W drugiej dekadzie XXI wieku pojęcia takie jak cloud computing, big data czy omnichannel są nie tylko powszechnie znane, ale funkcjonujące pod tymi terminami rozwiązania technologiczne są szeroko dostępne i chętnie wykorzystywane w biznesie. Jednak jeszcze kilka lat temu te określenia dopiero wchodziły do terminologii biznesowej i zaczynały zmieniać zarówno sposoby kontaktu z klientami, jak i podejście do danych. Ale już wówczas umiejętność wykorzystania tych rozwiązań IT mogła przesądzić o sukcesie bądź porażce przedsiębiorstw działających nawet w dużym oddaleniu od branży technologicznej.
I właśnie zdolność do zastosowania technologii w celu zbierania i przetwarzania informacji stała się kluczem do rozwoju firmy kurierskiej Siódemka, która była na polskim rynku kurierskim ostatnim dużym graczem z rodzimym kapitałem. Rynek ten zaczął rozwijać się dynamicznie w latach 90., gdy obok dotychczasowego monopolisty Poczty Polskiej zaczęły pojawiać się zarówno międzynarodowe firmy kurierskie, jak i szybko rosnący lokalni gracze. Jednak z czasem doszło do szeregu transakcji fuzji i przejęć, w wyniku których firmy z polskim kapitałem trafiły w ręce międzynarodowych potentatów. Masterlink znalazł się w rękach DPD, Stolica została wchłonięta przez UPS, Servisco – przez Deutsche Post, Szybka Paczka – przez GLS, a Opek – przez Fedex. Najdłużej niezależność zachowała Siódemka, która przed przejęciem w 2014 roku zbudowała pozycję lidera na rynku paczek krajowych.
Firma powstała w 1998 roku, gdy już trwała konsolidacja rynku kurierskiego. W pierwszych latach działalności jej największym atutem były niskie koszty stałe, które czyniły ją elastyczną i zdolną do rywalizacji cenowej na szybko rosnącym, ale równocześnie silnie utowarowionym rynku. Jednak wówczas Siódemkę dzieliła od liderów przepaść – w 2001 roku obsługiwała średnio około 2 tysięcy przesyłek dziennie, podczas gdy Stolica – 40 tysięcy, a Servisco – 70 tysięcy. Osiągała jednak rokrocznie dwucyfrowe wzrosty i na drodze typowego rozwoju organicznego w roku 2008, u progu światowego kryzysu, stała się rozpoznawalną firmą kurierską. Tu jednak Siódemka osiągnęła swoje lokalne granice i bazując jedynie na własnych środkach, miała niewielkie szanse na utrzymanie dotychczasowego tempa wzrostu bez znalezienia nowego rynku lub obszaru działalności. Tym bardziej że klienci właśnie zaczynali odczuwać wpływ globalnego kryzysu finansowego, który odbił się również na cenach usług kurierskich. Bez dokapitalizowania nie było szans na wyjście na rynki zagraniczne, gdyż tam działały międzynarodowe firmy, obecne również w Polsce, i to one, w przeciwieństwie do Siódemki, miały know‑how i infrastrukturę potrzebne do obsługi przesyłek międzynarodowych.
Ze strony globalnej gospodarki płynęły coraz gorsze sygnały, stąd wiedzieliśmy, że jedynym sposobem na utrzymanie dynamicznego wzrostu będzie znalezienie alternatywnych dróg rozwoju, które pozwolą nam na utrzymanie dotychczasowego impetu. Mieliśmy przy tym świadomość, że dalszy rozwój musimy realizować nadal na drodze organicznego wzrostu, wykorzystując środki własne. To jeszcze silniej zmotywowało nas do poszukiwań nowych kierunków, które pozwolą na wyjście z kryzysu obronną ręką.
