George Westerman jest pracownikiem naukowym MIT Sloan Initiative on the Digital Economy w MIT Sloan School of Management. Jego badania koncentrują się na przywództwie w erze cyfrowej oraz na innowacjach. W dniach 21‑22 kwietnia 2020 w Warszawie, będzie gościem II kongresu MIT Sloan Management Review Polska Digital Leadership & Technology.
Paweł Górecki jest redaktorem prowadzącym MIT Sloan Management Review Polska
Paweł Górecki: Zacznijmy od szerszego obrazu. Jak bardzo nieunikniona jest obecność nowych technologii w biznesie? Niektórzy sądzą, że transformacja cyfrowa to domena firm technologicznych. To chyba jednak nie do końca prawda?
George Westerman: Potencjał transformacyjny technologii cyfrowych jest ogromny nie zależnie od branży, gdzie są one zastosowane. Ważne jest jednak, w jaki sposób będą one wdrażane, tak by przynieść organizacji największą wartość. Kluczowe jest to, że rozmawiając o strategii dotyczącej sztucznej inteligencji czy rozwiązań mobilnych, tak naprawdę przedsiębiorcy powinni myśleć o tym, jak poradzić sobie z klientami. Być może nie chodzi tu o strategię AI, a raczej o zmiany w marketingu lub w dziale operacyjnym.
Jakie realne korzyści przynosi nam transformacja cyfrowa? Według pańskich badań firmy, które ją przeszły, mogą liczyć na znacznie większe zyski. Czy to prawda? Jak duże są te różnice?
Staram się być ostrożny w określaniu przyczynowości. Firmy, które nazywamy cyfrowymi mistrzami, które przeszły transformację cyfrową i zrobiły to dobrze, osiągają zyski większe o 26% od innych firm w branży. Jednak nie wiemy na pewno, czy zachodzi tu związek przyczynowo‑skutkowy. To oznacza, że najlepiej zarządzane firmy w każdej branży przeprowadzają transformację cyfrową na wzór mistrzów.
Wspomniał pan o cyfrowych mistrzach. Jakie są główne cechy tych wiodących organizacji?
Przeprowadziliśmy ponad 150 rozmów z pracownikami 50 firm z całego świata i widzimy, że wiele firm na różne sposoby podchodzi do cyfryzacji. Jednak cyfrowi mistrzowie działają inaczej. Są lepsi od pozostałych na dwa sposoby. Po pierwsze, lepiej radzą sobie ze zmianą sposobu działania. Po drugie i najważniejsze, są lepsi w ciągłym motywowaniu się do kolejnych zmian. Mamy tu dwa czynniki – zdolności cyfrowe oraz przywódcze – i oba są potrzebne. Jeśli chodzi o kwestie finansowe, firmy, które lepiej radzą sobie z cyfryzacją, umieją także lepiej wykorzystać swoje możliwości do generowania przychodów, jednak zwykle ich marża jest mniejsza. Firmy lepiej zarządzane są bardziej zyskowne od konkurentów, ale nie są tak innowacyjne, a ich ogólne przychody są mniejsze. Cyfrowi mistrzowie kumulują obie korzyści, osiągając duże przychody i działając na większej marży.
W swoich publikacjach pisze pan o czterech poziomach cyfrowego mistrzostwa. Czy może nam pan opowiedzieć więcej o każdym z tych poziomów? Jak je osiągnąć?
Gdy rozmawiamy o wykresie złożonym z dwóch tego typu wartości, zawsze chcemy znaleźć się w prawej górnej ćwiartce. Tę ćwiartkę zajmują cyfrowi mistrzowie. Jednak inne strefy również są interesujące. Firmy mocno zdigitalizowane, ale pozbawione przywództwa, zwykle kupują technologie, mocno w nie inwestują, ale nie łączą ze sobą różnych czynników we właściwy sposób. Efekt jest taki, że produkują wiele innowacyjnych rozwiązań, ale przez to, że nie potrafią ich ze sobą połączyć, ich marża jest niższa.
