Firmy outsourcingowe rosną jak na drożdżach dzięki skłonności przedsiębiorstw do powierzania zewnętrznym partnerom obsługi coraz szerszego zakresu funkcji biznesowych. Ta dynamiczna branża może jednak spotkać na swojej drodze silnego konkurenta w postaci technologii. Automatyzacja i robotyzacja mogą wymusić na dostawcach usług poszukiwanie nowych obszarów, trudno zastępowalnych przez rozwiązania IT.
Charakterystyczną cechą biznesu jest dziś wszechobecna zmiana. Nie omija ona również outsourcingu. Badanie jakościowe i ilościowe, które już piąty raz przeprowadził ICAN Research, miało na celu zdiagnozowanie kierunków, w jakich on się rozwija, oraz potrzeb odbiorców tego rodzaju usług.
Główne wnioski są następujące. Siłą napędową transformacji branży są zmieniające się potrzeby i rosnące oczekiwania klientów. Zleceniobiorcy, zamiast skupić uwagę na rozwijaniu wartości dodanej dla klientów, ciągle koncentrują się na optymalizacji kosztowej i efektywności procesowej, choć nie to jest głównym celem ich partnerów biznesowych. Oni oczekują większego zaangażowania outsourcerów w rozwój ich biznesu, w budowanie atutów konkurencyjnych, bo dla większości (70%) outsourcing nie jest jedną z opcji w prowadzeniu działalności, ale elementem wpisywanym w strategię.
Dostawcy są jeszcze na etapie outsourcingu 1.0, natomiast ich klienci poszukują już usługi w wersji 2.0, w której partner z większą odpowiedzialnością wchodzi w ich biznes, przejmuje nie tylko same procesy, ale już części biznesu, proponuje lepsze sposoby działania nie tylko w obszarze danego procesu, ale spogląda na niego holistycznie i poprawia elastyczność całych funkcji.
To, co nas czeka jednak w najbliższej przyszłości, to outsourcing 3.0. Informatyzacja i robotyzacja procesów będzie coraz silniej oddziaływać na branżę, nierzadko zagrażając jej bytowi, bo odbiorcy sami zaczną wdrażać narzędzia swoich dostawców, rezygnując z ich usług. Ci, chcąc utrzymać się na rynku, będą musieli znać bardzo dokładnie biznes klientów i najlepsze praktyki w poszczególnych funkcjach, dzięki czemu jeszcze mocniej połączą zasoby z potrzebami odbiorców. Już dziś na tym poziomie współpracuje część klientów i dostawców, ale nadal najliczniejsza grupa znajduje się jednak na etapie 1.0.
W ramach prac nad raportem zorganizowana została debata ekspercka, podczas której rozmawiano m.in. o tym, jak firmy outsourcingowe budują wartość dodaną, na czym oprzeć relacje z outsourcerem, by odnieść obopólne korzyści, jak narzędzia IT budują wartość dodaną i wspierają relacje. Zapis debaty można obejrzeć poniżej.
Rynek potrzeb i oczekiwań w zderzeniu z rzeczywistością
Outsourcing się już zdecydowanie upowszechnił, praktycznie prawie każda firma korzysta z jakiegoś wsparcia. Trzy na cztery badane przedsiębiorstwa zlecają na zewnątrz utrzymanie i obsługę biura, a prawie połowa – IT i marketing. Co trzecia firma korzysta z outsourcingu w finansach, co czwarta – w HR, a co piąta – w call center lub przy obsłudze floty (zobacz ramkę Jakie obszary działalności obsługują firmy zewnętrzne).
Firmy, które w ostatnich trzech latach zlecały na zewnątrz kolejne zadania, częściej wskazywały na korzystanie z outsourcingu w marketingu i call center.
