Dystrybutor zaawansowanych maszyn budowlanych zdecydował się obrać nowy kierunek rozwoju. Postanowił zawęzić swoją ofertę do samej usługi wypożyczania sprzętu w pakiecie z autorskim systemem telematycznym i serwisem. Jednak gdy pojawiła się możliwość korzystnej sprzedaży, firma zaczęła rozważać odstąpienie od nowo przyjętej strategii.
Ośmioletni syn Krzysztofa Witkowskiego niecierpliwie kręcił się na tylnym siedzeniu stojącego w korku auta, co jakiś czas pytając się, czy daleko jeszcze do celu.
– Jesteśmy prawie na miejscu. Pojedziemy, jak zapali się zielone światło.
Samochód Witkowskiego natrafił na korek spowodowany wprowadzeniem ruchu wahadłowego w okolicy Starej Miłosnej na drodze do Warszawy i stał już dobre paręnaście minut. Był poniedziałek i właśnie dochodziła godzina 7.30. Podróż z Kołbieli, położonej godzinę drogi od stolicy, już wydłużyła się o 30 minut. Krzysztof obawiał się, że spóźni się na pierwsze zaplanowane tego dnia spotkanie, a przecież musi jeszcze odwieźć syna do szkoły. Jedyne, co mógł zrobić w takiej sytuacji, to zachować spokój. Z głośników powoli sączył się ulubiony utwór My Favorite Things Johna Coltrane’a.
„Cieszę się, że w ten weekend Łukasz spędził więcej czasu z moimi rodzicami. Żałuję tylko, że nie pojechaliśmy przez Karczew. Pewnie bylibyśmy już w Warszawie – pomyślał Krzysztof. – Ale skąd miałem wiedzieć? Ten odcinek powinni byli skończyć już tydzień temu. Ciekawe skąd te opóźnienia”.
W końcu zapaliło się zielone światło i długa kolejka samochodów jadących do Warszawy mogła ruszyć. Kierowcy zniecierpliwieni czekaniem starali się jak najszybciej przejechać felerny odcinek. Jednak Krzysztof wciąż jechał na tyle wolno, by przyjrzeć się maszynom budowlanym stojącym na poboczu. „Koparki, rozściełacz asfaltu, spychacz… wszystko stoi – wymieniał w myślach. O tej godzinie powinny pracować na najwyższych obrotach. Coś musiało pójść nie tak”.
Faktycznie, jedna z koparek stała w kałuży rozlanego oleju, co wyraźnie wskazywało na awarię. Gdy Krzysztof uniósł nieco wzrok, udało mu się dojrzeć logo dystrybutora pojazdu. Był nim Taurus – działająca od 20 lat firma, której był współzałożycielem. Od początku zajmowała się przede wszystkim sprzedażą maszyn budowlanych – głównie tych przeznaczonych do budowy dróg i mostów. Już rok temu Taurus zaczął instalować w pojazdach urządzenia telematyczne. Pozwalały one na pomiar zużycia paliwa, załadunku, zużycia pojazdu, a także jego aktualną pozycję. Nowoczesne oprogramowanie pozwalało na tworzenie raportów w czasie rzeczywistym, co umożliwiło klientom osiągnięcie większej efektywności. Dane były analizowane przez narzędzie udostępniane przez Taurusa, dzięki czemu firma doskonale wiedziała, jakie jest zużycie maszyn, oraz mogła dokładnie przewidzieć, kiedy i jakie naprawy będą konieczne. Ale obserwacja nowych trendów rynkowych i pojawienie się nowych technologii zadecydowały o zmianie nie tylko linii produktowej, ale także strategii sprzedaży.
Pół roku temu kierownictwo firmy Taurus postanowiło zmienić dotychczasowy model sprzedaży na subskrypcję. Zamiast po prostu sprzedawać koparki, rozściełacze asfaltu czy walce, a tym samym pozostawiając obowiązki związane z konserwacją urządzeń w gestii klientów, firma oferowała teraz usługę wypożyczenia maszyn, naliczając miesięczny abonament, który pokrywałby również koszty prowadzenia pomiarów, analizę danych i serwis. Zarząd jednogłośnie zgodził się na propozycję Krzysztofa i Joanny Wrony, dyrektorki ds. operacyjnych, akceptując zmianę modelu rozliczeń na system abonamentowy. Co prawda, dla dystrybucji bardziej stabilny w krótszym okresie jest model sprzedaży. Aby zachować gwarancję, klienci muszą regularnie odwiedzać autoryzowane serwisy i dokonywać przeglądu pojazdów – nawet do trzech lat od momentu zakupu, podczas gdy okres wynajmu tych samych maszyn mógłby być znacznie krótszy. Jednak propozycja Joanny i Krzysztofa miała być czymś więcej – kolejnym krokiem w rozwoju firmy w kierunku modelu biznesowego opartego na dostarczaniu kompleksowego rozwiązania zamiast jedynie sprzętu. Zakładała włączenie do oferty pełnego serwisu, przeglądów, analizy danych, monitorowania i optymalizacji użytkowania pojazdów, a w późniejszych krokach być może i pełnej obsługi sprzętu jako jednej usługi. Tego rodzaju model biznesowy, oparty na subskrypcji usługi zamiast na jednorazowej opłacie za maszynę, otwierał drogę do podwyższenia marż dzięki poszerzeniu oferty o wysokomarżowe i innowacyjne rozwiązania technologiczne i tworzeniu nowej wartości w postaci odciążenia klientów od potrzeby zarządzania parkiem maszynowym.
