Biznesowe ekosystemy zmieniają sposób działania organizacji. Dlatego też liderzy wyczuwający kierunek zmian odchodzą od tradycyjnych, formalnych partnerstw na rzecz budowania nowych cyfrowych platform, umożliwiających współpracę pomiędzy uczestnikami ekosystemu, często pochodzącymi z różnych sektorów gospodarki. W ten sposób kształtują nowe łańcuchy wartości, zmieniające nie tylko firmy i produkty, ale całe segmenty rynku. Sprawdź, czy jesteś gotowy na taką rewolucję.
Stale rosnąca konkurencja na rynku dóbr i usług, coraz krótszy czas życia produktów, a także zmiany w stylach życia i preferencjach konsumentów, zmuszają nowoczesne organizacje do nieustannej transformacji służącej poszukiwaniu nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Jak wynika z prowadzonych przez nas już od 17 lat badań publikowanych w corocznym raporcie Accenture Technology Vision (1), jednym z kluczowych czynników tej przewagi pozostaje umiejętność budowania ekosystemów biznesowych i efektywnego wdrażania platform wspierających ich funkcjonowanie.
Analizy i pogłębione wywiady z przedstawicielami największych światowych korporacji pokazują, że zmiany są blisko. Ponad 1 menedżerów (27%) deklaruje, że wsparte cyfrowe ekosystemy już teraz w znaczący sposób wpływają na proces kreowania wartości przez ich firmy. Ich zdaniem, w ciągu 5–7 lat efektywne kreowanie lub współudział w ekosystemie będzie stanowiło jeden z podstawowych czynników przewagi konkurencyjnej na globalnym rynku. W efekcie w ciągu pięciu lat większość klientów końcowych będzie kupować podstawowe dobra i usługi za pomocą cyfrowych pośredników, tj. platform do wymiany informacji, urządzeń mobilnych lub interaktywnych asystentów, a 80% największych światowych firm będzie zaangażowanych w wielopodmiotowe ekosystemy biznesowe. Z czasem wiele z tych przedsiębiorstw przekształci się w cyfrowe organizacje niemal pozbawione siedzib i biur regionalnych. Zanim jednak do tego dojdzie, menedżerów na całym świecie czeka dużo pracy związanej z reorganizacją strategii i struktur firm. Poniżej przedstawiamy podstawowe zasady, którymi powinni się kierować, projektując i rozwijając ekosystemy swoich organizacji.
Ekosystem, czyli synergia
Koncepcja ekosystemu biznesowego, stworzona przez Jamesa Moore’a („Harvard Business Review”, 03/1999) i rozwijana potem m.in. przez Marco Iansitiego, Roya Leviena czy Rona Adnera, zakłada, że skala oddziaływania organizacji biznesowych nie ogranicza się jedynie do łańcuchów wartości, ale wpływa na znacznie szerszą liczbę podmiotów, tworząc z nimi skomplikowaną sieć połączeń opartych i na konkurencji, i na współpracy.
Struktura tych połączeń jest szalenie zróżnicowana. Zależy w dużej mierze od różnic potencjału poszczególnych uczestników sieci. Zdaniem badaczy zjawiska ekosystemów, ich architekturę można podzielić na trzy kategorie. Do kategorii ekosystemów scentralizowanych należą sieci z wyraźnie określonym centrum i rozproszonymi uczestnikami, realizującymi dobrze zdefiniowane funkcje, stanowiące wąski element łańcucha wartości instytucji centralnej. Przykładem tego typu podmiotu jest Innocentive, stworzona na początku XXI wieku platforma wspomagająca realizację innowacyjnych projektów w sektorze farmaceutycznym.
Do ekosystemów sekwencyjnych zaliczamy te, w których działania grupy podmiotów są zsynchronizowane, a ich wspólnym celem jest dostarczenie pewnych produktów lub usług.