Klasyczny biznes kurierski był wówczas skoncentrowany przede wszystkim na usługach w segmencie B2B. Firmy niechętnie obsługiwały klientów indywidualnych, gdyż niezwykle trudno było uzyskać rentowność na dystrybucji do osób fizycznych ze względu na tzw. problem ostatniej mili. Ten problem firm kurierskich idealnie wpisuje się w słynną zasadę Pareto, zwaną też zasadą 80/20, w myśl której 80% skutków wynika z 20% przyczyn. Jak ta zasada ma się do sektora kurierskiego? Dla konsumentów najważniejsze podczas odbierania przesyłek są czas, dogodna lokalizacja oraz wygoda odbioru. W teorii te przesłanki spełnia kurier, jednak w praktyce zazwyczaj pojawia się on u klienta w godzinach pracy, gdy odbiorca przebywa poza domem. Dlatego kurierzy musieli czasem nawet kilkakrotnie próbować dostarczyć towar do klienta, co negatywnie wpływało na efektywność i gwałtownie zwiększało koszty. Finalnie klient pomimo poprawnie wykonanej usługi był niezadowolony, bowiem oczekiwał paczki, a nie awiza w drzwiach, z informacją, że siedziba firmy znajduje się w odległości kilkudziesięciu kilometrów. Z kolei wieczorne doręczenia były zupełnie pozbawione sensu ekonomicznego ze względu na niezwykle mały udział B2C, a co zatem idzie – brak możliwości uzyskania nasycenia zapewniającego rentowność.
Połączenie niskiej marży z trudnością dostarczenia przesyłek powodowało, że zainteresowanie branży segmentem B2C było niewielkie. W efekcie większość firm koncentrowała się na segmencie B2B, gdzie jednak coraz silniej o wyborze kurierów decydowała cena. Przedsiębiorstwa świadome nadciągającego kryzysu w każdym obszarze szukały oszczędności, a jednym z nich były usługi obce. Mieliśmy niższe koszty stałe niż nasi więksi rywale W Siódemka miała niższe koszty stałe niż jej więksi rywale i była dobrze przygotowana do nasilającej się rywalizacji cenowej w segmencie B2B. i byliśmy przygotowani do rywalizacji cenowej, jednak ta droga zapewniała nam jedynie przetrwanie trudnych czasów. Szukaliśmy nowych okazji i nisz głównie w segmencie B2B, jednak handel w sieci silnie się rozwijał i nierentowny na pierwszy rzut oka segment e‑commerce wciąż kusił nas swoim niesamowitym potencjałem wzrostu. Dlatego podjęliśmy próbę, która nie powiodłaby się bez zaawansowanych rozwiązań technologicznych.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Raptowny wzrost nie wystarczy do podtrzymania dobrej passy »
Jak nowi giganci mogą podbić świat
Firmy z rynków wschodzących muszą nauczyć się tworzyć innowacje i gwarantować jakość, nie tracąc biznesowej zwinności.
Satysfakcjonująca komunikacja
Koncentrując się na rynku B2B, próbowaliśmy przynajmniej częściowo wyrwać się z rywalizacji cenowej, oferując coraz bardziej spersonalizowane i zaawansowane usługi. Jednym z takich obszarów była współpraca z mBankiem. Klienci banków, zwłaszcza z nastawionego na sieć pokolenia Y, nie chcieli jeździć do placówek i oczekiwali, że wszystko załatwią zdalnie. W odpowiedzi mBank wprowadził możliwość podpisywania umów i wykonywania niektórych operacji w miejscu zamieszkania czy pracy klienta. Bank zdecydował się przekazać część z tych operacji w outsourcingfirmie kurierskiej.
Wiązało się to z odpowiednim przeszkoleniem kurierów, którzy musieli nauczyć się wykonywać czynności bankowe, takie jak weryfikacja tożsamości klienta, podpisanie umowy oraz dostarczenie i odbiór wymaganych dokumentów, zgodnie z rygorystycznymi procedurami bankowymi. Współpracę z mBankiem traktowaliśmy jako działalność w segmencie B2B, jednak nasi kurierzy kontaktowali się zarówno z przedstawicielami banku, jak i z klientami indywidualnymi. I musieli dbać o satysfakcję z usługi z obu stron. Powołaliśmy duże zespoły robocze po stronie banku i naszej i w ciągu pół roku dopracowaliśmy wszelkie procedury dostarczania umów klientowi i opracowaliśmy program szkoleniowy dla kurierów.
Ta współpraca stała się dla nas milowym krokiem na drodze do rynku e‑commerce, gdyż nauczyła nas komunikacji z klientami. Chcąc wykonać zleconą usługę, musieliśmy się spotkać z klientem w miejscu i czasie, który satysfakcjonował wszystkie strony, i równocześnie musiał być spełniony rachunek ekonomiczny. Nasi kurierzy nauczyli się kontaktować z klientem w sposób profesjonalny i po prostu uprzejmy, a gdy klient proponował wizytę u siebie w domu późnym wieczorem, kurier odpowiadał propozycją spotkania np. w miejscu pracy, lecz w godzinach roboczych. Tym samym odeszliśmy od sztywnego dostarczania przesyłek do siedziby czy miejsca zamieszkania klienta, a staliśmy się elastyczni i nauczyliśmy się rozmów z klientami indywidualnymi. Dostarczaliśmy usługę w optymalnym miejscu i czasie, a zarówno bank, jak i jego klienci byli usatysfakcjonowani współpracą z naszymi kurierami.