Outsourcing odgrywa ważną rolę w każdym z obszarów, w którym się pojawia. Jedynie w obszarze sprzedaży ma nieco mniejsze znaczenie, ale tę funkcję oddaje w obce ręce jedynie 10% firm. Tylko w przedsiębiorstwach, które w ostatnich trzech latach poszerzyły zakres działań przekazywanych zewnętrznym partnerom, przekonanie, żeoutsourcing sprzedaży jest istotny, występuje częściej niż w całej próbie badawczej (89% vs 76% wszystkich respondentów). Generalnie wagę outsourcingu widać w deklarowanych postawach – 70% badanych twierdzi, że jest on wpisany w strategię ich przedsiębiorstw, 2/3 badanych zleca na zewnątrz wszystkie niekrytyczne procesy, tyle samo uważa, że outsourcing pomaga wyprzedzać konkurencję oraz że w ostatnich trzech latach jego rola w ich firmach wzrosła.
„Outsourcujemy działania, które są uzasadnione strategicznie i finansowo. Wychodzimy z założenia, że jako firma finansowa powinniśmy się skupić na tym, co robimy najlepiej, czyli na oferowaniu klientom ubezpieczeń dopasowanych do ich potrzeb” – mówi Piotr Przybysz, EMEA Region Lead Global Procurement and Real Estate w MetLife.
Podobne decyzje na poziomie strategicznym zapadły w Citigroup. „Model operacyjny Citigroup w dużej mierze oparty jest na outsourcingu wewnątrzgrupowym i zewnętrznym. Oznacza to, że Bank Handlowy może powierzyć wewnętrzne procesy firmom zewnętrznym, które nie są w żaden sposób z nami związane, lub przekazać je do własnych centrów kompetencyjnych, tzw. Shared Service Centers, obsługujących grupę” – wyjaśnia Piotr Matuszewski, szef pionu Wsparcia i Usług w Citi Handlowym. Wewnątrz swoich grup kapitałowych koncerny tworzą struktury, których celem jest specjalizacja i standaryzacja określonych procesów na poziomie globalnym. Tak zwane centra usług wspólnych obejmują finanse, rachunkowość, marketing, zakupy, a przede wszystkim obszary technologiczne. Pozwala na to ujednolicenie narzędzi, z których korzystają inne funkcje biznesowe.
Poszukując rozwiązań najbardziej efektywnych kosztowo, ale także w satysfakcjonującej jakości, którą mogą dostarczyć jedynie wyspecjalizowane zespoły eksperckie, outsourcing obejmuje coraz wrażliwsze obszary działalności klientów. Granice są stale przesuwane. Capgemini Polska prognozuje, że w skali globalnej 80% firm w ciągu najbliższych pięciu lat będzie zmuszonych do korzystania z minimum 30% zautomatyzowanych procesów wsparcia prowadzonych przez firmy outsourcingowe, żeby zachować konkurencyjność na rynku. Spowoduje to większe zaangażowanie firm trzecich, wspierających również wprowadzanie procesów automatyzacyjnych, co jest częstą praktyką rynkową.
Z badania wynika, że już dziś firmy korzystają z trzech – pięciu dostawców (2 na 3 przypadki), a co piąta współpracuje z jednym – dwoma (zobacz ramkę Ilu dostawców współpracuje z twoją firmą).
Branża nie jest jednak zdominowana przez dużych graczy. Większość (58%) respondentów współpracuje z dostawcami średniej wielkości, po 40% – również z dużymi lub małymi. W tej ostatniej grupie wyróżniają się firmy, które, co prawda, korzystają z outsourcingu, ale go nie polecają. Zadowoleni odbiorcy usług najczęściej korzystają z dużych dostawców (63%).
Dlaczego część klientów nie jest zadowolona z jakości usług i nie poleciłaby takiego rozwiązania? Problem tkwi w oczekiwaniach i ich zaspokajaniu, choć nie tylko.
