej paraliżowały prace sali operacyjnej i oddziału intensywnej opieki medycznej, a lekarze ratujący ludzkie życie musieli czekać, aż na miejsce dotrze elektryk, przebijający się przez zaspy czy objeżdżający zwalone drzewa. Dlatego dyrektor rabczańskiej placówki, gdy zamontowaliśmy mu agregat, zwrócił się do nas bezpośrednio i poprosił, żebyśmy coś wymyślili, żeby aparatura uruchamiała się samoczynnie. Argumenty, że dokumentacja nie przewiduje takiej opcji, kompletnie do niego nie trafiały. Ze względu na wagę problemu postanowiliśmy podjąć wyzwanie i spróbowaliśmy zaprojektować moduł automatycznie uruchamiający agregat. Nabyliśmy w księgarni technicznej na Świętokrzyskiej katalog produkowanych w Polsce przekaźników elektrycznych i zaprojektowaliśmy dość innowacyjne rozwiązanie, pozwalające na automatyzację agregatu. Jednak kolejne dni pokazały, że ten nowatorski projekt był chyba najłatwiejszą częścią naszego pierwszego poważnego zlecenia.
Warto ryzykować i być otwartym nawet na zupełnie zaskakujące okazje
TweetnijPrawdziwe schody zaczęły się, gdy chcieliśmy kupić przekaźniki. Ta sytuacja doskonale oddaje blaski i cienie ówczesnej gospodarki centralnie sterowanej. Po zamówieniu rozmowy międzymiastowej połączyliśmy się z Merazbytem, zajmującym się dystrybucją przekaźników. Od razu poproszono nas o numer zamówienia. Gdy rozmówca usłyszał, że nie składaliśmy żadnego zamówienia, ale mamy gotówkę i jako firma prywatna po prostu chcemy kupić kilka przekaźników, w słuchawce rozległ się głos:
– Jak panowie pocztą przyślą zamówienie, to my to rozpatrzymy. Ale dokument musi wam podstemplować przynajmniej spółdzielnia rzemieślnicza. Wówczas to rozpatrzymy.
– A ile trzeba czekać na rozpatrzenie zamówienia?
– Jakieś 2 lata.
Dalsza rozmowa nie miała żadnego sensu. Musieliśmy skontaktować się bezpośrednio z producentem. Ale jak, jeśli mamy tylko nazwę i adres? Dziś mamy Internet i wszystko można znaleźć od razu, ale wówczas trzeba było pojechać na miejsce. W fabryce rozmowa w dziale zbytu też zaczęła się nie najlepiej – skierowano nas z powrotem do centrali w Poznaniu. Pomogła dopiero przygotowana na taką okazję kawa z Peweksu, którą pani z działu zbytu błyskawicznie schowała do szuflady biurka. Po czym wzięła kartkę z listą przekaźników, popatrzyła, poszła gdzieś się skonsultować i kazała wpłacić do kasy pieniądze. Po powrocie z kasy czekała już torba z przekaźnikami. Panie otrzymały dodatkowo brandy z Peweksu i w ten typowy dla tamtych czasów sposób nawiązaliśmy trwałe relacje handlowe z producentem.
Po zrealizowanym wykupie menedżerskim żaden z udziałowców nie kręcił już nosem na nasze ambicje technologiczne, zaczęliśmy więc zwiększać zatrudnienie w działach technicznych oraz zainwestowaliśmy w halę montażową i stację prób, a prace badawczo‑rozwojowe ukierunkowaliśmy na wykorzystanie paliw niestandardowych.
Podobnie było z innym częściami, nawet prosta listwa przyłączeniowa była problemem. Niektóre z tych części były nie tylko trudne do zdobycia, ale również zawodne, tak jak wyłączniki mocy APU30, które charakteryzowały się tym, że raz na jakiś czas nie działały. I nikt nie był w stanie przewidzieć, kiedy ten felerny raz wypadnie, co czyniło rozwiązanie z założenia zawodnym. Rozebraliśmy te wyłączniki na drobne części, sprawdziliśmy ich działanie i zauważyliśmy, że producent zastąpił sprężynkę z drogiego i elastycznego materiału znacznie tańszą i łamliwą blaszką. Metodą prób i błędów doszliśmy, jak tę blaszkę podgiąć, żeby wyłącznik działał bez zarzutu. Dwa dni testowaliśmy innowację, aż w końcu szpital w Rabce otrzymał sprawne i niezawodne rezerwowe źródło zasilania, które załączało się samodzielnie. Wieść o naszym usprawnieniu szybko się rozeszła się po okolicy (dziś określa się to mianem marketingu szeptanego). Napłynęło do nas mnóstwo telegramów, ponieważ całe Nowosądeckie chciało, żebyśmy w kolejnych szpitalach zrobili to samo.