Dzięki współpracy z mBankiem wypracowaliśmy nowy i skuteczny sposób komunikacji z klientami indywidualnymi, więc ponownie zaczęliśmy spoglądać na kuszący, choć wciąż niechciany, rynek e‑commerce. Szybki rozwój tego obszaru rynku najłatwiej można było dostrzec, patrząc na niesamowitą popularność Allegro, największego polskiego portalu aukcyjnego. Portal ten pozwalał nie tylko na handel pomiędzy indywidualnymi użytkownikami, ale jeszcze przed wybuchem kryzysu stał się platformą, z której na dużą skalę korzystały firmy, w tym producenci. Handel przez Internet pozwalał na wyeliminowanie kosztów pośredników oraz kosztów utrzymania placówek handlowych, dzięki czemu towary ofertowane tą drogą stały się nagle nawet o połowę tańsze. To w oczywisty sposób przyciągało klientów i tworzyło olbrzymi popyt na dostawców.
Jednak obszar ten z punktu widzenia firm kurierskich wciąż był mało rentowny, gdyż skuteczność doręczania wynosiła nie więcej niż 60%, czyli tylko 6 na 10 prób doręczenia kończyło się sukcesem, pozostałe – awizem. Klienci indywidualni byli zdecydowanie mniej wyrozumiali od biznesu, co często skutkowało roszczeniami i niezadowoleniem. Było to o tyle zrozumiałe, że oczekiwali skutecznie wykonanej usługi. I tu zauważyliśmy swoją szansę – nauczyliśmy się komunikować i umawiać z klientami, mieliśmy sprawdzony przy tej współpracy system IT, procedury i wyszkolonych ludzi, którzy wiedzą, jak skutecznie dotrzeć do odbiorcy przesyłki. Spełnienie potrzeb innowacyjnego klienta, jakim był mBank, pozwoliło nam uporać się z problemem ostatniej mili, który czynił segment B2C mało atrakcyjnym.
Zbieranie i analiza danych
Splot trzech czynników, czyli wywołana przez kryzys stagnacja segmentu B2B, szybki wzrost i potencjał rynku e‑commerce oraz umiejętności komunikacyjne, skłonił nas, by ponownie przyjrzeć się segmentowi e‑commerce i przejść do czynów: postanowiliśmy wejść mocno w sektor detaliczny, gdyż tylko ten sektor mógł nam zapewnić dynamiczny wzrost. Firmy kurierskie niechętnie obsługiwały klientów indywidualnych, gdyż rentowność w tym segmencie była trudna do zrealizowania ze względu na niski poziom nasycenia i tzw. problem ostatniej mili.
Siódemka od pierwszych dni swojego funkcjonowania była organizacją, która chętnie korzystała z zaawansowanych systemów IT. Firma powstała, gdy systemy CRM były w powszechnym zastosowaniu, więc od początku działania opieraliśmy się na nowoczesnych systemach technologicznych, czym wyróżnialiśmy się na tle starszych, a przez to i bardziej tradycyjnych firm kurierskich. Nie mieliśmy ani bagażu przyzwyczajeń, ani starych systemów, mogliśmy więc od początku szyć na swoją miarę potrzebne rozwiązania informatyczne. Dysponowaliśmy nie tylko klasycznym systemem CRM, rozumianym jako narzędzie dla handlowców zawierające informacje i kontakty do klientów, ale stworzyliśmy solidny system klasy ERP, służący wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem, zdolny do gromadzenia i analizy dużych ilości danych oraz obejmujący większość szczebli zarządzania i działów firmy. System ułatwiał nam optymalizację wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa oraz zachodzących w nim procesów, co było niezwykle istotne z punktu widzenia elastyczności, tak potrzebnej nam na rynku usług kurierskich zdominowanym przez rywalizację cenową.