Typowe organizacje tego rodzaju koncentrują się na zintegrowanych łańcuchach dostaw. To firma zarządzająca łańcuchem (na przykład amerykański Walmart) określa dokładnie kształt procesów biznesowych łączących uczestników ekosystemu, a często także dostarcza narzędzi informatycznych wykorzystywanych w integracji pomiędzy nimi. W rezultacie funkcjonowanie całego układu jest warunkowane procesami organizacji znajdującej się w jego centrum.
Do kategorii ekosystemów moderowanych należą struktury, w których współdziałające lub niezależne podmioty dopasowują swoją strategię do celów firmy pozostającej w centrum sieci, uzupełniając jej ofertę o dodatkowe elementy, często luźno związane z produktami lub usługami kluczowego ogniwa sieci. Klasycznymi przykładami tego typu ekosystemów są wszelkiego rodzaju programy partnerskie (od złożonych strategii rozwijanych przez dostawców oprogramowania i sprzętu IT po programy afiliacyjne największych banków masowych).
Platforma to klucz do sukcesu ekosystemu
Ze względu na skomplikowaną strukturę wewnętrzną, a także nieliniowy charakter, procesu kreowania wartości w ekosystemie jego kluczowym elementem pozostaje sieć wewnętrznych interakcji. Harmonijna współpraca pomiędzy uczestnikami ekosystemu, a co za tym idzie, także kreowanie efektu synergii, zależy od integracji procesów realizowanych przez różne elementy sieci, a także sprawnej wymiany informacji pomiędzy nimi. Funkcje te są realizowane za pośrednictwem cyfrowych platform, umożliwiających integrację krytycznych funkcji z aplikacji wykorzystywanych przez członków ekosystemu, do których często należą nie tylko kooperanci, ale i potencjalni konkurenci. Przykładem takiej „współpracy konkurencyjnej” opartej na platformach cyfrowych jest kooperacja firm Qualcomm Life i Philips, rozwijających systemy do zarządzania urządzeniami medycznymi w sektorze ochrony zdrowia. Zamiast rozwijać konkurencyjne platformy cyfrowe, zarządy obu firm postanowiły połączyć siły. Użytkownicy urządzeń firmy Philips zintegrowanych poprzez Philips HealthSuite uzyskali dostęp do systemu 2net firmy Qualcomm Life, a ekosystem firmy Qualcomm Life uzyskał możliwość korzystania z rozwiązań holenderskiego dostawcy technologii.
O tym, jak wielki potencjał drzemie w dobrze zaprojektowanych i zarządzanych ekosystemach, najlepiej świadczy cicha rewolucja, która zachodzi w tej chwili w sektorze finansowym na świecie dzięki pojawianiu się rozwiązań opartych na technologii blockchain, a także katalizowanej przez zbliżające się wdrożenie dyrektywy PSD2 ewolucji w rozwoju API (Application Programming Interface).
Blockchain to nic innego jak publiczna baza danych, zawierająca informacje o wszystkich transakcjach w systemie, zrealizowanych najczęściej w wirtualnej walucie, ale coraz częściej również w walutach tradycyjnych. Podstawą działania technologii blockchain jest blok danych. Zawiera on komplet zaszyfrowanych informacji o przeprowadzanych transakcjach, przechowywanych w poszczególnych elementach łączących się chronologicznie w nierozerwalny łańcuch. Ten zdecentralizowany system nie tworzy jednej bazy. Poszczególne bloki danych są przechowywane u ich właścicieli, a zmiany w każdym z nich potwierdza się zgodnie z kodem pozostałych. Dzięki temu rozwiązaniu jest on odporny na cyberataki (hakerom trudniej jest włamać się do kont wielu użytkowników niż do centralnej bazy danych). Struktura systemu jest prosta, a koszty jego wdrożenia i utrzymania — niewielkie. Technologia blockchain ma szerokie zastosowanie.