W opinii badanych odbiorcy i dostawcy inaczej postrzegają to, co ma największą wartość w tych usługach. Dostawcy częściej zwracali uwagę na efektywność procesów, natomiast klienci oczekują bardziej holistycznego podejścia do wspierania biznesu i jego efektywności. Zdaniem dostawców, ważne są przede wszystkim: obniżenie kosztów działalności firmy, pokazywanie nowych, lepszych sposobów działania, dostęp do najlepszych rozwiązań na rynku. Natomiast klienci wyraźnie częściej podkreślali takie elementy współpracy, jak znajomość sposobów działania firmy czy poprawa jej elastyczności.
Dostawcy są jeszcze na etapie outsourcingu 1.0, natomiast ich klienci poszukują już usługi w wersji 2.0.
Różnice między dostawcami a ich klientami w ocenie ważności poszczególnych kryteriów jakości współpracy wynikają między innymi z tego, że jedynie 60% dostawców systematycznie bada zachowania i potrzeby odbiorców usług. Tak więc nawet jeżeli dostawca twierdzi, że potrafi zdefiniować segmenty klientów (78%), dobrze zna rynek i ma wyróżniającą się ofertę (po 70% wskazań), trudno ocenić, czy ta wiedza jest aktualna i oddaje oczekiwania drugiej strony.
Choć sceptycy korzystania z wiedzy i doświadczenia firm zewnętrznych podnoszą wiele zarzutów pod adresem dostawców, z badania wynika, że najczęściej ich negatywna opinia ma źródło w nastawieniu mentalnym. Menedżerowie przyzwyczajeni do zarządzania dużymi, kilkudziesięcio-, a nawet kilkusetosobowymi zespołami, przekazując na zewnątrz procesy, za które odpowiadają, mają poczucie utraty prestiżu. Zamiast kierować dużą grupą ludzi, zaczynają być odpowiedzialni za nadzór nad realizacją zadań wykonywanych przez 1–2 outsourcerów. Z ich perspektywy oznacza to utratę kontroli nad procesem. To ważny problem, który może znacząco spowolnić rozwój branży, tym bardziej że wiele organizacji outsourcingowych nie znalazło jeszcze recepty, jak go rozwiązać.
Innym powodem niechęci do outsourcingu jest strach przed utratą pracy. Skoro bowiem likwidowane są całe działy, w naturalny sposób rację bytu traci utrzymywanie stanowiska menedżerskiego. Obawy te wynikają z polityki firm i często są uzasadnione, jednak w ocenie Piotra Matuszewskiego to błąd strategiczny popełniany przez zarządy: „Jest jeden uniwersalny element i warto go sobie uświadomić – jeśli przekazujemy wiele procesów na zewnątrz, powstaje ryzyko utraty wiedzy w organizacjach. Kiedy struktura organizacji się zmienia, bo firma w dużej części korzysta z outsourcingu, z organizacji ucieka know‑how na temat kształtu procesów end to end, o czym się bardzo często zapomina”. Według Matuszewskiego, outsourcing jest w pełni uzasadniony zarówno ekonomicznie, jak i strategicznie, ale nie wolno zapominać, że poszukiwanie wiedzy na zewnątrz organizacji wiąże się z ryzykiem utraty możliwości weryfikowania kompetencji dostawców.
W Citigroup, w odpowiedzi na takie ryzyko, zostały utworzone stanowiska Global Process Owners. Zadaniem osób pełniących te funkcje jest monitoring rynku oraz nadzór nad jakością pracy firm outsourcingowych. Dzięki temu bank zachowuje kontrolę nad outsourcowanymi procesami, dążąc do optymalizacji kosztów w skali grupy. Procesy outsourcowane na poziomie poszczególnych krajów, ze względu na ich specyfikę (np. różne regulacje prawne), obsługują zespoły eksperckie, które z jednej strony dbają o relacje z dostawcą, a z drugiej odpowiadają za znajomość oferty dostępnej na rynku, a szczególnie za znajomość technologii.
