W czasie gdy rozpoczynałem pracę w PKP Energetyka, firma zaczęła przygotowywać się do przeprowadzenia oczekiwanej przez inwestora transformacji. Wówczas najbardziej zaawansowanym narzędziem administracyjnym i analitycznym był w firmie Excel, a dane o wszystkich operacjach, takich jak rozliczenia wykonanej pracy, przepracowane godziny, przejechane kilometry, zrealizowane zadania, były zbierane na specjalnie wydrukowanych formularzach wypełnianych długopisem.
Pracownicy poświęcali mnóstwo czasu, żeby manualnie sporządzać wszystkie dokumenty towarzyszące poszczególnym zadaniom. Nic dziwnego, że poziom wiarygodności danych nie był satysfakcjonujący.
Jako osoba koordynująca prace nad digitalizacją wewnętrznych procesów dążyłem do wyboru jak najprostszego rozwiązania, które pozwoliłoby na wykonanie pierwszego kroku w kierunku cyfryzacji bez niepotrzebnej zwłoki. Wybraliśmy system sprawdzony w jednej z polskich firm energetycznych. Prace ruszyły w marcu 2016 roku i w rekordowo krótkim czasie (bo tylko 9 miesięcy) zostało zakończone wdrożenie systemu w skali ogólnopolskiej. Z pełną świadomością odłożyliśmy na później wprowadzenie zaawansowanych komponentów, które automatyzowały operacje. W pierwszym etapie skupiliśmy się na wdrożeniu nowoczesnego modelu planowania i harmonogramowania pracy brygad. Dzięki temu zdigitalizowaliśmy komunikację z brygadami w terenie, mogliśmy gromadzić dane o operacjach wykonywanych codziennie przy utrzymaniu sieci i przetwarzać je na informację zarządczą w obszarze jakości, bezpieczeństwa i efektywności operacyjnej. Archaiczne formularze odchodziły w niepamięć.
Początkowo największym wyzwaniem wdrożeniowym wydawała się skala operacji. W firmie funkcjonowało 67 sekcji operacyjnych i każda z nich musiała korzystać z nowego systemu. Trudno byłoby szkolić wszystkich naraz, dlatego postanowiliśmy wdrażać Planera krok po kroku. Najpierw wręczyliśmy smartfony pracownikom pierwszych sześciu sekcji, przeszkoliliśmy ich z obsługi aplikacji i staraliśmy się zachęcić ich do pozbycia się kartki i długopisu, pokazując, że na ekranie komórki wszystko można zrobić szybciej i sprawniej. Potem bogatsi o pierwsze doświadczenia, wyciągnąwszy wnioski z popełnionych błędów, zajęliśmy się kolejnymi sekcjami. I tak stopniowo Planer pojawił się w całej firmie. Krok po kroku, ponad trzy tysiące pracowników liniowych zebranych w 67 sekcjach otrzymało do ręki smartfony i przeszło szkolenie z pracy systemu.
Zmiany w biznesie sa nieuniknione – sprawdź, jak nimi zarządzać » >
Wówczas okazało się, że to nie skala ani nawet sama technologia jest największym wyzwaniem. Najtrudniejsze do przełamania było przywiązanie do starych nawyków. Kierownicy sekcji (pełniący funkcję planistów w systemie Planer) początkowo zwracali mniejszą uwagą na korzyści wynikające z nowego systemu niż na konieczność wykonania dodatkowej pracy związanej z oznaczaniem na smartfonie aktualnego statusu realizacji zadania przez brygadę.
Nie byliśmy zaskoczeni taką sytuacją. Przecież wprowadzając Planera, radykalnie przebudowywaliśmy świat ludzi, w którym funkcjonowali przez 20–30 lat. Dodatkowo niechęć do zmiany wiązała się w dużym stopniu z uruchomieniem lokalizowania brygad poprzez zainstalowany system GPS. Część pracowników nie czuła się komfortowo ze świadomością, że ich trasy są na bieżąco monitorowane. System w pięciominutowych interwałach rejestruje ślad GPS, można więc nie tylko dokładnie prześledzić drogę, jaką ekipy pokonują od zadania do zadania, ale wręcz wskazać im kolejność zleceń i trasę, jaką mają wykonać. To kłóciło się z potrzebą autonomii i kompetencji pracowników, którzy do tej pory sami decydowali o tym, co i w jakiej kolejności wykonają. Ze zrozumieniem przyjmowaliśmy pierwsze komentarze poddające w wątpliwość decyzje podejmowane na podstawie wskazań „systemu”.