Jej potencjał szybko dostrzeżono w obszarach, gdzie pracuje się z danymi osobowymi czy poufnymi informacjami na temat klientów, wykorzystuje się ją m.in. w bankowości, płatnościach, elektronicznym obiegu faktur, rejestrach ludności czy śledzeniu podatków i składek. Zastosowanie blockchain pozwoli instytucjom finansowym przede wszystkim na znaczną poprawę efektywności w obszarach, w których występuje wiele etapów kontrolnych wymagających potwierdzenia i weryfikacji danych. Możliwości aplikacji są bardzo szerokie. Warto wymienić tu funkcję zabezpieczania płatności w sieci czy też opcję wymiany walut (bez strat rekalkulacyjnych), przelewów międzynarodowych i międzybankowych oraz digitalizacji dokumentów. Jak wynika z szacunków naszej firmy, zastosowanie systemu blokowego w procesach takich jak rekonsyliacja czy finasowanie handlu może zmniejszyć koszty raportowania w instytucjach finansowych aż do 70%. W obszarze compliance, zamieniając obecne metody procesowania na blockchain, spadek ten wynosi 30–50%. Biorąc pod uwagę wszystkie obszary, możemy liczyć na prawie30‑procentowy spadek kosztów w sektorze bankowym.
Innym istotnym bodźcem dla fundamentalnych zmian, obserwowanych m.in. w sektorze finansowym, jest rozwój koncepcji API (Application Programming Interface), ułatwiającej integracje pomiędzy całymi aplikacjami lub ich elementami tworzonymi przez poszczególnych dostawców. Przez lata udostępnianie API zewnętrznym programistom uznawane było za ryzykowne, głównie ze względu na możliwość niepowołanego dostępu do informacji przechowywanych przez aplikację. Postępująca standaryzacja modelu tworzenia API, a także wdrożenie nowych procedur i narzędzi do zachowania bezpieczeństwa usług cyfrowych udostępnianych w tej formie, pozwoliła w ostatnich latach na zminimalizowanie większości tego typu obaw. Efektem tych zmian był rozkwit rynku niezależnych dostawców technologii dla banków (fintech), a także wdrożenie niezliczonej liczby nowych funkcji ułatwiających swobodne korzystanie z usług oferowanych przez instytucje finansowe.
Budować czy integrować
Dla wielu organizacji budowanie ekosystemów i wdrażanie platform cyfrowych wspierających ich funkcjonowanie to niemal chleb powszedni. Tak jest chociażby w przypadku większości spółek internetowych i podmiotów oferujących usługi cyfrowe, które – jak to ma miejsce m.in. w przypadku Airbnb i Ubera – prawie 100% przychodów generują właśnie poprzez rozbudowane aplikacje, udostępniane dziesiątkom tysięcy mikroprzedsiębiorców realizujących usługi zaprojektowane przez właściciela platformy.
Dla niektórych przedstawicieli „tradycyjnego” biznesu decyzja o budowie nowoczesnego ekosystemu opartego na platformach cyfrowych to strategiczny zwrot, zwiastujący głębokie zmiany w modelu działania. Tak jest chociażby w przypadku koncernu GM. W 2016 roku motoryzacyjny gigant z Detroit zainwestował pół miliarda dolarów w Lyft, platformę do współdzielenia pojazdów (car sharing), która stała się fundamentem usługi wypożyczania pojazdów GM Express Drive. Oferta ta okazała się ogromnym sukcesem finansowym (szacuje się, że w ciągu roku około 30% nowych klientów Lyft skorzystało z usługi GM Express Drive). Oferta ta stała się także przyczółkiem tradycyjnego producenta w nowych segmentach usług (car sharing, samochody autonomiczne).
Większość organizacji wdrażających strategię działania na bazie ekosystemu szybko staje przed fundamentalnym dylematem: czy wziąć na siebie odpowiedzialność za budowanie cyfrowej platformy wspierającej i integrującej ekosystem, czy też skorzystać z jednej z istniejących platform i skupić się na dostosowaniu jej do potrzeb własnej sieci.