Pomimo niechęci części firm do korzystania z outsourcingu nie ma przed nim ucieczki. Jeżeli chcą one prowadzić wygrane wojny z konkurencją, muszą się bardzo mocno skupić na podstawowym biznesie, a resztę oddać w ręce fachowców z innymi kompetencjami. Jak więc będzie wyglądał świat outsourcingu w 2020 roku? Według dostawców ważna będzie oferta podstawowa, a według klientów – zindywidualizowana. Dla dostawców ważne będzie „obniżenie kosztów działalności firmy klienta, oszczędność czasu na poszczególnych operacjach, poprawa płynności finansowej, dostęp do nowej, ważnej wiedzy”, natomiast dla ich klientów – przejmowanie odpowiedzialności za realizowane zadania, rozwój oferty w taki sposób, aby była dopasowania do ich potrzeb, automatyzacja i robotyzacja przejmowanych procesów.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Które obszary możemy przenieść na zewnątrz, a których nie powinniśmy? »
Kiedy outsourcing ma sens?
Zarządzanie przedsiębiorstwem Katarzyna Banach PLSkąd wiemy, czy nie strzelamy sobie w stopę, decydując się na outsourcing?
Współpraca pod znakiem relacji i zindywidualizowanej oferty
Wspólnym trendem dla wszystkich typów firm outsourcingowych – zarówno międzynarodowych korporacji, jaki i przedsiębiorstw krajowych – jest takie rozbudowywanie usług, aby oferta była kompletna i nadążała za rozwojem i zmianami biznesu partnerów. „Zaczynaliśmy jako kancelaria obsługująca podmioty wchodzące na polski rynek. Nasi klienci podpowiedzieli nam, że powinniśmy poszerzyć ofertę, sugerowali, jakiego typu usług poszukują, więc odpowiedzieliśmy na te potrzeby” – mówi Izabela Kuśmierz‑Latała, dyrektor zarządzający Crowe Horwath, opisując proces rozwoju portfolio swojej firmy.
Poszerzony zakres usług umożliwia budowanie zaawansowanej oferty eksperckiej, czyli takiej, która tworzy wartość dodaną dla klienta. „Nasze usługi mocno ewoluowały nie tylko dlatego, że BSS się rozwijał, ale także dlatego, że rośli nasi klienci i zmieniało się otoczenie, rynek. Zaczęliśmy od usług podstawowych (tak je nazywamy do dzisiaj): od usługi prowadzenia rachunkowości, sporządzania sprawozdań finansowych i obsługi kadrowo‑płacowej. Mam tu na myśli zwłaszcza naliczanie wynagrodzeń i tzw. twardy HR. Z czasem rozwinęliśmy ofertę i w ramach pakietu usług zaawansowanych proponujemy na przykład konsolidację sprawozdań finansowych, kontroling finansowy i rachunkowość zarządczą” – wylicza z kolei Joanna Rzeźniczak, prezes BSS.
Przejście od outsourcowania konkretnych czynności do całych procesów zaowocowało nie tylko zacieśnieniem relacji między stronami umowy, ale też ściślejszym powiązaniem biznesów i wyjściem poza standardowe wykonywanie określonych działań. „Nie traktujemy klienta sztampowo. Staramy się z nim rozmawiać, odczytywać jego potrzeby i proponować mu odpowiednie rozwiązania, które na dłuższą metę będą dla niego korzystne, a nam pozwolą nawiązać długoterminowe relacje” – mówi Dorota Roter, dyrektor ds. finansowych w Gi Group.
Odejście od sprzedaży transakcyjnej na rzecz sprzedaży doradczej zakłada kompleksowe podejście do klienta, uczenie się jego biznesu i wspólną pracę nad rozwiązywaniem zdiagnozowanych barier rozwoju. Usługodawca w takim modelu nie ponosi jednak odpowiedzialności za skutki decyzji podjętych przez usługobiorcę, nawet jeśli są one efektem jego porad. W opinii badanych ten element musi się zmienić. Dostawca powinien być wynagradzany za efekty. Jeżeli jego rady są nietrafne – musi wziąć na siebie odpowiedzialność za wynikające z nich zdarzenia. Tak samo, jak powinien w systemie prowizyjnym otrzymywać wynagrodzenie za dobre podpowiedzi.
