Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Producent toreb ALEBAG utracił wizerunek innowatora, którym cieszył się od chwili powstania. Niektórzy z menedżerów zdają sobie sprawę z nadciągającego kryzysu, lecz ich pomysły na uzdrowienie sytuacji trafiają w próżnię. Jak ożywić pogrążającą się w stagnacji organizację?
Marzena Milewczyk, dyrektor działu projektowego firmy ALEBAG, ledwo poradziła sobie z otwarciem drzwi wejściowych do firmy. W obu rękach i pod pachami ściskała liczne katalogi, które przywiozła z TOKYO BAG EXPO, największych azjatyckich targów skupiających producentów toreb i walizek. Pojechała tam w poszukiwaniu inspiracji, przełomowych pomysłów i nowych kontaktów. A że targi były niezwykle interesujące, wróciła do firmy z podniesioną głową i szerokim uśmiechem. Była przekonana, że wypełniła swoją misję, a jej zdobycze skłonią kolegów i koleżanki do poszukania nowych dróg rozwoju dla firmy.
Nie mogła się doczekać spotkania zarządu o godzinie 11, podczas którego miała zdać firmowym decydentom relację z wyjazdu. Gdy dotarła do swojego biurka, poprosiła Bartka Tucholę oraz Tomka Przemyskiego ze swojego zespołu o pomoc. Poszli z nią na parking po resztę fantów, które przywiozła z Azji. Pracownicy pomogli jej przynieść do sali konferencyjnej plecaki, torby, próbniki materiałów i skór, które udało jej się zakupić u zaprzyjaźnionych dostawców. Zapowiadało się ekscytujące spotkanie, a Marzena chciała na nowo ożywić firmę, z którą była związana już od 15 lat.
Marzena doskonale pamiętała, jak przez pierwsze lata pracy była dumna z tego, że to jej firma wyznacza trendy na rynku. Niestety, w ostatnich latach wyraźnie nie nadążała za konkurentami. Branża nie zwalniała tempa, co roku na rynek wchodziły nowe hity. Niedawno przebojem były plecaki na kółkach, cieszące się dużym zainteresowaniem wśród szkolnej młodzieży i rodziców. Potem pomysł został zaadaptowany na potrzeby osób pracujących. Coraz większe zainteresowanie wzbudzały produkty tworzone z materiałów ekologicznych, skór wegańskich czy perfumowanych. We wszystkich tych przypadkach ALEBAG jedynie naśladował konkurentów, zamiast ich wyprzedzać, tak jak to było jeszcze kilka lat temu. Firma przegapiła też kilka modowych trendów. Dlatego motywy Emoji, Frozen, Cars, Star Wars czy My Little Friend ozdobiły produkty konkurencji.
Najważniejsza jest cena
ALEBAG potrzebował twórczej energii jak nigdy dotychczas. Zdaniem wielu pracowników, swoje najlepsze lata przedsiębiorstwo miało za sobą, a wiązało jakoś koniec z końcem tylko dlatego, że mogło odcinać kupony od dawnych sukcesów. Obecnie nie realizowano żadnego innowacyjnego projektu, a ekipa zarządzająca skupiała się na cięciu kosztów, skrupulatnym rozliczaniu poszczególnych działań i podążaniu za konkurencją. Zdaniem prezesa Konrada Łukasika, tak ostrożne podejście pozwalało na utrzymanie obecnej pozycji w branży i ochronę firmy przed wpływem rynkowych turbulencji. Nie był przeciwny realizacji nowych pomysłów, ale uważał, że silna marka i dyscyplina kosztowa pozwolą utrzymać dobre wyniki. Dopiero gdy firma zaczynała tracić udziały w rynku, doszedł do wniosku, że bez kreatywności nie nabierze wiatru w żagle. Dlatego Łukasik poprosił Marzenę o pomoc kilka dni przed jej wyjazdem. Menedżerka miała pobudzić twórczą energię wśród osób zarządzających.
W oczekiwaniu na Marzenę, która jako jedna z nielicznych wciąż przejawiała entuzjazm i chęć kwestionowania status quo, Sebastian Sikora, dyrektor działu sprzedaży, żartował z niej i jej łupów. Wyłożone na stole plecaki, torebki i próbniki rozbawiły go. Stwierdził z pełnym przekonaniem, że gdyby na targi posłano kogoś innego, z pewnością nie przywiózłby tylu błyskotek. Zresztą większość zgromadzonych zdawała sobie sprawę z tego, że to nie pierwszy taki wyjazd w firmie, dotychczasowe natomiast przynosiły marne efekty.