Na przyjęcie pierwszego wariantu, a więc samodzielność, mogą sobie pozwolić przede wszystkim spółki bogate w kompetencje technologiczne, dodatkowo operujące w obrębie dobrze zdefiniowanych obszarów konkurencji i budujące sieć na podstawie przewidywalnej liczby partnerów o łatwych do zdefiniowania funkcjach. Według tego modelu swoje platformy rozwijają światowi giganci, tacy jak GE czy Cemex, którzy mają kilkudziesięcioletnie doświadczenia w zakresie zarządzania kanałem partnerskim i kooperantami, a także od dawna rozwijają różnego typu platformy integrujące.
Drugi wariant, a więc skorzystanie z istniejących platform, powinny rozważyć przede wszystkim podmioty, dla których kompetencje technologiczne nie są jedynym kluczowym źródłem kreowania wartości i których oferta umożliwia łatwe rozszerzenie o nowe elementy. Dodatkowym czynnikiem przemawiającym za podjęciem takiej decyzji musi być także poziom rozwoju rynku rozwiązań cyfrowych. W ten sposób rozstrzygają dylemat instytucje finansowe budujące cyfrowe ekosystemy na podstawie dostępnych platform i rozwiązań technologicznych. Przykładem takiego podejścia, wykorzystującego rozwój API, jest chociażby usługa Compass do błyskawicznych przelewów, zaoferowana przez hiszpańskiego lidera usług finansowych BBVA. Rozwiązanie zbudowane na podstawie istniejących i dostępnych wszystkim elementów oferuje usługi na masową skalę.
Otoczenie przyjazne ekosystemom
Już dziś widać wyraźnie, że rynkowa konkurencja będzie się w przyszłości odbywać raczej pomiędzy ekosystemami niż pomiędzy nawet największymi pojedynczymi graczami. Warto zacząć przygotowywać do tego firmę już dziś (zobacz ramki Plan na 100 dni i Plan na 365 dni).
Ogromną rolę w przygotowaniu gruntu dla tego typu działań odgrywa także sektor publiczny, odpowiedzialny za wdrożenie i nadzór nad infrastrukturami: instytucjonalną, prawną, technologiczną i społeczną, niezbędnymi dla integracji pomiędzy podmiotami i rozwoju cyfrowych platform wspierających funkcjonowanie takich ekosystemów. Z jednej strony infrastruktury dla nowych przedsiębiorstw, a z drugiej – rozwój regulacji znoszących bariery dla współpracy pomiędzy firmami. Ograniczenia te są szczególnie krępujące w najbardziej dynamicznych segmentach rynku, takich jak fintech. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Accenture i Obserwatorium.biz, do najważniejszych ograniczeń w tym zakresie należą: bariery prawne (niedoskonałe regulacje w zakresie ochrony danych osobowych czy niejasne regulacje odpowiedzialności w kontraktach outsourcingowych), brak efektywnego dialogu nowych uczestników rynku z organami nadzoru. Przedsiębiorstwa potrzebują przede wszystkim rozwiązania pozwalającego na bezpieczne testowanie nowych produktów bez konieczności spełniania od początku wszystkich wymogów regulacyjnych, a także szerszego stosowania zasady proporcjonalności działania administracji publicznej względem uczestników rynku. Oczekują też wyeliminowania trudności w dostępie do danych przechowywanych w rejestrach publicznych. Odpowiedzią na te wyzwania powinny być działania w zakresie regulacji i rozwoju nowych platform.
Działania regulacyjne
Podstawowym obszarem, który musi zostać przebudowany celem zwiększenia poziomu współpracy pomiędzy podmiotami, są regulacje. Zdaniem autorów raportu RegTech: znaczenie innowacji regulacyjnych dla sektora finansowego (firma Accenture była jednym z partnerów tego projektu), sektor publiczny powinien podjąć następujące działania: uruchomić program rozwoju technologii regulacyjnych w Polsce, a także rozwijać międzynarodową współpracę regulatorów i akcelerację innowacji w organach nadzoru. W ramach działań regulacyjnych organ odpowiedzialny powinien zająć się także opracowaniem nowych standardów raportowania i zgodności na podstawie nowoczesnych technologii informatycznych i protokołów transmisji danych. Wszystkie działania administracji w tym zakresie powinny odbywać się w bliskiej współpracy ze start‑upami (w celu systematycznej aktualizacji wiedzy), ośrodkami akademickimi (w celu wypracowywania nowych narzędzi zarządzania ryzykiem systemowym w postaci technik matematycznych i analitycznych). Wszystkie wypracowane w wyniku tych działań rozwiązania powinny być stale optymalizowane pod kątem ich wsparcia technologii regulacyjnych.