Polak też potrafi
Popularność automatyzacji przekonała nas, że nowe i kreatywne pomysły, które rozwiązują problemy klientów, mogą być dla nas stałym źródłem stabilnych i rosnących przychodów. Z czasem modernizowaliśmy i ulepszaliśmy nie tylko polskie, ale też czeskie, słabsze technologicznie, urządzenia, których było pełno na polskim rynku. Niestety, wówczas staliśmy się ofiarą przemian gospodarczych i galopującej inflacji w latach 1989–1991.
Powstawało wtedy mnóstwo firm i równie szybko upadało. W efekcie spora część z nich nie płaciła faktur i rachunków i nam też trafiali się tacy klienci. Gdy wybraliśmy się do siedziby jednego z takich nierzetelnych kontrahentów, który nie rozliczył się z nami za instalację dwóch czeskich generatorów, długo czekaliśmy na prezesa przed jego gabinetem. Postanowiliśmy nie wychodzić z sekretariatu, gdyż firma była nam winna duże pieniądze, bez których nie mogliśmy wypłacić pensji pracownikom. Poza nami na prezesa czekało kolejnych dwóch panów, z którymi prezes również się nie rozliczył.
Jak się okazało, byli to przedstawiciele fabryki WSK „PZL‑Mielec”, która w 1989 roku uruchomiła produkcję nowoczesnych agregatów z solidnymi silnikami na licencji Leylanda. W ten sposób nawiązaliśmy z tą fabryką kontakt, który przerodził się w kooperację, w ramach której wspólnie konstruowaliśmy nowoczesne agregaty i rozwijaliśmy sprzedaż. Ale i tu pokłosie przemian ustrojowych dało o sobie znać. Zakłady w Mielcu były dużą państwową spółką i część pracowników doprowadziła do odwołania prezesa i zerwania współpracy z „prywaciarzami”, jak nas nazywali. Na efekty nie trzeba było długo czekać. Gdy współpracowali z pogardzanymi „prywaciarzami”, sprzedali w ciągu roku 70 agregatów, a za rok już tylko siedem. Upadłość była nieunikniona.
Straciliśmy perspektywicznego partnera, który pozwalał nam się realizować na polu nowych rozwiązań i z którym mogliśmy osiągnąć trwały sukces sprzedażowy. Nawiązaliśmy jednak wówczas sporo nowych kontaktów. Rozpoczęliśmy między innymi współpracę z holenderską spółką Perfect Quality Trading, która zajmowała się dystrybucją brytyjskich agregatów i silników firmy FG Wilson. Wówczas pozyskaliśmy też zagranicznego inwestora branżowego, który objął pakiet 51% udziałów w spółce.
Wraz z rozpoczęciem sprzedaży zespołów prądotwórczych firmy FG Wilson do naszego portfela weszły modele zasilane gazem. Z czasem zaangażowaliśmy się mocno w segmencie urządzeń zasilanych gazami – najpierw gazem ziemnym, potem biogazem, gazami odpadowymi czy koksowniczymi. Dzięki temu nasza oferta znacząco się rozszerzyła, począwszy od małych diesli na olej napędowy, o wartości 30 tysięcy złotych, do jednostek gazowych kosztujących nawet 3 miliony złotych. Tak duża dywersyfikacja zwiększyła elastyczność i pozwalała nam szybko dostosowywać się do zmiennych warunków rynkowych.