Nowa linia pojazdów wyposażonych w rozwiązania telematyczne była dostępna już wyłącznie pod wynajem. Grupa docelowa w stosunku do poprzedniego modelu sprzedaży pozostała bardzo podobna – szereg wykonawców w Polsce korzysta z wynajmu przynajmniej części wykorzystywanego sprzętu od lat. Robią to, by nie nadwyrężać zanadto własnych budżetów.
„To stary model. Już takich nie sprzedajemy – pomyślał Krzysztof, wpatrując się w uszkodzoną koparkę. – Widok godny pożałowania… To skandal, że dochodzi do takich sytuacji. Kiedy przyjadę do biura, polecę komu trzeba, żeby wysłał firmie kładącej tę drogę naszą ofertę wynajmu”.
Wybiła godzina 8.20, kiedy Krzysztof, zostawiwszy syna pod szkołą, przebijał się przez Warszawę do biura położonego w Piastowie. Gdy stał na kolejnych światłach, usłyszał wibracje w telefonie. Myśląc, że to żona, która wtedy przebywała na konferencji w Lublinie, spojrzał na SMS‑a. Wiadomość przyszła od Joanny: „Rukbud wraca do gry. Chcą kupić 10 koparek i walców”.
Rukbud był jednym z pierwszych klientów Taurusa. Ten jeden z większych wykonawców początkowo zamówił 20 koparek i walców, ale potem ze względu na przegrany przetarg na wykonanie drogi szybkiego ruchu ograniczył zamówienie do trzech sztuk rozściełaczy asfaltu. Miłosz Tomczak, dyrektor ds. sprzedaży, pozostawał w kontakcie z ich przedstawicielem w nadziei, że w którymś momencie uda się wrócić do początkowej wartości zamówienia. Z wysłanego przez Joannę SMS‑a wynikało, że ten moment właśnie nadszedł. Był tylko jeden problem – Taurus nie sprzedawał już swoich maszyn.
Sprzedać czy wynająć
Zaraz po przybyciu do biura Krzysztof pomaszerował do gabinetu Joanny. Wyjaśniła, że informację o tym, że Rukbud zdecydował się na zakup dodatkowych maszyn, otrzymała w kopii maila wysłanego przez ich menedżera do Miłosza.
– Wspominał coś o tym, że Rukbud otrzymał duże zlecenie. Poprzedni rok był dla nich owocny, dlatego chcą zainwestować w sprzęt – mówiła Joanna.
– Tylko że to strasznie nie w porę – powiedział Krzysztof, kręcąc głową. – Czy Miłosz rozmawiał z nimi o subskrypcji?
– Nie, jeszcze nie. Wszystkim się wydawało, że ten kontrakt jest już stracony. Byli na naszej liście klientów, ale znajdowali się na samym dole.
– Czy będą zainteresowani subskrypcją?
– Miłosz mówi, że nie ma szans. Nieważne, że nowy model biznesowy w rzeczywistości byłby dla nich korzystniejszy, z niższym kosztem początkowym i bardziej precyzyjnym dopasowaniem usługi do indywidualnych potrzeb. Miłosz uważa, że skoro zajęło im tyle czasu, żeby zgodzić się na zakup, nie ma szans, żeby teraz ot tak dali się przekonać do abonamentu.
Krzysztof był rozdarty. Rachunek był prosty: 10 koparek po mniej więcej 270 tys. złotych każda i 10 walców po blisko 130 tys. złotych dawało kwotę prawie 4 milionów złotych. Byłaby to największa dotychczas sprzedaż Taurusa. Przychody firmy w zeszłym roku wyniosły 30 milionów złotych.