Rozwój nowych platform
Uwolnienie potencjału kooperacji w sektorze finansowym, a także w innych sektorach gospodarki, wymaga także rozwoju powszechnie dostępnych rozwiązań elektronicznej identyfikacji, która jest bazą cyfrowej gospodarki. Zdaniem autorów raportu Elektroniczna identyfikacja w Polsce 2017, przygotowanego przez Accenture i Obserwatorium.biz, wdrożenie uregulowanych i wystandaryzowanych mechanizmów elektronicznej identyfikacji przyniesie korzyści wszystkim stronom relacji – obywatelom, konsumentom oraz twórcom serwisów dostarczających usługi elektroniczne, administracji państwowej i podmiotom komercyjnym. Pozwoli na skokowe zwiększenie liczby procesów transakcyjnych, które będą możliwe do realizacji drogą cyfrową w sektorze komercyjnym i administracyjnym dzięki udostępnieniu środków elektronicznej identyfikacji. Uruchomienie krajowego węzła identyfikacji elektronicznej oraz uwzględnienie komercyjnych dostawców tożsamości umożliwi łatwiejszy dostęp do usług elektronicznej administracji, co z kolei odciąży podmioty administracji publicznej, które nie będą już musiały dostosowywać swoich systemów do wymogów różnych dostawców rozwiązań identyfikacyjnych.
Powszechna łatwo dostępna platforma do zarządzania elektroniczną tożsamością umożliwi zaoferowanie klientom banków i telekomów kolejnych nowych usług. Klienci banków oraz telekomów posiadają już swoje elektroniczne tożsamości. Przyłączenie się tych podmiotów do krajowego brokera identyfikacji elektronicznej umożliwi dużej grupie użytkowników łatwe posługiwanie się swoją tożsamością elektroniczną w Internecie. Tożsamość ta będzie wykorzystana zarówno w realizacji procesów na rynku komercyjnym, jak i w komunikacji i dostępie do systemów administracji publicznej. Doprowadzi także do rozwoju usług zaufania, w których identyfikacja odgrywa kluczową rolę.
Efektywne projektowanie i zarządzanie ekosystemami biznesowymi, a także cyfrowymi platformami wspierającymi ich działanie, już wkrótce stanie się jednym z kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej. O tym, jak bardzo przeobrazi się świat pod wpływem rozwoju tych ekosystemów, można przekonać się obserwując zmiany, jakim pod wpływem nowych graczy podlega globalny rynek finansowy. Ich dynamika jest na tyle duża, że warto już dziś rozpocząć działania zmierzające do dostosowania się do tego trendu.
(1) Raport Accenture Technology Vision jest corocznie opracowany przez Accenture Technology Labs. Do przygotowania raportu z trendami na 2017 rok wykorzystano dane pochodzące z sektora publicznego i prywatnego, uczelni wyższych oraz firm typu venture capital. Ponadto przeprowadzono wywiady z ekspertami branży technologicznej, a także z prawie 100 liderami zespołów biznesowych Accenture. Równolegle Accenture przeprowadziło badanie 5400 menedżerów biznesowych i IT z 31 krajów i 16 branż, aby poznać ich zdanie na temat przyszłości nowych technologii. Respondentami byli głównie członkowie kadr zarządzających oraz dyrektorzy firm operujących rocznymi przychodami powyżej 6 mld dolarów.
Ten tekst jest częścią projektu How to do IT. To twój sprawdzony przewodnik po cyfrowej transformacji i technologiach dla biznesu. Zapisz się na newsletter projektu!