Zarządzanie zespołami bez tajemnic »
Współpraca z udziałowcem oraz jego zachodnimi partnerami wprowadziła nas w zupełnie nowe obszary technologiczne. Niestety, szybko okazało się, że prezentujemy z nowym partnerem zupełnie inne podejście do rozwoju Horusa. Jak już wdrożyliśmy się w nowe, zachodnie technologie, chcieliśmy modyfikować i rozwijać nowe urządzenia, jednak udziałowiec oczekiwał, że będziemy po prostu dystrybutorem i skupimy się na sprzedaży, a rozwój pozostawimy zachodnim producentom. Było to dla nas trudne do zaakceptowania i wróżyło konflikt w bliższej lub dalszej przyszłości.
Problemy z brakiem zaufania do naszych zdolności technologicznych uwidoczniły się już przy pierwszych instalacjach. W 2002 roku w Poznaniu wygraliśmy przetarg Zakładu Zagospodarowania Odpadów na instalację zespołu prądotwórczego zasilanego biogazem składowiskowym. Postanowiliśmy wykorzystać tu technologię brytyjskiego dostawcy zespołów prądotwórczych, który, niestety, spóźniał się z dostarczeniem urządzenia gotowego do pracy na biogaz. Tymczasem zleceniodawca korzystał z dotacji. Każdy miesiąc opóźnienia oznaczał dla niego rosnące ryzyko utraty środków, a dla nas dotkliwych kar. Ponieważ zanosiło się, że opóźnienie potrwa kolejne miesiące, kupiliśmy w Holandii używany generator, który chcieliśmy zamontować tymczasowo w oczekiwaniu na ten brytyjski.
Agregat dostarczyliśmy do Poznania, zadziałał, po czym okazało się, że z korpusu silnika sączy się płyn chłodzący. Przyczyną usterki był niewłaściwy dla polskich warunków klimatycznych czynnik chłodzący – woda – pozostawiony na czas transportu w urządzeniu. W czasie transportu realizowanego w mroźną zimę płyn zamarzł. Niewidoczne początkowo uszkodzenie okazało się niszczycielskie dla urządzenia, kiedy je uruchomiliśmy. Na szczęście w kolejnych miesiącach przyjechał nowy brytyjski zespół. Zainstalowaliśmy nowe urządzenie. Do Poznania specjalnie przyjechała ekipa brytyjskich specjalistów, która przez dwa tygodnie próbowała uruchomić maszynę. Bezskutecznie. Zleceniodawca naciskał na pośpiech, ponieważ musiał natychmiast wykazać się realizacją projektu zgodnie z unijnym harmonogramem dotacji. Zabraliśmy się więc sami do analizy przyczyn niepowodzenia i po kilku dniach maszyna ruszyła. Okazało się, że urządzenie dozujące paliwo zamontowane w nowym agregacie, wyposażone również w czujniki temperatury, było zainstalowane za blisko wydechu oraz nie posiadało żadnej osłony przed jego promieniowaniem cieplnym. W efekcie dawało to zafałszowane wyniki pomiaru temperatury paliwa, a tym samym uniemożliwiało prawidłową pracę układu dawkowania paliwa. Oddzieliliśmy zawór od wydechu materiałem izolacyjnym i w ten sposób usunęliśmy wadę konstrukcyjną i umożliwiliśmy prawidłową pracę urządzenia.
To przełamało ostatnie opory przed ingerencją w zachodnią technologię, przed którą na początku czuliśmy respekt podsycany przez większościowego udziałowca. Coraz silniej modyfikowaliśmy sprowadzane urządzenia, co wzbudziło z kolei opór ze strony dostawcy. Dopiero gdy przyjechał nas skontrolować przedstawiciel producenta, stwierdził, że nasze modernizacje są korzystne dla brytyjskich urządzeń. I dostaliśmy zgodę na dalsze przeróbki.
Z czasem na bazie silników seryjnych zaczęliśmy tworzyć coraz bardziej unikalne agregaty, a nasza ingerencja sięgała już nie tylko systemów sterowania, zasilania czy wydechu.