Teraz ten system stał się drugim, obok umiejętnej komunikacji, elementem, który mógł nam pomóc w zapewnieniu profesjonalnej obsługi klienta i budowaniu jego satysfakcji. Dysponowaliśmy możliwością zbierania i analizy danych, czyli tworząc system ERP, dobrze przygotowaliśmy się do nadejścia czasów big data. Następnym krokiem stało się przystosowanie naszego systemu do zbierania i dostarczania informacji od i do tysięcy klientów.
Rozwiązanie w chmurze
Na rynku e‑commerce klient to zarówno sprzedawca, jak i nabywca i obie te osoby mogą w każdej chwili oczekiwać informacji o tym, co dzieje się z przesyłanym przedmiotem transakcji. Właśnie bieżący dostęp do tej informacji był kolejnym czynnikiem, który nie tylko przesądzał o sukcesie naszej ekspansji w sektorze detalicznym, ale wręcz mógł stanowić kluczową przewagę konkurencyjną i zarazem dodatkowe źródło satysfakcji klienta. Postanowiliśmy wykorzystać nasz silny system ERP i udostępnić go naszym klientom online. Nasz pomysł przypominał późniejsze rozwiązania w chmurze, choć wówczas wcale nie określaliśmy tego mianem chmury obliczeniowej.
Była to po prostu aplikacja webowa. Nie używaliśmy również określenia big data w stosunku do naszej bazy w systemie ERP. Obowiązywało określenie „hurtownia danych”.
Zatrudnialiśmy w tym okresie około stu pracowników działu obsługi, którzy zajmowali się wpisywaniem zleceń do systemu i odpowiadali na pytania klientów dotyczące ich przesyłek. To się dobrze sprawdzało przy kilku tysiącach klientów i przesyłek dziennie. Ale w przypadku wzrostu obu liczb do kilkudziesięciu tysięcy ten system nie miał szans na poprawne funkcjonowanie. Gdybyśmy kilkukrotnie zwiększyli zatrudnienie, to kilkukrotnie wzrosłaby ilość błędów, pomyłek czy utrat danych, co pozbawiało nas szans na budowanie wysokiej satysfakcji klientów z nowego segmentu rynku. Postanowiliśmy więc od razu przy rozbudowie systemu przerzucić obowiązek wpisywania danych na klienta, wystawiając mu w sieci aplikację, do której mógł wprowadzić potrzebne dane. Zdecydowaliśmy się na typowe rozwiązanie w chmurze po to, aby klienci nie musieli nic instalować na swoim komputerze. Dzięki temu uniknęliśmy problemów związanych z dostarczaniem klientom aplikacji, instalowaniem jej na różnych komputerach i systemach oraz szkoleń z użytkowania. Aplikacja, którą wystawiliśmy w chmurze, była intuicyjna i prosta w obsłudze, nie angażowała bardziej niż wypełnienie papierowego formularza i nie wymagała od użytkownika żadnych skomplikowanych systemów – musiał mieć na swoim komputerze jedynie przeglądarkę internetową. To było idealne rozwiązanie dla klientów z rynku e‑commerce. Aplikacja pozwalała na wprowadzenie danych i nadanie przesyłki, ale również na śledzenie jej drogi, gdyż zintegrowaliśmy ją z naszym systemem ERP, zbierającym nasze informacje od kurierów i z magazynów. Z czasem to rozwiązanie zaoferowaliśmy również klientom biznesowym, co pozwoliło nam na przeniesienie części pracowników do innych zadań oraz zapewniło spore oszczędności.
Aplikacja ruszyła w 2008 roku i od razu pojawiły się problemy. Wówczas wielu klientów nie dysponowało szybkim dostępem do Internetu, a kilkumegowa Neostrada była prawdziwym luksusem. Pierwsi klienci narzekali, że nie mogą wprowadzić danych, że łącze jest mało przepustowe, że tracą czas na długotrwały transfer itd. Niewiele pomagało dodawanie serwerów czy zwiększanie przepustowości łącza po naszej stronie, gdyż większość problemów leżała po stronie łącza. I choć niektórzy byli tego świadomi, to wcale ta wiedza nie zmniejszała ich niezadowolenia! Zdecydowaliśmy się więc na nowe wówczas i drogie rozwiązanie typu VPN (virtual private network), czyli połączenia przez Internet typu punkt‑punkt. Istota tego rozwiązania polega na tym, że klient sieci VPN używa specjalnych protokołów TCP/IP, nazywanych protokołami tunelowania, do wywoływania wirtualnego portu na serwerze sieci VPN. Gdy klient inicjował przez Internet wirtualne połączenie z naszym serwerem dostępu zdalnego, ten odpowiadał na wywołanie, uwierzytelniał wywołującego i przesyłał dane między klientem a siecią naszej organizacji. Dopiero to rozwiązanie skutecznie połączyło naszą sieć firmową z klientami i pozwoliło efektywnie wykorzystać przepustowość łączy i zwiększyło naszą dostępność dla klientów.
