Współpraca działów technologii informatycznych z biznesem daje wymierne korzyści. Jednak aby były one widoczne, konieczna jest zmiana ról i obowiązków przedstawicieli obu stron. Opłaci się inwestycja w architektów IT.
Decyzje w sprawie inwestycji w IT coraz częściej należą do dyrektorów finansowych, podczas gdy architekci systemów informatycznych zaczynają brać na siebie większą odpowiedzialność za wdrażanie poszczególnych usług – wynika z najnowszego raportu „Tech Trends 2020”. Jak podkreślają eksperci z Deloitte, kooperacja obu działów jest konieczna do rozwoju technologicznego organizacji.
Współpraca IT z biznesem
Obecnie działy IT na wdrożenie innowacyjnych rozwiązań technologicznych wydają średnio 18% swojego budżetu, a 56% na utrzymanie działalności biznesowej. Tymczasem kluczem do rozwoju firm i najwyższym priorytetem ich działalności w ciągu najbliższej dekady mają być, jak zapowiadają eksperci, inwestycje w nowe technologie, takie jak blockchain, uczenie maszynowe, boty czy technologie kognitywne. Aby jednak było to możliwe, konieczna jest współpraca pomiędzy biznesem (np. prezesami zarządów) a działami IT (np. szefami działów IT). Dzięki niej możliwe będzie nie tylko zidentyfikowanie obecnych rynkowych trendów, ale i wypracowanie odpowiedniej strategii działań, a co za tym idzie – uzyskanie pozycji lidera na mocno konkurencyjnym rynku.
Zdaniem Sławomira Lubaka, lidera obszaru strategii i integracji technologii oraz TMT z Deloitte, w ciągu kolejnych kilku lat innowacyjne rozwiązania jeszcze bardziej zakorzenią się w biznesie.
„Sztuczna inteligencja będzie w sposób wykładniczy poprawiać swoją zdolność rozpoznawania prawidłowości, ale też interpretowania ich sensu, co pozwoli firmom jeszcze efektywniej działać, np. poprzez bardziej kontekstową obsługę klientów. Spodziewamy się też dalszego rozwoju technologii kwantowej, która zacznie znajdywać praktyczne zastosowania przy rozwiązywaniu na dziś wciąż zbyt skomplikowanych zagadnień i nie będzie już tylko odległym marzeniem” – komentuje Sławomir Lubak.
Zmiana ról współczesnych liderów
Według najnowszego badania Deloitte, w ciągu kolejnych dwóch lat coraz więcej liderów z działów IT i finansów będzie nawiązywało współpracę, aby wypracować elastyczne podejście do finansowania innowacji. Chodzi o odejście od tradycyjnych metod planowania, budżetowania i zarządzania przedsiębiorstwem na rzecz tych zwinnych (ang. Agile). Dlatego właśnie, według Daniela Martyniuka, lidera doradztwa technologicznego w Deloitte, coraz więcej firm decyduje się na plany kwartalne.
„Co więcej, aby przyspieszyć wdrożenie innowacyjnych rozwiązań, dyrektorzy zarządzający i finansowi muszą zbadać inne możliwości finansowania – na przykład współinwestowanie w obrębie branży czy sektora. Pozwoli to nie tylko współdzielić ryzyko z tym związane, lecz też osiągać wspólne cele rozwojowe” – mówi Daniel Martyniuk.
Warto przy tym zaznaczyć, że w kontekście zacieśniania współpracy pomiędzy biznesem a IT będą zmieniały się role przedstawicieli obu stron. I tak architekci IT, przekładający potrzeby firmy na język systemów, mają w przyszłości być jeszcze bardziej wyspecjalicowani technicznie i dopasowani do środowiska biznesowego – uważa tak już 42% respondenrów webcastu „The future of architecture: Designing a foundation for growth”. Będą również brali coraz większą odpowiedzialność za tworzenie usług i rozwiązywanie problemów architektonicznych.
4 pytania do Daniela Martyniuka, partnera i lidera doradztwa technologicznego w Deloitte.
1. Według IDC, w roku 2020 aż 90% organizacji w Europie odnotuje straty w wysokości 91 mld USD z powodu braków kompetencji IT – jakie działania powinny podjąć polskie firmy, aby znaleźć się w tych 10% przedsiębiorstw, gdzie taki problem nie wystąpi?
Jak wynika z naszego ostatniego badania szefów IT, firmy, które zaliczają się do „cyfrowych prymusów” i budują swoją przewagę konkurencyjną na technologii, mają kilka charakterystycznych cech: dysponują dwa razy większymi budżetami IT – przeznaczają na ten cel około6,35% swoich przychodów (w porównaniu ze średnią światową – 3,38% przychodów) oraz wydają więcej na innowacje (26% budżetu IT, gdy średnio jest to około 18%).