Kierownictwo firmy zdecydowało się jednak na zmianę strategii sprzedaży na model subskrypcji i miało po temu powody. Krzysztof i Joanna posłużyli się nawet przykładem transakcji z Rukbudem, żeby uzasadnić twierdzenie, że sama sprzedaż maszyn daje mniejsze korzyści klientom, pozbawia firmę kontroli nad produktem, a czasem nawet nad płynnością zysków.
– Powinnam ci chyba powiedzieć, że Miłosz już rozmawia z nimi o umowie zakupu. Podobno Jacek już się zgodził – powiedziała Joanna.
Krzysztof tylko westchnął.
Jacek Woźniak, dyrektor finansowy Taurusa, uważał, że to błąd, aby sprzedawać maszyny wyłącznie w modelu subskrypcji. Był zwolennikiem modelu, w którym firma mogła sprzedawać swoje produkty zarówno w sposób tradycyjny, jak i w subskrypcji, utrzymując w ten sposób wszystkie źródła przychodu, by następnie przenosić klientów tradycyjnych do modelu subskrypcji.
Joanna i Krzysztof nie zgadzali się z Jackiem. Uważali, że rozwiązania telematyczne staną się standardem i będą w stanie przynieść wartość nie tylko klientom, ale także dystrybutorom i producentom. Jednak żeby to się stało, trzeba było zapewnić dostęp do danych dla firm dystrybucyjnych, co według Joanny i Krzysztofa byłoby możliwe tylko wówczas, gdyby systemy i maszyny pozostawały w posiadaniu Taurusa. Wierzyli, że to właśnie firmy posiadające dostęp do danych i własne narzędzia służące do ich analizowania są w stanie najlepiej dopasować swoje produkty i usługi do potrzeb klientów, a co za tym idzie – odnieść sukces na coraz bardziej scyfryzowanym rynku. Sprzedaż według tradycyjnego modelu po prostu by się nie sprawdziła – stanowiłaby tylko barierę dla tworzenia bogatszej oferty wartości.
– Napiszę do Miłosza i poproszę go, żeby się z tym wstrzymał – powiedziała Joanna.
– Dobry pomysł. Ale zwołaj też na jutro rano spotkanie i zastanów się nad naszą strategią.
Pieniądze do wydania
Następnego dnia już o 8.00 Krzysztof, Joanna, Jacek i Miłosz siedzieli w małym pokoju konferencyjnym.
– Drodzy – zaczął Krzysztof. – Usłyszałem wczoraj, że Rukbud w końcu się do nas odezwał po latach milczenia i chce zakupić nasze produkty za prawie 4 miliony złotych. Spotkaliśmy się, żeby zdecydować, co zrobić.
– Krzysztofie, wydajesz się tym bardzo zatroskany, ale nie traktuj propozycji Rukbudu jak problemu. Pamiętaj, że to ostatecznie dobra wiadomość – powiedział Jacek.
– Zgadzam się w stu procentach – przyznał Miłosz. – Oni naprawdę są zainteresowani.
– Wygląda na to, że naprawdę chcą kupić te maszyny – wtórował Jacek.
– Nie tak szybko – powiedział Krzysztof. – Nie możemy im po prostu sprzedać czterdziestu maszyn, nie po tym, jak poświęciliśmy tak wiele czasu i wysiłku na stworzenie nowej strategii i nowych rozwiązań. Nie z tym potencjałem, który mamy.
– Przejście na model subskrypcji to strategia długoterminowa – powiedział Jacek. – Wiedzieliśmy, że to nie będzie wiązało się z automatycznym odejściem od tradycyjnego modelu sprzedaży. Mnóstwo firm budowlanych wciąż posiada nasze maszyny na własność i przecież nie będziemy ich odkupywać. Miną lata, zanim uda nam się przenieść dotychczasowych klientów do modelu subskrypcji, więc nie widzę powodu, dlaczego nie możemy zgodzić się, żeby po prostu sprzedać im te walce i koparki.
– On ma rację – zgodził się Miłosz.
– Nie uważasz jednak, że będzie trochę dziwnie rozmawiać z potencjalnymi klientami o subskrypcji, kiedy będą wiedzieli, że właśnie sprzedaliśmy Rukbudowi tyle sprzętu? – pytał Krzysztof.
– Myślę, że będziemy im to mogli łatwo wytłumaczyć – odparł Miłosz.
– Będzie to wyglądało tak, jakbyśmy nie mieli spójnego modelu sprzedaży, jakbyśmy działali czysto oportunistycznie – wtrąciła Joanna. – Teraz nadszedł czas na przetestowanie nowego modelu. Jeżeli uda się przekonać Rukbud, że warto podpisać umowę na subskrypcję maszyn budowlanych, będziemy mieli wspaniałą historię do opowiedzenia innym potencjalnym klientom.