Potrzeba kontrolowania
Przewaga informatyczna Siódemki i zyskane dzięki niej zdolności do analizy danych i obsługi klientów w chmurze oraz pozyskane dzięki współpracy z mBankiem umiejętności satysfakcjonującej obsługi klientów detalicznych pozwoliły nam na skuteczne i – co najważniejsze – rentowne wejście w segment e‑commerce. Praktyka pokazała nam jednak, że jesteśmy dopiero na początku drogi i musimy wypracować rozwiązania, które spowodują, że cały system zacznie sprawnie działać.
Jednym z pierwszych problemów, jakie szybko wyszły na światło dzienne, były różne interesy poszczególnych działów organizacji. Od podjęcia decyzji prowadziliśmy w firmie konsekwentną komunikację dotyczącą naszej strategii, celów i drogi do ich osiągnięcia. Jednak mimo to ujawniła się silosowa struktura organizacji i rozbieżność celów. Dział handlowy, mający swoje cele i wskaźniki, dążył do maksymalizacji sprzedaży, co było w sprzeczności choćby z działem operacyjnym, który musiał dbać o koszty i sprawne funkcjonowanie poszczególnych procesów, i gwałtowne wzrosty zamówień burzyły ustalony porządek. Połączenie szefów tych dwóch działów w jednym wspólnym celu było niezwykle trudne i w początkowym okresie naszej działalności w segmencie B2C te rozbieżności były bardzo widoczne. Jako zarząd stanęliśmy wówczas przed pytaniem: Jak uświadomić wszystkim działom, że mają jeden wspólny cel?
Byliśmy już dobrze przygotowani procesowo do rywalizacji w segmencie B2C, jednak musieliśmy znaleźć sposób na kontrolowanie wszystkich procesów zgodnie z maksymą, którą wygłosił nieżyjący już autorytet zarządzania Peter Drucker: „Aby móc czymś zarządzać, trzeba to coś mierzyć” (What’s measured, gets managed). To twierdzenie skłoniło nas, by zastosować mierniki, które pozwolą na ocenę jakości poszczególnych działów, jak i efektów ich pracy łącznie. W tym celu wykorzystaliśmy opracowaną przez Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona strategiczną kartę wyników (Balanced Scorecard), zawierającą mierniki wpływające na wzrost efektywności firmy. Obok wskaźników finansowych zastosowaliśmy wskaźniki operacyjne pozwalające na mierzenie zadowolenia klientów, procesów wewnętrznych oraz zdolności organizacji do uczenia się i ulepszania swojej działalności.
Wykorzystanie strategicznej karty wyników pozwoliło nam na pokazanie pracownikom, jak nierozerwalną sieć współtworzą jako członkowie naszej organizacji. W naszych pomiarach efektywności zastosowaliśmy szereg wskaźników, takich jak: wskaźnik doręczenia (cel na poziomie 97%, oznaczający, że 97 paczek na 100 musi być doręczonych), wskaźnik reklamacji, czyli ile potencjalnie przesyłek może być zareklamowanych, wskaźnik błędów w fakturowaniu, wskaźnik opóźnień samochodów, wskaźnik odejść klientów itd.
Każdy dział organizacji miał swoje unikalne mierniki i swoje cele, których realizacja była mierzona przez te wskaźniki.
Strategiczną kartę wyników zaimplementowaliśmy w nasz system ERP, dzięki czemu mogliśmy na bieżąco mierzyć wszelkie dane i natychmiast reagować w przypadku pojawienia się problemów z jakością. Przykładem może być wskaźnik określający liczbę telefonów z reklamacjami. Jeżeli arkusz mówi, że dział obsługi klientów ma odbierać 99% przychodzących połączeń telefonicznych i nagle zaczyna spadać poziom odbioru, to osoba kierująca tym działem natychmiast może poprosić o pomoc kierownika innego działu. Ale równocześnie możemy dochodzić, dlaczego spada poziom odbioru i usunąć przyczynę spadku jakości. Źródłem problemu może być na przykład wzrost liczby telefonów z reklamacjami. Jeżeli tak, to dzięki danym zbieranym przez ERP możemy się dowiedzieć, że problem pojawił się np. w Gdańsku, gdyż w tamtym rejonie wzrosła liczba reklamacji. Wówczas wystarczyło sprawdzić, czego dotyczą te reklamacje, i natychmiast dotrzeć do źródła problemu.