Firmy, które na naszym wykresie znajdują się w lewej górnej ćwiartce, cechuje wysoki poziom digitalizacji oraz kiepskie zarządzanie. Są innowacyjne, inwestują w technologie cyfrowe, ale nie są w stanie wszystkiego ze sobą połączyć. To może być fascynujące i ekscytujące, ale nieekonomiczne. Według naszych badań, takie firmy dzięki swojej innowacyjności generują duże przychody, ale ich marża jest niższa. Jeśli dołożą do tego właściwe zarządzanie, lepiej połączą ze sobą wszystkie czynniki, ich praca stanie się bardziej wydajna.
Po przeciwnej stronie znajdują się firmy, które skupiają się na zarządzaniu, ale zaniedbują kwestie cyfryzacji. Przez to stają się zbyt ostrożne, boją się porażki i tego, że zmarnują pieniądze. Nazywamy je firmami konserwatywnymi. Te organizacje zbytnio skupiają się na poszczególnych transakcjach, starają się, by każda inwestycja przyniosła odpowiedni zwrot. W takich warunkach ciężko o innowacje. Innowacje bowiem nieuchronnie wiążą się z porażkami. Z naszych badań wynika, że takie firmy nie tracą pieniędzy, są bardziej zyskowne od konkurencji, ale ich innowacyjność jest mała, przez co nie generują zbyt dużych przychodów.
Łącząc te dwie sytuacje, znajdziemy się w obszarze cyfrowego mistrzostwa. Mistrzowie są innowacyjni, a ich innowacje współdziałają ze sobą, dzięki czemu nie tylko osiągają duże przychody, ale również ich marża jest wysoka.
Czyli chodzi o znalezienie równowagi pomiędzy zarządzaniem a technologią?
Przede wszystkim nie należy skupiać się na technologii, a raczej na tym, by poprzez technologię zmieniać swój biznes. Zawsze należy poszukiwać możliwości ulepszenia swojego biznesu, poprzez poprawę relacji z klientem, nowe sposoby działania oraz modele biznesowe. Właściwe podejście polega na stworzeniu wizji tych zmian i realizowanie jej krok po kroku. W miarę robienia postępów nasza wizja musi sięgać coraz dalej. Wciąż musimy zadawać sobie pytanie, co jeszcze możemy zrobić. Firmy często traktują tę kwestię jak kolejny projekt do wykonania. Jednak takie podejście nie sprawdzi się. Trzeba nakreślić odgórną wizję i pozwolić organizacji dopracować szczegóły. Potem pozostaje tylko popychać firmę coraz dalej i dalej.
Przed rozpoczęciem transformacji cyfrowej trzeba też, jak sądzę, dobrze zrozumieć swój biznes. Trzeba znać swoje kluczowe zasoby i zmieniać firmę, opierając się na tej wiedzy. Dlaczego to tak ważne?
Technologia ma zerową wartość dla biznesu. Nabiera wartości dopiero wtedy, gdy używasz jej do zmiany sposobu działania firmy. Dlatego musisz zrozumieć to, jak twój biznes działa, i wiedzieć, w jakim kierunku będziesz chciał go z czasem zmienić. Widziałem dwa rodzaje błędów w cyfryzacji, które prowadziły do porażki. Pierwszym było stwierdzenie, że transformacja cyfrowa to problem technologiczny, więc leży w kompetencjach dyrektora działu IT. Obserwowałem wiele wydajnych osób na tym stanowisku, które świetnie poradziły sobie z przeprowadzeniem transformacji cyfrowej. Jednak zawsze miały wsparcie organizacji. Pozostawienie dyrektora działu IT samego z takim problemem doprowadzi cię do porażki.
Drugim błędem jest stwierdzenie, że nasi informatycy nie są wystarczająco dobrzy, i zatrudnienie dodatkowych ludzi. Potem mówimy: hej, specjalisto ds. cyfryzacji, tutaj jest problem – napraw go. Takie podejście daje nam gwarancję, że przepłacimy oraz że taka osoba odejdzie z firmy w ciągu dwóch lat. Optymalnym rozwiązaniem jest bardzo bliska współpraca działu IT z działem cyfryzacji, przy czym transformacja musi być dokonywana w porozumieniu z działem, którego dotyczy. Jeśli chcesz przeprowadzić tę operację poza firmą, w silosie, wówczas podejmujesz walkę ze start‑upami na ich terenie, a to nie wróży sukcesu. Aby móc wygrać, musisz korzystać ze wszystkiego, czym dysponuje twoja firma.
A jak w tym kontekście zmienia się rola lidera? Czy do przeprowadzenia transformacji potrzeba nowego rodzaju przywództwa?
