We wszystkich cywilizowanych krajach udział w zmowie cenowej uznaje się za jedno z najpoważniejszych i bardzo surowo karanych przestępstw biznesowych, a wysokość kar bardzo silnie wpływa na kondycję przedsiębiorstw zamieszanych w ten proceder.
Zarzuty dotyczące uzgadniania cen między konkurentami są zazwyczaj traktowane przez firmy poważnie. W większości znanych mi przypadków do zweryfikowania takich podejrzeń i ewentualnie rozwiązania problemu powołuje się specjalne zespoły, których jedną z najważniejszych funkcji jest komunikacja kryzysowa prowadzona na wszystkich rynkach, na których działa firma.
Szczególnym przypadkiem jest komunikacja dotycząca firmy działającej tylko na polskim rynku, ponieważ udział w zmowie cenowej nie jest u nas postrzegany aż tak negatywnie jak w krajach zachodnich. Spotkałem się nawet z opinią, że ujmą nie jest sama zmowa, ale jej ujawnienie. Do tego regulacje prawne są dość skomplikowane, co sprawia, że bywają różnie interpretowane. Kryzysowy PR może więc być realizowany na kilka sposobów. Niektórzy nawet twierdzą, że da się go przetrwać, blokując przepływ wszelkich informacji. Choć jest to podejście nieprofesjonalne i nieetyczne, niestety, czasem przynosi oczekiwane efekty.
Moim zdaniem, opisane w studium przypadku zdarzenia nie mają jednak wiele wspólnego z klasyczną zmową cenową. Mamy tu do czynienia z przypadkiem ustawiania przetargów z wykorzystaniem mechanizmu tzw. oferty kurtuazyjnej, zwanej też ofertą podkładową lub zabezpieczającą. Jej istota polega na tym, że potencjalny konkurent (tu Integror) składa ofertę celowo mniej korzystną dla zamawiającego niż propozycja wytypowana na zwycięską. Oferta kurtuazyjna ma uwiarygodnić konkurencyjność przetargu lub wywołać wrażenie, że cena z oferty wspieranej jest względnie korzystna. Zawiera często warunki, których nie może zaakceptować zamawiający lub ma błędy formalne. Niestety, takie praktyki na polskim rynku ani nie budzą szczególnego zdziwienia, ani nie spotykają się z powszechnym potępieniem.
W opisanym przykładzie, jak w wielu polskich przypadkach, problem, o którym nie wiedział zarząd, został ujawniony w publikacji prasowej. W tej sytuacji zarząd powinien najpierw bardzo dokładnie zweryfikować informacje dziennikarza, ponieważ może się okazać, że należą do kategorii „faktów medialnych”, pojęcia funkcjonującego tylko w naszym kraju. Absolutnie nie oznacza to lekceważenia problemu – zanim ITquest przystąpi do działania, musi mieć bardzo precyzyjny i wiarygodny obraz sytuacji. W żadnym razie nie powinien reagować emocjonalnie, bo to może fatalnie wpłynąć na reputację firmy, co wcześniej czy później przełoży się na wyniki biznesowe.
Jeśli informacje podane przez media były prawdziwe i spółka rzeczywiście brała udział w nielegalnym procederze, wówczas deklaracja, że zarząd ITquest nic o tym nie wiedział, a nielegalne praktyki dotyczą przejętego niedawno Integrora, nie ma większego znaczenia z perspektywy rynku. ITquest powinien się wówczas publicznie przyznać, przeprosić interesariuszy i ukarać winnych – to na ogół wystarcza, żeby zaspokoić ambicje żądnych krwi dziennikarzy. Znacznie większe będą jednak oczekiwania akcjonariuszy (mogą pochodzić z wielu krajów), partnerów, klientów, otoczenia i wreszcie pracowników. Będą chcieli wiedzieć, co się dokładnie wydarzyło oraz jakie kroki zamierza podjąć zarząd, aby nie dopuścić do podobnej sytuacji w przyszłości. Wnikliwa i uczciwa diagnoza problemu, a następnie wprowadzenie odpowiednich działań zapobiegawczych przyniesie efekty nie tylko komunikacyjne: usprawni biznes i zapobiegnie dalszym wstrząsom; mimo kryzysu wzmocni zaufanie do firmy i jej reputacjęoraz dobrze wpłynie na pracowników. Pochopne kroki i przedwczesne wyciąganie konsekwencji może przynieść ludziom i biznesowi więcej szkody niż pożytku.
Gdyby jednak firma stanęła przed typową zmową cenową, z punktu widzenia PR zalecałbym, po dokładnym zbadaniu sprawy i potwierdzeniu prawdziwości zarzutów, niezwłoczne powiadomienie UOKiK i pełną współpracę z urzędem. To umożliwia skorzystanie z programu leniency, czyli uniknięcia dotkliwej kary finansowej albo co najmniej istotnego jej złagodzenia. Towarzysząca temu komunikacja zewnętrzna powinna być szybka i posługiwać się wyłącznie faktami, a nie domniemaniami czy spekulacjami. Równolegle trzeba prowadzić komunikację wewnętrzną, ponieważ pracownicy także muszą mieć dostęp do informacji – lepiej zatem, aby dostali je od własnej firmy, niż dowiadywali się z mediów. Z tych powodów najlepszym, choć trudnym do osiągnięcia, wyjściem jest nawiązanie takiej współpracy z UOKiK, żeby komunikacja obu stron brzmiała tak samo.
Z praktyki wiem, że ścisła współpraca PR‑owców z prawnikami jest w takiej sytuacji nieoceniona. PR‑owcy powinni rozumieć nie tylko żargon prawny, ale również język, jakim firma komunikuje się z rynkiem. Równocześnie osoby odpowiedzialne za komunikację muszą bezwzględnie przestrzegać zaleceń prawników, gdyż każde przekroczenie twardych ram prawnych może rodzić poważne, negatywne konsekwencje.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Roman Wieczorek: etyczny biznes jest fundamentem działania
PR, Zarządzanie kryzysem Roman Wieczorek PLWszyscy chcą wygrywać. Ważne jednak jest to jak „grają”.
Dr Marta Sendrowicz: warto pozyskać niezależnego doradcę
Zarządzanie kryzysem dr Marta Sendrowicz PLZdarzenia opisane w studium przypadku nie są aż tak bardzo obce niektórym przedsiębiorcom.
