Start‑upy często funkcjonują na nie do końca zdefiniowanych rynkach, w związku z czym trudno jest im precyzyjnie wskazać grupę docelową, kanał dotarcia do niej i model zarabiania. Dlatego młode firmy powinny wziąć pod uwagę kilka strategii działania, uwzględniających różne scenariusze przyszłych zdarzeń na rynku.
Trudno byłoby mi zainwestować w spółkę, która nie ma opracowanej żadnej strategii. Oznaczałoby to, że jej zarządzający nie są przygotowani na walkę konkurencyjną, a jak powiedział Benjamin Franklin: „by failing to prepare, you are preparing to fail” (zaniedbując przygotowanie, przygotowujesz się na porażkę). Twórcy nowego produktu powinni mieć wstępną wizję tego, jak podejść do klienta i jak na nim zarobić. Strategia nie musi być 300‑stronicowym dokumentem przygotowanym przez renomowaną firmę, na to mogą sobie pozwolić przede wszystkim duże organizacje. W przypadku start‑upu strategia może oznaczać prosty, kilkustronicowy dokument zawierający mapę strategiczną wraz z najważniejszymi hipotezami o propozycji wartości, grupach docelowych i ich liczebności, sposobie dotarcia do nich, modelu monetyzacji, kluczowych parametrach produktu etc.
Przed podjęciem decyzji inwestycyjnej reprezentowany przeze mnie fundusz VC z Grupy MCI przeprowadza proces due diligence, m.in. pod względem strategicznym. Podczas rozmów z założycielami zadajemy im pytania dotyczące przyjętej przez nich strategii i możliwej reakcji na istotne zmiany w otoczeniu rynkowym. Chcemy dowiedzieć się więcej na temat przyczyn wyboru takiej, a nie innej drogi rozwoju, przyjętych założeń i hipotez. Dzielimy się doświadczeniem i podważamy niektóre założenia, na przykład kiedy nasze analizy wskazują, że klientów na danym rynku będzie mniej, niż zakłada ambitny przedsiębiorca. Zależy nam przede wszystkim na konstruktywnej dyskusji. Zdarzają się oczywiście sytuacje, że rezygnujemy z projektu inwestycyjnego, jeżeli nie widzimy otwartości oraz elastyczności w podejściu założycieli. Takich przypadków na szczęście jest coraz mniej.
Podczas opracowywania mapy strategicznej wraz z młodą firmą bierzemy pod uwagę różne drogi dojścia do celu. Wybieramy w danym momencie najbardziej optymalną drogę, ale nawet ona wiąże się z licznymi niewiadomymi, w związku z czym uwzględniamy różne scenariusze. To ćwiczenie pozwala nam już na samym początku określić strategie, którymi będziemy się kierować. Jeżeli jedna z nich okaże się niewłaściwa, w zanadrzu mamy plan B, do którego natychmiast możemy przystąpić. Dzięki temu nie staniemy w połowie drogi i nie będziemy zastanawiać się, co dalej. Strategia nie musi ograniczać start‑upów. Wręcz przeciwnie – dobrze opracowana mapa strategiczna daje im elastyczność w przypadku, gdy pewne przyjęte przez nie hipotezy nie potwierdzą się. Warto zatem określić kilka dróg rozwoju i wybrać taką, która wydaje się w danym momencie optymalna, i weryfikować ją w działaniu, będąc przy tym przygotowanym na plan B i C.
Najcenniejszym zasobem w start‑upie, obok ludzi i ich pasji w realizacji projektu, jest czas. Dlatego założyciele z reguły nie analizują zbyt długo przyjętej strategii, zazwyczaj szybko przystępując do działania. Wówczas to właśnie rolą dobrego funduszu VC jest skłonić zapracowanych założycieli do zrobienia kroku w tył i przeanalizowania obranego kierunku. Wystarczy poświęcić na to kilka dni, co nie zniszczy firmy, a pomoże skierować energię na właściwe tory.
Najcenniejszym zasobem w start‑upie, obok ludzi i ich pasji w realizacji projektu, jest czas.
W niektórych przypadkach kształtowana strategia jest bardziej oczywista niż w innych. W portfelu MCI znajduje się transakcyjny internetowy agregator ubezpieczeń mfind, w przypadku którego relatywnie szybko nastawiliśmy się na strategię pozwalającą spółce szybko rosnąć. Z kolei w przypadku spółki RemoteMyApp, tworzącej innowacyjną aplikację do streamingu gier Vortex („Netflix dla gier”), sprawdzamy różne ścieżki rozwoju do osiągnięcia najszybszego tempa przyrostu wartości.
Różne kierunki strategiczne testuje brytyjska spółka Farfetch – platforma marketplace służąca do handlu dobrami luksusowymi. Początkowo firma jedynie umożliwiała handel na swojej platformie. Dziś również tworzy i sprzedaje rozwiązania technologiczne służące do poprawy doświadczeń klienta w sklepach innych firm z branży dóbr luksusowych, tworząc model „luxury retail as a service”.
W przypadku niektórych start‑upów trzeba zatem testować różne podejścia. Czasami nie ma jednej dobrej strategii i warto próbować dwóch jednocześnie, dopóki jest to możliwe.
W Polsce rynek inwestycji w start‑upy jest bardzo młody i zarówno małe, jak i duże firmy muszą się jeszcze sporo nauczyć. O ile na Zachodzie popularna jest strategia zdrowej współpracy z dużymi organizacjami, o tyle w Polsce na razie bardzo trudno ją wypracować. Co prawda, powstają programy akceleracyjne, inkubatory i być może już niedługo pierwsze fundusze corporate venture capital, ale mimo to w dalszym ciągu korporacje polskie nie wiedzą, jak komercyjnie i kapitałowo współpracować ze start‑upami. Po stronie komercyjnej często obserwujemy myślenie: „po co współpracować, sami to zbudujemy” (podejście sprawdza się może przy innowacjach przyrostowych, ale rzadko radykalnych). Natomiast po stronie kapitałowej duże firmy raczej wolą start‑up wykupić, niż współpracować z nim. Z punktu widzenia start‑upów i funduszów, które w nie zainwestowały, nie jest to jednak optymalny moment na sprzedaż. Ten młody organizm włączony do dużej firmy może zginąć lub szybko stracić elastyczność, będącą jego atutem konkurencyjnym.