W najlepszych firmach nic się nie zmienia, ale dla pozostałych styl przywództwa potrzebny do przeprowadzenia transformacji cyfrowej jest zupełną nowością. Liderzy muszą być otwarci na zmiany sposobu, w jaki pracują. Muszą z otwartymi ramionami przyjmować nowe możliwości, jakie daje im technologia. Muszą też być gotowi na porzucenie założeń, które kierowały nimi dotychczas. Na przykład wiele organizacji żegna się z dostarczaniem zindywidualizowanych usług za pomocą pracowników. Nadal personalizują usługi, ale teraz dokonuje tego komputer. Należy być otwartym na zmiany i umieć współpracować z działem odpowiedzialnym za technologię, aby te zmiany przeprowadzić. Trzeba być gotowym na przemyślenie własnych założeń. Wiele banków czy sieci sklepów zmienia swoje podejście do nieruchomości. Obecnie niepotrzebne jest tak wiele oddziałów banków, więc zmieniają one swoje przeznaczenie. Tak samo wraz z rozwojem handlu w internecie zmniejsza się liczba i wielkość tradycyjnych sklepów.
Czy można nauczyć się, jak być cyfrowym liderem?
Oczywiście, że można. Po pierwsze, trzeba zwracać uwagę na to, co dzieje się w naszej branży oraz w innych obszarach, które mogą mieć na nas wpływ. Po drugie, trzeba dyskutować o tym, co dzieje się na świecie, z osobami odpowiedzialnymi za technologię oraz ze znajomymi, którzy mają technologiczną smykałkę. Po trzecie, należy przyjrzeć się obszarom, w którym utrudniamy życie naszym klientom lub pracownikom. Szczególnie tym przypadkom, w których takie utrudnienie dla klientów zwiększa nasze przychody. Takie okazje mają to do siebie, że szybko znikają. Za chwilę pojawi się jakiś start‑up lub któryś z naszych konkurentów znajdzie sposób, aby ten proces ułatwić, a my zostaniemy z tyłu. Jeśli pomyślimy o maklerach giełdowych, agentach nieruchomości, dyspozytorach taksówek – wszyscy ci ludzie zarabiają na pośrednictwie w transakcjach, które równie dobrze mogą odbyć się bez nich. I wszyscy zaczynają być zastępowani przez technologię. Jeśli więc twój biznes opiera się na podobnych zasadach, zacznij myśleć o innych rozwiązaniach.
To ma sens. Twierdzi pan, że aby przeprowadzić transformację cyfrową, należy skupić się na trzech kluczowych obszarach – obsłudze klienta, procesach operacyjnych i modelach biznesowych. Dlaczego właśnie te obszary są tak ważne?
Jeśli poszukujesz okazji biznesowych w przestrzeni cyfrowej, możesz skupić się na trzech obszarach – doświadczeniu klienta, operacjach i modelach biznesowych. Jednak nie chodzi tylko o oczywistości. Być może myślisz, że doświadczenie klienta jest związane tylko z cyfrowym marketingiem. Jednak w rzeczywistości chodzi o lepsze zrozumienie potrzeb klienta. Zmiana podejścia, przejście na internetowe kanały sprzedaży i ciągłe ich ulepszanie, spowoduje zwiększenie przychodów. Oprócz marketingu istotne są więc zmiany metod pracy. W obszarze operacyjnym chodzi oczywiście o cyfryzację procesów, ale również wsparcie dla pracowników i menedżerów, aby mogli z nich korzystać, co pozwoli im na podejmowanie lepszych decyzji i rozszerzenie autonomii działania. Jeśli chodzi o modele biznesowe, można myśleć pozytywnie i spodziewać się, że zostaniemy Uberem naszej branży. Można też próbować to osiągnąć i ponieść porażkę. Jednak jest też wiele okazji do tego, aby za pomocą cyfryzacji ulepszyć nasz biznes, zjednoczyć wysiłki całej firmy, tak aby wszyscy korzystali z tego, czego nauczymy się w jednym miejscu. Nie chodzi wyłącznie o nowe modele biznesowe, istotna jest także praca nad istniejącymi. To trzy najważniejsze obszary, jednak na nich sprawa się nie kończy. Coraz częściej obserwujemy, że dużą uwagę przykłada się także do doświadczenia pracownika. Możemy pomyśleć o tym, aby dołączyć je do naszej listy jako czwarty czynnik. Jeśli ułatwimy życie pracownikom, jeśli damy im lepsze narzędzia, mogą dokonać dla nas wspaniałych rzeczy. To staje się coraz ważniejsze.