Konsekwencją przejścia do obszaru konsultingu i zogniskowania uwagi na elastyczności biznesu klienta jest inny sposób budowania oferty. Punktem wyjścia dla dostawcy jest zbudowanie szkieletu zintegrowanej usługi, którą następnie obudowuje i dostosowuje do oczekiwań i specyfiki konkretnego odbiorcy. To oznacza, że firmy outsourcingowe z jednej strony są gotowe włączyć się w realizację usługi tylko na wybranym, wąskim wycinku całej funkcji biznesowej, z drugiej mogą świadczyć pełną jej obsługę, łącznie z nadzorowaniem i koordynacją działań pokrewnych.
Od czego zaczyna się taka współpraca? Jej początkiem jest zawsze audyt w firmie klienta. Jednak nie zawsze jego celem jest zdiagnozowanie obecnego stanu i przygotowanie planu działań. „Kiedy widzimy, że przeorganizowanie procesów wewnątrz firmy klienta bardziej mu się przysłuży niż outsourcing, odradzamy wyprowadzenie działań na zewnątrz. Robimy to całkowicie świadomie, bo wiemy, że uczciwe zachowanie procentuje” – mówi Izabela Kuśmierz‑Latała. A Joanna Rzeźniczak dodaje: „Niekiedy rekomendujemy klientowi przeprowadzenie audytu procesów biznesowych, dzięki któremu mamy szerszą wiedzę i lepsze zrozumienie organizacji. Jeśli klient zdecyduje się na taki audyt, w końcowym raporcie z badania pokazujemy mu słabości firmy, jeżeli je w ogóle zdiagnozujemy, i proponujemy określone działania. Zdarza się, że po zapoznaniu się z naszym raportem klient samodzielnie zmienia procesy, rezygnując z pomocy partnera zewnętrznego, ale to nie znaczy, że zapisujemy stratę na swoim koncie. Firma, która w danym momencie nie czuje jeszcze potrzeby współpracy z outsourcerem, wraz z rozwojem swojego biznesu prawdopodobnie będzie poszukiwała rozwiązań i partnerów biznesowych takich jak my”.
Takie zachowania, choć z pozoru działają na niekorzyść biznesu, pozwalają na budowanie klimatu zaufania i w przyszłości procentują kontraktami, co w wysoce konkurencyjnej branży, przy niskiej rozpoznawalności marek dostawców, jest nie do przecenienia. O powodzeniu dostawcy decydują przecież głównie rekomendacje.
Dostawca powinien być wynagradzany za efekty. Jeżeli jego rady są nietrafne – musi wziąć na siebie odpowiedzialność.
Transformacja modelu outsourcingu z transakcyjnego na konsultingowy pociągnęła za sobą zmianę roli pracowników dostawcy usługi. Dziś są nie tylko wykonawcami zleconych działań. Do nich należy znalezienie takiego rozwiązania, które pozwoli efektywnie wykonać określone czynności, aby usprawniły biznes klienta. Takie proaktywne podejście do usługi zaciera granicę między pracownikami jednej i drugiej firmy. „Nasi pracownicy często są traktowani jak wewnętrzna kadra klienta. To dobrze, boklient ma się czuć bezpiecznie. Oczekuje od nas myślenia za siebie w tych obszarach, w których wykonujemy usługę” – mówi Joanna Rzeźniczak. A Justyna Piwowarczyk, dyrektor Centrum Business Services w Capgemini Polska, uzupełnia: „Klient oczekuje, że jego partner outsourcingowy dzięki swojej ekspertyzie i innowacyjnym rozwiązaniom stanie się tak naprawdę częścią jego organizacji i będzie wspierał jego podstawowy biznes, dzięki któremu zarabia. Jesteśmy traktowani jak przedłużenie firmy klienta, a nie jak zwykły dostawca, który wykonuje po prostu swoją pracę i mówi do widzenia”.