Okazuje się zatem, że budżety na innowacje są prawie trzy razy większe w firmach, które na technologii opierają ważny element strategii, jakim jest przewaga konkurencyjna. Posiadają również współdzielony z biznesem proces zarządzania inwestycjami w technologie. Wynika z tego, że cyfrowi prymusi już dawno temu zmienili rolę IT w organizacji z dostawcy usług na lidera biznesowego oraz że granica między biznesem a IT została zatarta na rzecz multidyscyplinarnych, zwinnych zespołów produktowych.
Ostatnim zidentyfikowanym przez nas elementem przewagi jest mierzenie wpływu i wartość inwestycji w technologię. Jest to dość naturalne, że firmy, które więcej wydają na IT, jednocześnie więcej uwagi przywiązują do rozliczania tych wydatków. Wydatki na IT są w tym przypadku traktowane jak inwestycje, które powinny mieć określone terminy oraz kwoty zwrotu, np. mierzone przez współczynnik ROI.
2. Obecnie każde przedsiębiorstwo jest de facto firmą technologiczną, co ma bezpośredni wpływ na obowiązki i kompetencje, którymi muszą charakteryzować się współcześni liderzy. Jak zmieniają się role współczesnych CIO?
Na pewno zauważalna jest zmiana roli dyrektorów IT (CIO), którzy przestają być postrzegani jako osoby odpowiedzialne jedynie za zapewnienie efektywności operacyjnej. Ich rola coraz częściej rozszerza się o bycie inicjatorem zmian i partnerem w biznesie, co w konsekwencji prowadzi do bezpośredniego wpływu IT na rozwój firmy. W poprzednich edycjach badania dyrektorów IT zauważaliśmy, że podstawą sukcesu CIO jest jakość relacji biznesowych, a kluczem do rozwoju tych relacji jest dzielenie się wiedzą. Popularyzowanie w organizacji znajomości najnowszych trendów technologicznych, skalowalności nowych rozwiązań i uświadamianie, jakie problemy powoduje utrzymywanie przestarzałych systemów, daje szefowi IT możliwość poznania perspektywy klientów wewnętrznych i zewnętrznych, a w konsekwencji lepszego zrozumienia potrzeb partnerów biznesowych.
3. Jak wynika z analizy przeprowadzonej przez ekspertów z Accenture Research, aż 80% dyrektorów generalnych stwierdziło, że ich firma posiada właściwe systemy, aby móc wdrażać innowacje w skali. Przy czym zaledwie 9% tych przedsiębiorstw faktycznie znajdowało się w grupie liderów, czyli wśród organizacji, które uzyskały wysoki poziom stopnia wdrożenia różnych technologii i penetracji technologicznej. Wynika z tego, że wprowadzenie innowacji w skali dużego, funkcjonującego wiele lat przedsiębiorstwa nie jest łatwe. Czy w związku z tym należy przypuszczać, że architekci IT będą coraz częściej stawać na czele programów innowacyjnych, a może należy spodziewać się innego rozwiązania?
Zgadzam się, że rola architektów IT zmienia się, analizujemy to w naszym najnowszym raporcie „Tech Trends 2020” jako jeden z kluczowych trendów w perspektywie najbliższych dwóch lat. Coraz więcej liderów technologicznych i przedstawicieli kadry zarządzającej dostrzega, że architektura technologiczna ma obecnie większe znaczenie strategiczne niż kiedykolwiek przedtem. Aby zachować konkurencyjność na rynkach destabilizowanych innowacjami, organizacje o ugruntowanej pozycji będą musiały rozwinąć swoje podejście do architektury, a pierwszym etapem tego procesu może być przekształcenie roli, jaką odgrywają architekci IT. Możemy spodziewać się, że w nadchodzących miesiącach coraz więcej organizacji będzie „wypychało” architektów ze stref komfortu i wysyłało ich na projektową linię frontu. Taka zmiana pomoże im podnieść poziom zaangażowania, responsywności i kreatywności, a jednocześnie zachować całościowy obraz organizacji. Inwestowanie w architektów i architekturę oraz promowanie ich wartości strategicznej w całym przedsiębiorstwie może sprawić, że funkcja IT stanie się wyróżnikiem konkurencyjnym w gospodarce cyfrowej.
4. Proszę o wskazanie kluczowych kompetencji cyfrowych liderów.
Według naszych analiz, w zakresie kompetencji, jakie polscy dyrektorzy IT wskazali jako najbardziej potrzebne w ciągu najbliższych trzech lat, znalazły się między innymi:
umiejętność wywierania wpływu,
ciągłe uczenie się,
szukanie skutecznych rozwiązań również poza organizacją.
