Liderzy największych polskich firm z optymizmem patrzą w 2015 rok. Łącznie aż 86% z nich przewiduje w tym roku wzrost swojej firmy, podczas gdy zaledwie 3% prezesów spodziewa się, że ich firmy czekają w tym roku spadki. Pozostali zakładają utrzymanie dotychczasowego poziomu rozwoju – wynika z badania „Perspektywa Prezesów” przeprowadzonego w 2014 roku w Międzynarodowym Centrum Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Chcąc dokładnie zbadać nastroje polskiego biznesu, przeprowadziliśmy ankietę na ten temat z 66 prezesami firm, których wielkość przychodów plasuje je wśród naj- większych przedsiębiorstw w Polsce. Ankietowane firmy zatrudniają łącznie ponad 120 tysięcy pracowników, a w 2013 roku ich zsumowane przychody przekroczyły 200 miliardów złotych.
Po raz pierwszy w historii prowadzonych przez nas badań odpowiedzią, którą najczęściej wybierali prezesi, był „dynamiczny wzrost”; przewiduje go aż 44% respondentów. W porównaniu z ubiegłym rokiem niemal podwoił się odsetek prezesów oczekujących dynamicznego wzrostu swoich firm – wynosił wówczas około 24%, natomiast najczęściej wybieraną opcją był wówczas „niewielki wzrost”, którego w 2013 roku spodziewało się 49% prezesów. Wzrost aż o 20% odsetka prezesów oczekujących dynamicznego wzrostu swoich firm jest silnym sygnałem oczekiwań lepszej koniunktury w wielu branżach. O ile dynamiczny rozwój i spadek aktywności zdarza się często w małych i średnich przedsiębiorstwach, w największych firmach jest zjawiskiem relatywnie rzadkim.
Dynamiczny wzrost, którego spodziewają się prezesi, oznacza konieczność zwiększenia produktywności.
Równocześnie przyrostowi liczby opty‑mistycznie nastawionych prezesów towa- rzyszy spadek odsetka tych, którzy oczekują utrzymania poziomu aktywności firmy (z 20% w 2013 do 9% w 2014) bądź niewielkiego spadku (z 7% w 2013 do 3% w 2014). Dynamicznego spadku nie przewiduje ża- den z prezesów uczestniczących w badaniu. Jeśli te oczekiwania liderów spełnią się, możemy spodziewać się widocznego impulsu rozwojowego ze strony firm, od których powodzenia zależą całe sieci ich krajowych kooperantów i dostawców.
Priorytetowe działania
Poprosiliśmy prezesów o wskazanie trzech priorytetowych działań, które są lub w najbliższym czasie będą realizowane w ich firmach. Dokonując wyboru, prezesi mieli kierować się oceną ich wpływu na oczeki- wany wzrost organizacji. Najczęściej wymieniali ciągłą poprawę efektywności działania – wskazało na nią aż 64% respondentów. Wzrostowi efektywności sprzyjać mają to- warzyszące jej następujące inwestycje rozwojowe: inwestycje w kapitał ludzki (36% respondentów), wzrost firmy na skutek fuzji i przejęć (23%), automatyzacja i inwestycje w IT (20%). Restrukturyzacja działalności i sięganie po bardziej podstawowe metody poszukiwania efektywności nie znalazły się wśród 10 najczęściej realizowanych przez firmy działań. Wygląda więc na to, że czas bolesnych dostosowań do warunków wolno rosnącej gospodarki mamy już za sobą.
Druga grupa popularnych inicjatyw jest skierowana bezpośrednio na ekspansję ryn- kową. Aż 36% prezesów wskazuje na dotar- cie do nowych segmentów rynku, 25% zamierza zwiększyć sprzedaż do obecnych klientów, a w co piątej firmie realizowana jest strategia ekspansji zagranicznej. Tegoroczne priorytety są spójne z oczekiwanym, dynamicznym rozwojem i zwiększają prawdopodobieństwo ekspansji opierającej się na wzroście efektywności, zmianach technologicznych i inwestycjach.
Kluczowi interesariusze
W ramach projektu badań „Perspektywy Prezesów” spytaliśmy, jacy interesariusze mają największy wpływ na możliwość zrealizowania zakładanej strategii rozwoju. Pierwszą wskazywaną grupą są klienci. Rynkowa weryfikacja ambitnych projektów strategicznych firm przypomina o maksymie Sama Waltona. Założyciel sieci Walmart podkreślał, że klienci mogą zwolnić w przedsiębiorstwie wszystkich, od szeregowego pracownika do lidera. Z tego powodu klienci powinni być w centrum zainteresowania każdej organizacji, która zabiega o dynamiczny rozwój. Ich wymagania rosną, a konkurencja zwiększa presję na wzrost oferowanej wartości w stosunku do ceny. W związku z tym perspektywa dynamicznego wzrostu najczęściej oznacza konieczność znacznego podniesienia produktywności pracy. Dynamiczny wzrost przedsiębiorstw nie musi przełożyć się na wyższe zyski – wiele z nich powinno biec szybciej, by utrzymać poziom dotychczasowych wyników. „Obecnie nowe zlece- nia zdobywa się w warunkach dużej konkurencji, co skutkuje silną presją na obniżanie stawek i cen. Ten trend jest długookresowy, gdyż konkurujemy globalnie, z inwestycjami typu off‑shoring w innych krajach” – przyznaje Dariusz Mazurek, dyrektor zarządzający Application Services w Capgemini Polska.
Zaufanie to podstawa
Drugim fundamentem oczekiwanego roz- woju jest zaufanie współpracowników do prezesa w roli lidera organizacji. Z naszych rozmów wyłonił się obraz lidera jako osoby, która umiejętnie łączy kreowanie wizji ze zdolnością do ich realizacji i koncentracji na procesach służących osiąganiu celów. Wszyscy liderzy, o których opowiadali prezesi, potrafili angażować innych i zarządzać partycypacyjnie. Mieli też ponadprzeciętną zdolność dostrzegania symptomów wielkich zmian, zanim zostały one przyjęte przez innych. Prezesi, z którymi rozmawialiśmy, usiłują powielać te wzorce, mając pełną świadomość, jak trudne jest to zadanie.
Jednak większość z nich pracowała tylko z jedną lub dwoma osobami mającymi na nich wpływ. „W trakcie kariery spotkałem dwie osoby, które bez wątpliwości nazwałbym liderami. Łączyła je zdolność do widzenia ważnych zmian w przyszłości. Rozumiały też, jak dzisiejsze decyzje wpłyną na działania firmy za pięć lat, podczas gdy w tym samym czasie inni koncentrowali się na natychmiastowych efektach” – wyjaśnia Igor Chalupec, prezes zarządu Ruch S.A.
Trzecim fundamentem rozwoju jest zaufanie inwestorów i reprezentujących ich rad nadzorczych do zarządu i lidera firmy. Dynamiczny wzrost jest zwykle efektem strategii polegającej na zasadniczej zmianie profilu konkurencyjnego, koncepcji działania firmy, asortymentu jej produktów i usług oraz technologii ich dostarczenia. Zespół badawczy wyraźnie zauważył jakościową zmianę skali innowacji wprowadzanych w przedsiębiorstwach w stosunku do ubiegłych lat. O ile stopniowo realizowane zmiany nie wzbudzają kontrowersji interesariuszy, śmiałe projekty rozwoju wymagają właścicieli i rad nadzorczych mających wyższy apetyt na ryzyko.