Podobnie rozwinęliśmy współpracę z firmą MAN. Gdy kupiliśmy pierwszy silnik tej marki, sprzedawcy niemieckiego giganta postrzegali nas jako niewielką firmę z Trzeciego Świata i dlatego narzucili nam, że całą automatykę, wszystkie regulatory i okablowanie, przygotuje ich podwykonawca. Wygraliśmy przetarg dla oczyszczalni ścieków w Ełku, finansowany z dotacji unijnych, a tymczasem sytuacja się powtórzyła. Terminy goniły, zleceniodawca naciskał, a niemiecki podwykonawca przysłał nam silnik bez żadnego oprzyrządowania. Gdzieś tam nastąpiła pomyłka i okazało się, że musimy poczekać kilka tygodni, gdyż firma miała inne, pilniejsze zlecenia. I tak jak w poprzednim przypadku – zdecydowaliśmy się na samodzielny montaż automatyki i urządzenie ruszyło. MAN przysłał natychmiast inżyniera, który szczegółowo sprawdził całą instalację i pomierzył parametry pracy silnika, który ma pracować 15 lat w trybie ciągłym. Pomiary wypadły pomyślnie, a my ponownie utwierdziliśmy się w przekonaniu, że nie ustępujemy niczym zachodnim partnerom.
Z czasem na bazie silników seryjnych firmy MAN zaczęliśmy tworzyć coraz bardziej unikalne agregaty, a nasza ingerencja sięgała już nie tylko systemów sterowania, zasilania czy wydechu. Zaczęliśmy wprowadzać głębokie zmiany mechaniczne, modyfikując komory spalania i układy paliwowe. Niemiecka firma doceniła nasze osiągnięcia i obecnie rozpoczynamy współpracę w zakresie modernizacji silników seryjnych, ale już na konkretne potrzeby producenta.
Chcesz rozwijać biznes? Sięgnij po naszą książkę! »
Różne wizje właścicieli
Naszego entuzjazmu do poszukiwania nowych rozwiązań technologicznych nie podzielał jednak zagraniczny udziałowiec, który oczekiwał wręcz, że skoncentrujemy się jedynie na handlu sprowadzanymi urządzeniami, a innowacje pozostawimy ich zachodnioeuropejskim producentom.
Nasze kontakty z zagranicznym udziałowcem nie były częste, oczywiście przekazywaliśmy mu cykliczne raporty i okresowo spotykaliśmy się, by podsumować wyniki, które go satysfakcjonowały. Jednak z każdym kolejnym spotkaniem widać było, że nasze drogi się rozchodzą. My wciąż opowiadaliśmy o naszych nowych pomysłach, innowacjach i ulepszeniach pomagających zdobyć nisze rynkowe, a udziałowiec był skupiony tylko na działalności handlowej. Jego reakcje wskazywały wręcz, że jesteśmy postrzegani jak rzemieślnicy, którzy marnują czas na zbędne chałtury, zamiast skoncentrować się na handlu.
W efekcie tak różnego podejścia do prowadzenia biznesu zaczęliśmy rozmawiać o rozstaniu się. Nie mogliśmy wprost zaproponować wykupienia udziałów, gdyż od czasu inwestycji naszego partnera spółka mocno urosła i nawet gdybyśmy zebrali wszystkie nasze oszczędności i środki posiadane przez pracowników, nie było nas stać na wykupienie udziałów. Dlatego pierwszy krok wykonał zagraniczny partner, który zaczął rozmawiać o sprzedaży pakietu udziałów Horusa włoskiej firmie z tej samej branży. Niestety, gdy zapoznaliśmy się z metodami działania potencjalnego inwestora, szybko okazało się, że przejęte spółki zagraniczne zazwyczaj redukował do roli dystrybutora produktów. Ta strategia była zrozumiała, bo była to pracownicza spółka, której udziałowcy myśleli w pierwszej kolejności o zachowaniu miejsc pracy w centrali.
Nie mogliśmy zaakceptować takiego podejścia, dlatego po wewnętrznych konsultacjach i naradach zebraliśmy deklaracje ze strony zarządu i kadry menedżerskiej dotyczące kwot, które poszczególne osoby mogły zaangażować w wykupienie udziałów od zagranicznego inwestora. Wciąż jednak sporo nam brakowało. Zaczęliśmy szukać potencjalnego źródła finansowania do momentu, aż zainspirowała nas firma Polwax, której kadra menedżerska przeprowadziła proces wykupu menedżerskiego. Zachęceni tym przykładem zaczęliśmy na początku 2015 roku szukać partnera finansowego, z którym moglibyśmy przeprowadzić podobną transakcję. Dotychczasowy udziałowiec nie wierzył w powodzenie tych działań, ale też ich nie blokował i wstrzymał się z zamknięciem transakcji z Włochami.