Wiedza i technologia są czynnikami wyróżniającymi
Cena usługi nadal jest podstawowym wskaźnikiem przy podejmowaniu decyzji o outsourcingu. „Obniżenie kosztów wciąż stanowi dla nas podstawę do nawiązania współpracy. Jeżeli nie jesteśmy w stanie zoptymalizować kosztów klienta, to nawet jeśli przedstawimy mu wartość dodaną, ciężko będzie go przekonać do współpracy” – mówi Konrad Rochalski, prezes zarządu ArchiDoc z Grupy OEX. Dotyczy to jednak przede wszystkim prostych procesów. Outsourcing procesów bardziej skomplikowanych, na przykład obsługi księgowej lub IT, jest już formą inwestycji – ma zwiększyć efektywność kosztową funkcji dzięki wiedzy eksperckiej partnera i narzędziom technologicznym, które ten wnosi do firmy. Choć koszty są dalej ważne, jednak w ostatecznym rozrachunku liczy się wartość dodana, jaką klient otrzymuje od partnera. Taką wartością może być przeniesienie ryzyka na dostawcę, gwarantowanie jakości na najwyższym możliwym poziomie oraz bezpieczeństwo realizacji zleconych zadań.
„Obsługujemy infrastrukturę informatyczną klientów z siedmiu wiodących gałęzi gospodarki, w tym również tak specjalistyczne jak transport powietrzny – porty lotnicze. Bierzemy więc na siebie odpowiedzialność w tak znaczącym obszarze jak szeroko rozumiane bezpieczeństwo. Ta odpowiedzialność jest przy tym przeniesiona na wyższy poziom, bo chodzi o bezpieczeństwo klientów naszego klienta” – mówi Marcin Nowak, dyrektor zarządzający Cloud Infrastructure Services, Capgemini Polska.
Przerzucenie odpowiedzialności za powierzone zadania na dostawcę daje firmom poczucie komfortu i dywersyfikuje ryzyko. „Zarówno w bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej standard bezpieczeństwa i ochrony informacji powinien być jak najwyższy. Aby osiągnąć ten cel, część procesów ochrony danych lub analizy zagrożeń cyfrowych, tzn. Cyber Threat, zleciliśmy również zewnętrznym ekspertom. To świetny przykład, który pokazuje, że outsourcing jest nie tylko po to, żeby proces kosztował mniej, ale także aby realnie wpływał na naszą ofertę” – wyjaśnia Piotr Matuszewski.
Kluczowym atutem outsourcingu, poza wiedzą ekspercką, jest dostęp do najnowszych narzędzi technologicznych, co w opinii badanych stanowi wyróżnik tego biznesu. „Systemy IT oraz telekomunikacyjne niesamowicie szybko się rozwijają. Nie jesteśmy w stanie nadążyć za tymi zmianami. Oczekujemy jednak, że firmy outsourcingowe są z technologią na bieżąco, dzięki czemu mamy szanse uzyskać przewagę nad konkurencją” – uważa Piotr Przybysz.
Nie o samą technologię jednak chodzi. Inwestując w outsourcing z górnej półki, odbiorcy biorą pod uwagę wysokie koszty infrastruktury, zarządzania nią i trudności w pozyskaniu ekspertów IT. Duże przedsiębiorstwa outsourcingowe, które zajmują się usługami IT, albo podejmują ścisłą współpracę z małymi, wąsko wyspecjalizowanymi konkurentami, albo ich wykupują, uzupełniając swoje portfolio o kompetencje, których nie mają, przy okazji konsolidując rynek. „Współpracujemy w ramach projektu Skaylab ze start‑upami i małymi przedsiębiorstwami. Traktujemy to jako outsourcing kreatywności. Poszukujemy tam świeżych pomysłów, inspiracji” – twierdzi Tomasz Dąbrowski, członek zarządu Poczty Polskiej ds. finansowych.
Insourcing, offshoring, no‑shoring?