Spróbujmy pokusić się o praktyczne podsumowanie. Jakie kroki musi podjąć lider, aby skutecznie przeprowadzić transformację cyfrową swojej firmy?
Po pierwsze, musi zrozumieć sposób działania firmy oraz w jaki sposób odbierają ją klienci. Dzięki temu będzie mógł określić, co robi dobrze, a co musi poprawić. Po drugie, powinien stworzyć fascynującą wizję dla siebie i dla pracowników. Po trzecie, rozpocząć inwestycje, projekty i eksperymenty, dzięki którym ruszy z miejsca. Stale musi upewniać się, że porusza się we właściwym kierunku, a jego działania są skoordynowane. I po czwarte, musi powtórzyć cały proces od początku. Gdy zrobi postępy, powinien przesunąć metę kawałek dalej. Czyli rozpoznanie sytuacji, wizja, projekty przesuwające firmę dalej i powtórka całego procesu.
Jak bardzo istotne jest przekazywanie wizji innym osobom w organizacji? Jak robić to dobrze?
To absolutnie niezbędne. W przywództwie liczą się trzy główne obszary. Pierwszym jest wizja, to, dokąd zmierzamy. Drugim jest zaangażowanie, pomaganie pracownikom w zrozumieniu, dlaczego ta wizja jest dobra zarówno dla nich, jak i dla firmy. Trzecim zaś jest zarządzanie, czyli sprawienie, aby sprawy poruszały się we właściwym kierunku w skoordynowany sposób. Każdy krok opiera się na tym, czego nauczyliśmy się wcześniej. Często porównujemy to do prowadzenia samochodu. Wizja to kierunek jazdy, zaangażowanie to silnik, który nadaje prędkość i pozwala ludziom się przemieszczać, a zarządzanie to kierownica.
Rozpoczęcie transformacji cyfrowej to jedno, a utrzymanie tego procesu to coś zupełnie innego…
Tu znów przydadzą się trzy elementy przywództwa. Jeśli tylko lider rozpocznie projekt, a potem wynajmie konsultanta, aby prowadził go za niego, pracownicy poczują się zagrożeni, sam lider nie zdobędzie doświadczenia i nie ustanowi podstawy do dalszych ruchów. Trzeba przedstawić mocną wizję, wiarygodną i ekscytującą. Oczywiście można zatrudnić konsultantów, którzy potrafią być pomocni. Jednak lider musi mocno trzymać rękę na pulsie i dysponować umiejętnościami z zakresu zarządzania oraz wiedzą z zakresu technologii cyfrowych. W jaki sposób utrzymać wizję, zaangażowanie i zarządzanie na wysokim poziomie? Wiele firm próbowało tego dokonać bez wsparcia swoich działów IT. Według naszych badań, to świetny sposób na to, by wydać za dużo pieniędzy, a na końcu ponieść porażkę. Wizja, zaangażowanie i zarządzanie to mechanizmy, które pozwolą nam ruszyć z miejsca i utrzymać się w tym ruchu. Niezbędni okażą się również przy tym pracownicy działu IT. Bez swoich systemów informatycznych i własnych informatyków nie uda ci się tego dokonać.
Wspomniał pan o tym, że koszty transformacji cyfrowej mogą być znaczne, szczególnie w przypadkach, gdy nie jest ona przeprowadzona prawidłowo. W jaki sposób możemy zarządzać kosztami tej transformacji?
Każda transformacja, z wyjątkiem drobnych poprawek, wymaga pieniędzy i dużego zaangażowania ze strony kierownictwa firmy. Ale firmy wiedzą, jak to robić. Znajdują sposoby na alokację kapitału, zdecydowanie nim zarządzają i doprowadzają projekty do końca. Kluczowy jest tu sposób myślenia. Nie możemy myśleć o całej operacji jak o planie pięcioletnim. Zaplanujmy sobie najbliższy rok, a potem zastanowimy się, co robić dalej, jak dostroić nasz proces. Dlatego wprowadzamy te mechanizmy, aby móc ciągle się uczyć. Nasz pięcioletni plan obejmujący 30‑milionowe wydatki za rok stanie się nieaktualny. Lepiej jest nakreślić wizję, według której będziemy postępować, rozpisać sobie pierwszy rok działań, a potem zastanowić się nad następnymi ruchami.