W odpowiedzi na nasze poszukiwania najlepszą ofertę przedstawił Departament Finansowania Projektów Inwestycyjnych ING Banku Śląskiego. Po licznych spotkaniach z rozmaitymi partnerami ostatecznie złożono nam partnerską i konstruktywną propozycję, która sprawiła, że nie musieliśmy już znajdywać dodatkowego partnera w postaci funduszu private equity. Dzięki zaangażowaniu własnych środków dostarczonych przez dziewięciu menedżerów, w tym przedstawicieli zarządu, oraz finansowaniu ze strony banku powołano specjalną spółkę finansową Horus‑Energia II, która w grudniu 2015 roku wykupiła od dotychczasowego inwestora 51% udziałów w spółce za 4,25 miliona euro (więcej na ten temat w ramce Jak zrealizowaliśmy wykup menedżerski). Równocześnie swoje udziały sprzedał drugi udziałowiec, Krzysztof Fałdyga, który postanowił przejść na emeryturę.
Trudne paliwa
Po zrealizowanym wykupie menedżerskim żaden z udziałowców nie kręcił już nosem na nasze ambicje technologiczne, zaczęliśmy więc zwiększać zatrudnienie w działach technicznych oraz zainwestowaliśmy w halę montażową i stację prób, a prace badawczo‑rozwojowe ukierunkowaliśmy na wykorzystanie paliw niestandardowych. Taki kierunek pozwalał nam nie tylko na opanowanie nisz na rynku krajowym, ale również stanowił odpowiedź na szanse zaobserwowane na rynkach zagranicznych. Niszę widzieliśmy właśnie w wykorzystaniu do zasilania agregatów różnych paliw odpadowych, niezagospodarowanych i zanieczyszczających środo-
wisko w państwach rozwijających się.
Gazy powstające jako produkt uboczny stanowią problem wielu firm i my staramy się pomagać w rozwiązywaniu tego problemu. Wystarczy sprawdzić, czy taki gaz się pali – jeśli tak, znajdziemy sposób, by go wykorzystać do zasilania agregatów, nawet jeśli jest zanieczyszczony czy posiada zmienne parametry. Umożliwia to nasz autorski układ, złożony z modułu oczyszczania i kondycjonowania gazu oraz agregatu prądotwórczego, który może być zasilany nawet takimi paliwami jak gazy koksownicze i postprocesowe. Wypracowaliśmy nawet tak unikalne rozwiązania jak silniki zasilane tłuszczem zwierzęcym i olejem rzepakowym.
Wykorzystanie nowych paliw, które można zastosować do spalania w silnikach zespołów prądotwórczych, zaowocowało nawiązaniem współpracy z Instytutem Pojazdów Samochodowych i Silników Spalinowych Wydziału Mechanicznego Politechniki Krakowskiej. Wspólnie zrealizowaliśmy projekty związane z badaniami systemów spalania silników wysokoprężnych, dzięki czemu powstały urządzenia zasilane olejami roślinnymi oraz niestabilnym, zanieczyszczonym wodorem, które już sprawdziły się w praktyce.
Dobrym kierunkiem okazały się też nasze rozwiązania polegające na wykorzystaniu gazu kopalnianego, czyli bardzo niebezpiecznego i wybuchowego metanu. Kopalnie muszą go wydobywać, żeby zapewnić górnikom bezpieczną pracę, a dzięki naszej technologii można go wykorzystać jako źródło zasilania. Zamówienie na takie urządzenie złożyło m.in. przedsiębiorstwo, które zajmuje się wentylacją w kopalniach. Zaprojektowaliśmy i wykonaliśmy dla niego układ, który nie tylko jest zasilany gazem kopalnianym, ale również napędza sprężarkę i równocześnie chłodzi powietrze wpompowywane do kopalni.