Zastanawialiśmy się, jak przełamać te obawy i skłonić kierowników oraz samych monterów, by zawsze mieli przy sobie terminale i zaczęli odznaczać statusy zadań w terenie. Na początek zadanie dla pracowników było stosunkowo proste i sprowadzało się do klikania ikonek: „wyjechałem‑rozpocząłem‑zakończyłem‑powróciłem do bazy”. W okresie przejściowym, przeznaczonym na oswojenie się z nowym rozwiązaniem, analogowe formularze były wypełniane jednocześnie z klikaniem ikon. Dzięki temu nawet najbardziej nieufni pracownicy sami przekonali się, że nowy system jest sprawniejszy i łatwiejszy w obsłudze. Wcześniej musieli codziennie wypełniać papierowe formularze. Poświęcali czas na wpisanie m.in. składu zespołu czy liczby uciążliwych godzin przepracowanych przez każdego członka zespołu, numerów zlecenia miejsc itd. Po wdrożeniu systemu to samo można było osiągnąć, wybierając na smartfonie ikonki, czyli odznaczając status zadania. System sam kojarzył część danych ze zleceniem, kompletował je i przekazywał do systemu SAP HR oraz automatycznie generował rozliczenia kart przebiegów pojazdów.
Efekty były budujące, ale wraz z powszechnością stosowania i wprowadzaniem kolejnych rozwiązań pojawiały się inne wyzwania. Teraz mieliśmy całościowy obraz sytuacji, więc rozpoczęliśmy analizę benchmarkową, porównując jednostki w różnych obszarach. Okazało się, że w porównywalnych warunkach niektóre ekipy są zdecydowanie szybsze od innych. To wywołało obawy, że pojawi się rywalizacja. Słyszeliśmy pytania o bezpieczeństwo. W odpowiedzi powtarzaliśmy po raz kolejny, że bezpieczeństwo i jakość to priorytety. Zależało nam przede wszystkim na tym, żeby praca była wykonywana raz a dobrze – ekipa miała poświęcić czas i zasoby na skuteczne wykonanie zadania, tak żeby nie wracać w to samo miejsce. Załogi realizowały zadania w swoim tempie, a efektywność uzyskiwaliśmy dzięki lepszemu planowaniu. To przekonało nawet nieprzekonanych i obawy stopniowo malały.. Część pracowników nie czuła się komfortowo ze świadomością, że ich trasy są na bieżąco monitorowane. System w pięciominutowych interwałach rejestruje ślad GPS, można więc nie tylko dokładnie prześledzić drogę, jaką ekipy pokonują od zadania do zadania, ale wręcz wskazać im kolejność zleceń i trasę, jaką mają wykonać. To kłóciło się z potrzebą autonomii i kompetencji pracowników, którzy do tej pory sami decydowali o tym, co i w jakiej kolejności wykonają. Ze zrozumieniem przyjmowaliśmy pierwsze komentarze poddające w wątpliwość decyzje podejmowane na podstawie wskazań „systemu”.
Zastanawialiśmy się, jak przełamać te obawy i skłonić kierowników oraz samych monterów, by zawsze mieli przy sobie terminale i zaczęli odznaczać statusy zadań w terenie. Na początek zadanie dla pracowników było stosunkowo proste i sprowadzało się do klikania ikonek: „wyjechałem‑rozpocząłem‑zakończyłem‑powróciłem do bazy”. W okresie przejściowym, przeznaczonym na oswojenie się z nowym rozwiązaniem, analogowe formularze były wypełniane jednocześnie z klikaniem ikon. Dzięki temu nawet najbardziej nieufni pracownicy sami przekonali się, że nowy system jest sprawniejszy i łatwiejszy w obsłudze. Wcześniej musieli codziennie wypełniać papierowe formularze. Poświęcali czas na wpisanie m.in. składu zespołu czy liczby uciążliwych godzin przepracowanych przez każdego członka zespołu, numerów zlecenia miejsc itd. Po wdrożeniu systemu to samo można było osiągnąć, wybierając na smartfonie ikonki, czyli odznaczając status zadania. System sam kojarzył część danych ze zleceniem, kompletował je i przekazywał do systemu SAP HR oraz automatycznie generował rozliczenia kart przebiegów pojazdów.