Czy mógłby pan podać przykłady firm, które wyjątkowo dobrze poradziły sobie z transformacją cyfrową?
Oczywiście. Opowiem o azjatyckiej firmie, z którą współpracowałem. Był to największy producent farb w Indiach. Na początku procesu firma produkowała i sprzedawała farby na 13 różnych sposobów w 13 różnych indyjskich regionach. Teraz zaś dostarcza farby i zapewnia usługi malarskie oraz remontowe w 17 krajach. Nie osiągnęli takich rezultatów dzięki swojemu geniuszowi technologicznemu. Wciąż zadawali sobie pytanie, jak mogą stać się jeszcze lepsi, odpowiadali na to pytanie, realizowali zmiany i powtarzali ten proces. Oczywiście firma korzysta z technologii – używa mediów społecznościowych, sztucznej inteligencji i innych ciekawych rozwiązań. Jednak jej sukces nie wynika z zastosowanych technologii, a raczej z ciągłego ulepszania doświadczenia klienta, działań operacyjnych i wprowadzania nowych modeli biznesowych.
Innym interesującym przykładem jest Rio Tinto w Australii – firma, która zmienia oblicze górnictwa. Dzięki jej wysiłkom żaden górnik nie zostanie ranny w pracy, ponieważ nie znajdzie się w żadnej niebezpiecznej sytuacji. Wszystkie ryzykowne prace wykonują pojazdy autonomiczne, dzięki czemu górnicy mogą być kierowani do mniej niebezpiecznych zadań. Ten system na razie sprawdza się dobrze.
W Singapurze działa bank DBS…To kolejny przypadek, w którym firma zdała sobie sprawę z istniejących problemów. W kraju często żartowano, że DBS oznacza Dinozaurowy Bank Singapuru. Wtedy powzięto wizję, aby korzystanie z usług banku dawało nam radość. Tę wizję udało się zrealizować, a pracownicy na każdym kroku uczestniczyli w tym procesie. DBS przeszedł drogę od najgorszego do najlepszego spośród pięciu największych banków w Singapurze, a teraz zaczyna ekspansję na rynki zagraniczne.
Na koniec chciałbym jeszcze zapytać o opór wobec zmian, który zwykle towarzyszy transformacji cyfrowej. W jaki sposób liderzy mogą poradzić sobie z takim oporem w swoich organizacjach?
Machiavelli twierdził, że nie ma gorszej roboty niż bycie liderem zmian. Nawet jeśli ludzie nie będą walczyć z liderem, to na pewno mu nie pomogą. Ludzie mają pewną strefę, w której obrębie mogą się zmienić, ale jeśli szef spróbuje ją przekroczyć, to będą z nim walczyć lub po prostu wchodzić mu w drogę. Lider musi sprawić, by zrozumieli, że wprowadzane zmiany wyjdą na dobre firmie oraz jej pracownikom. Tu właśnie przydaje się mocna wizja, która jest dla nich jasna. Na przykład większość znanych mi banków próbuje zwiększyć skuteczność swoich działań. Wymaga tego Wall Street. Niektóre z nich mówią: podniesiemy naszą efektywność o 30%. Inne zaś twierdzą: zaczniemy działać zgodnie z metodologią lean czy agile. Jedna wizja mówi, że jedna trzecia pracowników zostanie niebawem zwolniona. Inna z kolei, że to miejsce stanie się lepsze dla klientów i dla pracowników. Oczywiście w drugim przypadku również 30% ludzi odejdzie z pracy, ale przy tym firma stanie się lepszym miejscem do pracy. DBS, obierając kurs na radość związaną z bankowością, nie skupił się tylko na radości klientów, ale również i pracowników. Kluczowe jest stworzenie kreatywnej wizji, o której pracownicy wiedzą, że jest dobra nie tylko dla firmy, ale i dla nich. Doceńmy ich doświadczenie, zapytajmy ich o zdanie. Wiele pomysłów, które zaproponują, okaże się przydatne. Właściwy przekaz jest tu niezmiernie istotny.