Wciąż jednak szukamy coraz to nowszych obszarów zbytu. Bacznie śledzimy też nowe regulacje dotyczące odnawialnych źródeł energii (OZE). Mamy świadomość coraz silniejszego nacisku ze strony organów unijnych i państwowych, ukierunkowanego na to, żeby firmy były coraz bardziej efektywne energetycznie, co w nieodległej perspektywie może wytworzyć dla nas nowy i atrakcyjny rynek zbytu. Jesteśmy też gotowi na wykorzystanie biogazu rolniczego, gdzie również mogą pomóc dotacje i regulacje unijne.
Egzotyczne rynki
Równolegle z poszukiwaniem nisz produktowych jesteśmy mocno nastawieni na zdobywanie nowych rynków geograficznych, widząc szanse tam, gdzie jest słabo rozwinięta energetyka oraz trakcja przesyłowa i gdzie potrzebne są niezależne od istniejącej infrastruktury zespoły prądotwórcze.
Początki naszej ekspansji na egzotyczne rynki dowodzą, że warto zaryzykować i być otwartym nawet na zupełnie zaskakujące okazje. W 1992 roku, gdy już byliśmy firmą z kilkuletnim stażem, zadzwonił do nas ktoś mówiący łamaną polszczyzną, kto przedstawił się nam jako „Polak z Ameryka, który chce zrobić interes w Mongolia”. Pierwsze wrażenie było takie, że dzwoni jakiś kolega i robi sobie żarty. Jednak „Polak z Ameryka” zadzwonił ponownie i zaproponował spotkanie w warszawskim hotelu Victoria, miejscu wówczas dostępnym tylko dla dewizowych cudzoziemców. Na miejscu okazało się, że rozmówca jest przedstawicielem amerykańskiego inwestora budującego w Mongolii fabrykę włókienniczą, który z przyczyn patriotycznych postanowił wszystkie maszyny do tej inwestycji sprowadzić z Polski.
W pierwszej kolejności zwrócił się do Zakładów Mechanicznych PZL‑Wola, spółki powstałej z naszych macierzystych Zakładów im. Marcelego Nowotki, ale dostał tak oderwaną od realiów ofertę, że natychmiast skierował się do czeskiego wytwórcy, który polecił nas jako instalatora i wykonawcę automatyki. Po suto zakrapianej kolacji w Victorii zostawił w kopercie 5000 dolarów jako zaliczkę na zakup potrzebnych podzespołów. Była to wówczas olbrzymia suma, a on nie zażądał żadnego pokwitowania. Ale nie nadużyliśmy zaufania, kupiliśmy potrzebne podzespoły, polecieliśmy do Mongolii i zamontowaliśmy w pełni zautomatyzowany agregat w zakładach mających produkować najlepszy gatunkowo kaszmir. Rok później dostaliśmy kolejne zamówienie, ale tym razem wykorzystaliśmy już polski agregat. Z czasem na zlecenie poznanego na miejscu lokalnego partnera, który jako jeden z nielicznych wzbudził zaufanie, wysłaliśmy do Mongolii kolejne urządzenia, by w końcu otworzyć z nim lokalną spółkę, funkcjonującą do dnia dzisiejszego.
Mongolia zwróciła naszą uwagę na zagraniczne rynki, na których dominuje kiepska infrastruktura energetyczna i komunikacyjna, co wyzwala popyt na zespoły prądotwórcze do pracy stałej.
Mongolia zwróciła naszą uwagę na rynki, na których dominuje kiepska infrastruktura energetyczna i komunikacyjna, co wyzwala popyt na zespoły prądotwórcze do pracy stałej. A potrzeby w takich miejscach można dostrzec na każdym kroku. W Armenii widzieliśmy piętnastopiętrowy wieżowiec, w którym z każdego mieszkania wystaje rura od kozy, gdyż kilka lat temu z powodu silnego mrozu popękały rury od centralnego ogrzewania i zamarzła elektrociepłownia. Podobne obserwacje można poczynić w Mongolii, gdzie dostarczaliśmy urządzenia na nowe lotnisko, do którego nie doprowadzono drogi. Identyczne warunki występują w tzw. krajach surowcowych, głównie w Azji i Afryce, więc po Mongolii pojawiliśmy się w Uzbekistanie, Kazachstanie, a nasze urządzenia trafiły do tak interesujących miejsc jak lotnisko czy kopalnie.