Efekty były budujące, ale wraz z powszechnością stosowania i wprowadzaniem kolejnych rozwiązań pojawiały się inne wyzwania. Teraz mieliśmy całościowy obraz sytuacji, więc rozpoczęliśmy analizę benchmarkową, porównując jednostki w różnych obszarach. Okazało się, że w porównywalnych warunkach niektóre ekipy są zdecydowanie szybsze od innych. To wywołało obawy, że pojawi się rywalizacja. Słyszeliśmy pytania o bezpieczeństwo. W odpowiedzi powtarzaliśmy po raz kolejny, że bezpieczeństwo i jakość to priorytety. Zależało nam przede wszystkim na tym, żeby praca była wykonywana raz a dobrze – ekipa miała poświęcić czas i zasoby na skuteczne wykonanie zadania, tak żeby nie wracać w to samo miejsce. Załogi realizowały zadania w swoim tempie, a efektywność uzyskiwaliśmy dzięki lepszemu planowaniu. To przekonało nawet nieprzekonanych i obawy stopniowo malały. Z naszych doświadczeń wynika, iż najsilniejszą dźwignią poprawy produktywności jest takie planowanie, które pozwala wyeliminować przerwy pomiędzy zadaniami oraz optymalizować czasy mobilizacji i demobilizacji. Korzystając z Planera, mogliśmy lepiej wypełniać zadaniami ośmiogodzinny dzień pracy i lepiej zarządzać sprzętem oraz środkami transportu. Dzięki bieżącej analizie wyników na poziomie sekcji i zakładów wiedzieliśmy na przykład, że nie każdy zabieg wymaga sześcioosobowej obsady i pociągu. Wcześniej zdarzało się, że do prostej usterki jechała pociągiem cała brygada, podczas gdy mogli to bez problemu naprawić dwaj pracownicy przemieszczający się samochodem. Widząc takie efekty, również kierownicy ekip zaczęli dostrzegać korzyści zarządcze związane z Planerem. Poprawiła się nie tylko efektywność wykorzystania zasobów ludzkich. Łatwiej było też zamawiać potrzebne części oraz sprzęt.
Spoglądając z prawie dwuletniej perspektywy, widzimy wyraźnie, że sprawdziło się nasze całościowe podejście do technologii. Planer nie jest jedynie systemem informatycznym, czyli narzędziem, które daje możliwość zautomatyzowania pewnych działań, gromadzenia danych i przekształcenia ich w wiarygodną informację. Istotą Planera i związanej z nim transformacji była zmiana filozofii działania całej organizacji i podejścia do planowania prac przy utrzymaniu sieci. W świecie analogowym pracownik był jedynym nośnikiem wiedzy i doświadczenia. To kierownik sekcji miał w swojej głowie i ewentualnie w swoich notatkach informację o zespole i zdaniach do wykonania na rzecz PKP PLK w ramach danego roku kalendarzowego. Nie mógł jednak zaplanować z wyprzedzeniem, co i kiedy należy wykonać. Nie wiedział, jakimi zasobami będzie dysponował za tydzień, nie mówiąc już o dłuższym okresie. Dlatego planował działania z dnia na dzień, co oznaczało, że perspektywa planistyczna była bardzo ograniczona. W efekcie trudno było zagwarantować klientowi sprawną i jakościową realizację wszystkich zleceń, co odbijało się na rosnącej liczbie reklamacji. Tymczasem Planer pozwolił zaplanować wszelkie działania i zagwarantować realizację zleceń przez optymalne zarządzanie zasobami ludzkimi i sprzętowymi. Wcześniej planowaniu pracy towarzyszyła zawsze loteria, czy będzie dostępny pociąg albo choćby maszynista, który dysponuje nie tylko znajomością określonego szlaku, ale autoryzacją na jazdę konkretną maszyną. Dziś możemy wszystko zaplanować z dużym wyprzedzeniem i dzięki temu solidnie realizować zobowiązania. I właśnie to jest istota digitalizacji, jaką przeszła PKP Energetyka. Zaczęliśmy od wdrożenia systemu informatycznego, a trwałą zmianę przeszła cała organizacja. I zmienia się nadal.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny » >
Pokonaliśmy trasę ze stacji A do stacji C
Strategia | Innowacje, Zarządzanie zmianą Wojciech Orzech PL, Paweł Kubisiak PLO tym, jak dzięki digitalizacji PKP Energetyka przeszła ze świata analogowego do świata cyfrowego, mówi prezes firmy.