Karta wyników pozwalała nam nie tylko na pomiar online jakości i poziomu realizacji celów. Dane uzyskane dzięki integracji karty z systemem ERP dawały naszym ludziom świadomość wagi wykonywanej przez nich pracy i ich wpływu na wyniki całej organizacji. Było to bezcenne z punktu widzenia motywowania, gdyż transparentne wyniki były doskonałą i obiektywną podstawą do nagradzania za najlepsze efekty pracy.
Warto jednak podkreślić, że samo wdrożenie nie było proste. Początkowo menedżerowie liniowi niechętnie korzystali z tego narzędzia, traktując to jako niepotrzebny dodatek do ich codziennych obowiązków. Zmienili swoje podejście dopiero wtedy, gdy zarząd zaczął aktywnie korzystać z arkusza, posługując się nim m.in. do oceny pracy tych właśnie menedżerów. Z czasem sami zaczęli oceniać swoich pracowników, opierając się na karcie wyników, co pokazuje, że bez przykładu z samej góry nie przyjmą się nawet najlepsze rozwiązania.
Dysponując trzema bazowymi kompetencjami, czyli umiejętnością satysfakcjonującej obsługi klientów detalicznych, zdolnością zbierania i analizy dużych ilości danych oraz kontaktem z klientami online poprzez aplikację w chmurze, wspartymi dodatkowo czwartą kompetencją kontrolną, polegającą na umiejętności pomiaru działań na podstawie strategicznej karty wyników, Siódemka rozpoczęła działalność w segmencie e‑commerce. Zarząd firmy podjął decyzję o specjalizacji w segmencie paczkowym, rezygnując z palet i przesyłek gabarytowych, gdyż nasze dotychczasowe doświadczenia i obserwacje wskazywały ten segment za najbardziej rentowny i najszybciej rosnący. Z czasem firma zintegrowała swoje systemy IT z serwisem aukcyjnym Allegro oraz z szeroką gamą sklepów internetowych, oferując im nowatorskie rozwiązania, takie jak Internet Shipping, czyli ofertę przedpłatową z degresywną ceną, która malała wraz ze wzrostem wolumenu.
W 2009 roku, gdy echa globalnego kryzysu dotarły do Polski, Siódemka silnie weszła na rynek e‑commerce i osiągnęła przychody ze sprzedaży na poziomie 140 milionów zł. W tym okresie dotychczasowi właściciele sprzedali swoje udziały funduszowi private equity Abris Capital Partners. Dzięki koncentracji na segmencie e‑commerce w ciągu trzech lat po przejęciu Siódemka ponad dwukrotnie zwiększyła sprzedaż i rok 2013 zamknęła przychodami ze sprzedaży na poziomie około 336 milionów zł, przez co stała się atrakcyjnym celem przejęcia dla większych rywali. W 2014 fundusz postanowił zrealizować zyski i sprzedał 100% akcji Siódemki firmie DPD Polska, należącej do francuskiej grupy GeoPost. W wyniku transakcji powstał podmiot kontrolujący prawie 20% rynku usług ekspresowego doręczania przesyłek i paczek w Polsce. Tuż przed przejęciem Siódemka obsługiwała ponad 130 tysięcy przesyłek dziennie.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Niezliczone firmy wahają się, czy wkraczać na rynki międzynarodowe »
Jak starymi metodami podbijać nowe rynki
,Wiele przedsiębiorstw trzyma się z dala od konkurowania w skali globalnej, sądząc, że muszą najpierw opracować innowacyjne produkty lub zbudować dominujące marki. Międzynarodowy sukces hiszpańskich firm – takich jak Telefonica, Freixenet, Banco Santander i ALSA – dowodzi, że tego rodzaju założenie jest błędne. Te przedsiębiorstwa stały się globalnymi graczami w swoich branżach, dopracowując tradycyjne zdolności.