Oczywiście konkurują z nami zagraniczne firmy, w tym oferujące tańsze, ale gorsze jakościowo urządzenia firmy chińskie i indyjskie. I właśnie tu bezcenne okazują się nasze doświadczenia z trudnymi i niestandardowymi paliwami oraz przewaga technologiczna. W rywalizacji o kontrakty możemy już pochwalić się zrealizowanymi wdrożeniami czy autorskimi rozwiązaniami, podczas gdy nasi rywale dysponują jedynie tańszymi rozwiązaniami i obietnicami bez pokrycia. Dbamy też, aby realizować wdrożenia samodzielnie i bez pośredników, a nawet jeśli mamy gdzieś podwykonawcę, to i tak wysyłamy pracowników na miejsce do nadzoru. To pozwala na ciągłą naukę, podnoszenie kwalifikacji zespołu, a nawet owocuje nowymi pomysłami powstającymi podczas obserwacji lokalnych potrzeb czy rozwiązań. Wyjazdy te wymagają znajomości języków obcych, do nauki których motywujemy pracowników.
Na rozwijających się rynkach Azji i Afryki zdobyliśmy już przyczółek i mamy tam umowy z lokalnymi partnerami oraz zrealizowane wdrożenia. Obecnie wchodzimy na rynki Bliskiego Wschodu, gdzie szczególnie interesują nas Iran, który był izolowany przez długie lata, oraz Arabia Saudyjska, gdzie mamy już lokalnego partnera. Obecnie przechodzimy proces certyfikacji, który otworzy przed nami rynek Półwyspu Arabskiego. Nie rezygnujemy przy tym z rynku europejskiego, o czym świadczy przykład z Wielkiej Brytanii, gdzie bierzemy udział w projekcie budowy strategicznej rezerwy mocy na 500 megawatów.
Horus rozpoczął działalność od modernizacji i serwisowania krajowych agregatów prądotwórczych w połowie lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. Zmienił swój profil działalności z serwisowej na handlowo‑serwisową, by z początkiem nowego stulecia stworzyć kompleksową ofertę dystrybucyjno‑produkcyjną, wspartą unikalnymi rozwiązaniami technologicznymi. Obok nas na polskim rynku wyrosło kilku konkurentów sprzedających agregaty na gaz i kilkudziesięciu dostarczających urządzenia na olej napędowy. Wielu naszych rywali to przedstawiciele firm zachodnich bądź polskie firmy handlujące zagranicznymi urządzeniami. My sprowadzamy wprawdzie część komponentów z zagranicy, ale projektujemy, montujemy i produkujemy w Polsce kompletne maszyny, które są w pełni konkurencyjne w stosunku do produktów znanych firm zachodnich.
Wraz z niszowymi rozwiązaniami zwiększaliśmy zdolność do rywalizowania nie tylko w kraju, ale też na rynkach zagranicznych, co procentuje wzrostem przychodów eksportowych. W 2014 roku ze sprzedaży zagranicznej osiągnęliśmy 16 milionów złotych przychodów, rok później 35 milionów złotych, a w 2016 roku 38 milionów złotych. Za te wyniki otrzymaliśmy w 2016 roku nagrodę Orłów Eksportu „Rzeczpospolitej” oraz zajęliśmy II miejsce w Konkursie „Wybitny Eksporter Roku 2016” Kongresu Eksporterów Polskich pod patronatem Ministerstwa Rozwoju.
Jak zrealizowaliśmy wykup menedżerski
Firma Horus‑Energia była od lat obsługiwana przez ING Bank Śląski, choć przed zrealizowaniem transakcji wykupu menedżerskiego nie byliśmy głównym bankiem dla tego przedsiębiorstwa. Obsługiwaliśmy jednak szereg operacji i mieliśmy pewną wiedzę o kliencie. Dlatego gdy na początku 2015 roku menedżerowie spółki zaczęli szukać partnera finansowego, z którym mogliby przeprowadzić wykup menedżerski, to zapytanie od razu wzbudziło nasze zainteresowanie. Postrzegaliśmy klienta jako firmę, która notuje stabilny wzrost, a nasze zainteresowanie tym projektem jeszcze wzrosło, gdy poznaliśmy organizację bliżej i zwróciliśmy uwagę na jej innowacyjny charakter.