Firmy outsourcingowe nie mają wyboru – muszą coraz mocniej otwierać się na nowe technologie, jeżeli chcą wypracowywać przyzwoitą marżę i utrzymać się na zinformatyzowanym rynku. Posiadanie najlepszych narzędzi informatycznych jest konieczne ze względu na potrzebę powiązania własnych systemów z systemami klientów oraz zapewnienie bezpiecznego, szybkiego przepływu danych w obie strony.
Technologia pozwala także odpowiedzieć na wyzwania rynku. Dla Crowe Horwath jest ona naturalną odpowiedzią na braki kadrowe. „Wydaje się, że w perspektywie 5–10 lat pewne procesy będą się odbywały bez udziału człowieka. Część zadań będzie się wykonywała w tle, a obowiązki pracowników firm outsourcingowych będą się sprowadzały do antycypowania tego, czego klient może potrzebować” – uważa Izabela Kuśmierz‑Latała.
Technologia nie tylko zastępuje, ale też odciąża pracowników i w konsekwencji wpływa na strukturę organizacyjną przedsiębiorstw. Automatyzacja rutynowych procesów umożliwia personelowi rozwijanie kompetencji w obszarach, które wymagają specjalistycznej analizy, koncepcyjnego myślenia, niesztampowych rozwiązań. Przewiduje się, że zmiana roli pracowników z powodu automatyzacji rutynowych procesów będzie w przyszłości koncentrować się na przewidywaniu potrzeb klientów oraz analizie strumieni danych. Oznacza to konsekwentne pogłębianie konsultingowej funkcji outsourcingu.
Firmy outsourcingowe upatrują w tej zmianie szansy dla siebie. „W przyszłości zmieni się struktura, jeżeli chodzi o zatrudnienie. Realizacja powtarzalnych procesów będzie w coraz większym stopniu wspierana przez technologię. To często rozwiązania wymagające dużych inwestycji, nie tylko w sprzęt i oprogramowanie, ale także w specjalistów do obsługi. Dlatego korporacje będą współpracować z firmami outsourcingowymi, które w ramach usługi zapewniają dostęp do takich technologii. Dzięki delegowaniu obsługi poszczególnych procesów na zewnątrz same korporacje staną się mniejsze” – prognozuje Konrad Rochalski.
Na przeciwległym biegunie plasują się głosy upatrujące w rozwoju automatyzacji powrotu do korzeni biznesu. „Dostrzegam trzy cykle: wewnętrzny inshoring, drugi – zewnętrzny, offshoring i wreszcie trzeci – no‑shoring1. To znaczy, że w utopijnej rzeczywistości outsourcing właściwie zniknie” – mówi Piotr Matuszewski. Procesy, szczególnie finansowe, operacyjne, będą w najbliższych latach podlegać w dużym stopniu robotyzacji i automatyzacji, co w efekcie może sprawić, że outsourcowane zadania będą wykonywać boty lub roboty. W takim przypadku pozostaje pytanie, czy firmy outsourcingowe będą w stanie dostarczyć swoim klientom na tyle istotną wartość dodaną, aby powstrzymać ich przed inwestycjami w technologie, z których same korzystają. Może okaże się, że spora część usług po prostu nie będzie nikomu potrzebna.
No‑shoring – zjawisko sprowadzenia funkcji biznesowych z zagranicy do kraju, z zamiarem ich automatyzacji.
Offshoring – przeniesienie wybranych procesów przedsiębiorstwa za granicę.
Inshoring – zjawisko będące przeciwieństwem offshoringu. Polega na przeniesieniu na teren danego państwa działalności prowadzonej poprzednio w innym kraju.
O badaniu
Badanie ilościowe zostało przeprowadzone za pośrednictwem internetu ze 160 firmami, będącymi odbiorcami usługi, i 127 dostawcami outsourcingu. Objęto nim prezesów / szefów firm, dyrektorów HR, IT, operacyjnych, administracyjnych i sprzedaży. Badanie jakościowe (8) odbywało się w formie godzinnych wywiadów telefonicznych z właścicielami i/lub prezesami oraz top menedżerami. Całość została zrealizowana we wrześniu 2017 roku.