– Już im podsuwałem ten pomysł – odparł Miłosz – ale raczej nic z tego nie będzie. Chcą zainwestować nadwyżkę w budżecie, która pojawiła się po zeszłorocznych kontraktach, żeby uzupełnić swój park maszynowy. Nie możemy chyba pozwolić, żeby te pieniądze trafiły do kogoś innego?
– Zgadzam się – powiedział Jacek.
Miał na ten temat już wyrobione zdanie, jak każdy dyrektor finansowy. Krzysztof jednak nie chciał tak szybko rezygnować ze swojej decyzji na temat strategii.
Jacek chyba czytał w jego myślach.
– Wiem, że obiecałem, że będę wspierał twoje stanowisko w sprawie tego modelu – powiedział. – Nadal jednak nie rozumiem, dlaczego nie możemy działać dwutorowo. Jeżeli klienci mają różne oczekiwania, czy nie powinniśmy wychodzić im naprzeciw?
Rukbud był jednym z pierwszych klientów Taurusa. Ten jeden z większych wykonawców początkowo zamówił 20 koparek i walców, ale potem ograniczył zamówienie do trzech sztuk rozściełaczy asfaltu.
– Nie, jeżeli to, czego oczekują, szkodzi naszej marce. Nasze produkty są niezawodne właśnie dlatego, że sami o nie dbamy – nawet jeżeli pracują dla klienta. Gdy sprzedamy te maszyny, stracimy nad nimi kontrolę. Nie będziemy ich mogli modernizować ani serwisować tak skutecznie jak w przypadku subskrypcji. Jeżeli nie uda nam się wdrożyć do końca tej nowej strategii, nasze innowacje w dziedzinie rozwiązań telematycznych, wdrażanie nowych rozwiązań w tym zakresie, a także wszystko, co udało nam się osiągnąć przez ostatnie 12 miesięcy, przestanie mieć znaczenie – powiedziała Joanna. – Ale jest jeszcze jedno. Jeżeli sprzedamy taką ilość sprzętu za jednym razem, może się okazać, że uszczuplimy nasz własny park maszynowy do tego stopnia, że nie będziemy w stanie obsłużyć klientów, którzy dopiero do nas przyjdą. Pamiętajcie, że zaraz kończy się zima i możemy spodziewać się dużych zamówień na wynajem koparek i walców. Możliwe, że producent nie będzie w stanie wyprodukować ich w tak krótkim czasie na samym początku roku. Co będzie, jeżeli utracimy naszą elastyczność?
Krzysztof siedział i przysłuchiwał się dyskusji kolegów. Wiedział, że to on musi podjąć decyzję, ale wciąż się wahał.
Strategia czy okazja
Tego wieczoru, korzystając z tego, że jego syn poszedł po szkole do kolegi, Krzysztof wybrał się do Parku Szczęśliwickiego. Potrzebował zaczerpnąć trochę świeżego powietrza. Usiadł na ławce i patrzył na gołębie zjadające resztki pieczywa przyniesione przez okolicznych mieszkańców. Pomimo dobrej pogody i otaczającej go zieleni jego myśli wciąż krążyły wokół pracy i okazji, jaka trafiła się jego firmie. Był jednak pełen wątpliwości, czy skorzystanie z niej nie pogrzebie wdrażanej obecnie strategii sprzedaży, czy nie pozostawi firmy bez zasobów potrzebnych do realizacji usług opartych na wynajmie. Krzysztof był pewien, że model subskrypcji to właściwe rozwiązanie. Gwarantował większą wartość dla klientów, w mniejszym stopniu obarczał wykonawców i ich pracowników odpowiedzialnością za właściwe funkcjonowanie urządzeń.
Czy jego zespół mógł naprawdę pozwolić sobie, żeby wypuścić z garści szansę wartą cztery miliony złotych? Czy Jacek ma rację, sugerując przyjęcie hybrydowego modelu sprzedaży? Czy też raczej powinni konsekwentnie trzymać się nowego modelu?
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Jakub Kogut: nowa oferta wartości jest bardziej rozbudowana
Strategia | Planowanie strategiczne, Sprzedaż Jakub Kogut PLNa pierwszy rzut oka trudno mieć wątpliwości co do tego, że warto odstąpić od nowej strategii sprzedaży w firmie Taurus, polegającej wyłącznie na sprzedaży subskrypcji.
Michał Gembal: warto rozważyć dywersyfikację oferty
Strategia | Myślenie strategiczne, Sprzedaż Michał Gembal PLPodstawą sukcesu każdego biznesu jest uważne słuchanie klientów i dokładne określenie ich potrzeb oraz wyzwań, przed jakimi stają.