I właśnie charakter firmy oraz podejście i silne zaangażowanie jej menedżerów przesądziły o wejściu w transakcję. W inwestycjach kapitałowych prowadzi się szereg analiz, wycen, procesów due diligence i audytów finansowych oraz prawnych, które mają potwierdzić solidne fundamenty spółki. A i tak na koniec inwestuje się w zaufanie pokładane w osoby stojące za biznesem. Zarówno dla banku, jak i dla ewentualnego funduszu kluczowe jest pytanie o to, kto będzie ten biznes prowadził. Czy te osoby mają umiejętności, kompetencje i motywację oraz pasję, by ten biznes, w którym inwestor angażuje się kapitałowo, dalej rozwijać i dobrze wykorzystać powierzone im środki? W tym przypadku odpowiedź okazała się pozytywna.
Nasze wątpliwości budziła jednak wielkość potrzebnego finansowania zewnętrznego **i jego wysoki udział w finansowaniu ceny, której zagraniczny udziałowiec oczekiwał za swój pakiet 51% udziałów. Zaangażowanie banku, z którego w połączeniu z wkładem menedżerów trzeba było zapłacić za te udziały, było relatywnie wysokie w stosunku do wyników finansowych uzyskanych w 2014 roku. Dlatego proponowaliśmy wprowadzenie do transakcji dodatkowego finansowania pośredniego, w postaci np. pasywnego funduszu finansowego lub funduszu mezzanine. Ale gdy upłynęło trochę czasu od pierwszego spotkania, zauważyliśmy, że firma notuje w 2015 roku wyraźną poprawę wyników, co czyniło relację EBITDY do wysokości długu obciążającego tę transakcję już zdecydowanie bardziej akceptowalną. Ponadto menedżerowie Horusa zaprezentowali się w klarowny sposób i zdołali przekonać nas co do potencjału spółki i własnej strategii jej rozwoju już pod swoimi skrzydłami,** co dawało podstawę do osiągania solidnych wyników także w kolejnych latach. Na tej podstawie oceniliśmy, że firma będzie w stanie obsłużyć wszystkie zobowiązania i nie będzie miała problemu z utrzymaniem płynności finansowej zabezpieczającej bieżącą działalność. A były to parametry kluczowe z punku widzenia ewentualnego zaangażowania kapitałowego banku. Wówczas zapadła decyzja o samodzielnym zaangażowaniu w transakcję.
Sama transakcja wykupu przebiegła zgodnie z obowiązującymi w takich procesach mechanizmami. Do jej przeprowadzenia posłużyła spółka celowa (SPV – special purpose vehicle), nazwana Horus‑Energia II, której udziały objęli menedżerowie Horusa. Spółka celowa poza środkami wniesionymi przez wspólników uzyskała od nas zabezpieczony na aktywach spółki operacyjnej kredyt bankowy, którego wartość zdecydowanie przewyższała wartość środków zgromadzonych w niej przez inwestorów. Ale właśnie fakt, że menedżerowie zaangażowali własne środki, uzyskane z oszczędności i pożyczek pod zastaw własnego majątku, był dla nas ostateczną gwarancją determinacji zespołu zarządzającego i wiary w przyszłość firmy. Za zgromadzony kapitał SPV wykupiła udziały w przejmowanym przedsiębiorstwie od zagranicznego inwestora, a potem, w drugiej transzy, od jednego ze wspólników, który zdecydował się odejść na emeryturę. Finalnie, po przeniesieniu do SPV udziałów prezesa, Horus‑Energia II stała się jedynym właścicielem Horus‑Energia. Przepływy generowane przez przejęte przedsiębiorstwo trafiały do SPV i były wykorzystywane do spłaty zaciągniętego długu. Z czasem spółki połączą się, a udziałowcy SPV zostaną udziałowcami przejętej firmy.
Renata Grzywacz jest dyrektorem, a Leszek Kaźmierczuk starszym menedżerem w Departamencie Finansowania Projektów Inwestycyjnych w ING Banku Śląskim.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Obalamy kilka mitów »
Wykupy menedżerskie, czyli jak z najemnika stać się właścicielem
Piotr Sieradzan , Katarzyna Sobańska PL