Jednym z owoców tych eskapad była współpraca z chińskim dostawcą innowacyjnych zapięć do torebek, innym – licencja na produkcję damskich i męskich plecaków, które dzięki innowacyjnemu stelażowi można było szybko zmieniać w torebki lub torby na ramię. Na tym sukcesy podróżujących pracowników się kończyły. Dlatego Sebastian nie krył swojego rozbawienia, ilekroć ktoś wracał z podobnej delegacji.
– Fajne te gadżety, tylko jakie ma to dla nas znaczenie? – spytał złośliwie, patrząc na Marzenę.
– Przywiozłam tyle rzeczy, byś mógł puścić wodze fantazji i wymyślić, jak wykorzystać je w naszej firmie. A może masz lepsze pomysły? – spytała zadziornie.
Sebastian czekał tylko na to pytanie, ponieważ był przeciwny zmianom, które usiłowała przeforsować. Od kiedy odszedł poprzedni prezes, Marzena próbowała przejąć jego rolę wizjonera. Namawiała liderów wszystkich zespołów do tego, by zaczęli wspólnie wyznaczać trendy na rynku toreb i plecaków. Jej zdaniem, w firmie należy postawić na kreatywność i innowacyjność, otworzyć się na nowe grupy klientów. Ale dla Sebastiana oznaczało to zburzenie dotychczasowych zasad sprzedaży.
– Doskonale wiesz, że opowiadam się za dopieszczaniem dotychczasowych klientów. Są oni w większości wciąż zadowoleni z obecnej oferty – odpowiedział. – A jak oczekują zmian, to ich sugestie od razu przekazujemy do twojego działu projektowego. Uważam, że najlepszą inspiracją są klienci, a nie targi.
– Z tego, co mówią klienci, wynika, że oczekują przede wszystkim niższych cen! – zaoponowała Marzena.
– Tak – odparł Sebastian. – Dlatego nadal jestem przekonany, że droga do sukcesu nie wiedzie przez zastosowanie droższych materiałów i ekskluzywnych krojów, lecz przez zmiany w polityce cenowej i znalezienie substytutów materiałów oraz półproduktów, z których są wykonywane obecne projekty.
– Ale to się odbije na jakości – zaoponował przysłuchujący się tej dyskusji prezes.
– Tak – odpowiedział Sebastian. – Uważam, że zbyt duży nacisk kładzie się na jakość, która przekłada się na zbyt wysokie ceny. Postulowałem już niejednokrotnie, by stworzyć linie tanich plecaków.
Tych uwag dotychczas firma nie uwzględniła, dlatego tym bardziej był sfrustrowany łupem, który przywiozła Marzena z drugiego końca świata.
– Mamy stałych dystrybutorów, którzy odchodzą od nas nie z powodu kiepskiego asortymentu, a z powodu cen, które są dla nich rozczarowujące. Wiele razy sugerowałem, by poszukać tańszych zamienników materiałów. Tymczasem zwozimy do firmy coraz droższe materiały, które może i są ładne i wytrzymałe, i oryginalne, ale nie nadają się dla naszych klientów nastawionych na jak najniższe ceny. Musimy w końcu wyjść naprzeciw tym oczekiwaniom – podkreślił Sebastian.
ALEBAG wiąże jakoś koniec z końcem tylko dlatego, że może odcinać kupony od dawnych sukcesów. Ta strategia jednak przestaje działać. Skąd czerpać nowe pomysły na rozwój firmy?
– Obniżaniem cen niczego nie załatwimy. Za to potrzebujemy nowej jakości produktów. – Marzena programowo nie zgadzała się z Sebastianem. – Potrzebujemy nowych klientów, a nie dalszej utraty marży. Nie przebijemy się do nowej grupy kupujących ze starymi produktami, które nie różnią się w żaden sposób od produktów konkurencji. Poza tym powinniśmy uporządkować wiedzę o obecnych klientach i sprawdzić, które segmenty są dla nas najważniejsze i najbardziej przyszłościowe. To byłoby cenną wskazówką dla wszystkich, w którą stronę rozwijać naszą ofertę.
Nadążanie za rynkiem
Marzena rozejrzała się po sali w nadziei, że ktoś ją poprze i wówczas odezwał się Maciej Brykowski, dyrektor produkcji, związany z firmą od początku jej istnienia:
– Zdecydowanie się zgadzam z Marzeną. Jeśli zaproponujesz klientom wyjątkową wartość, to cena może mieć drugorzędne znaczenie. Musielibyśmy jednak wymyślić coś naprawdę spektakularnego. A obawiam się, że wielu z nas brakuje już na to chęci – mówił, zwracając się do Sebastiana.
Marzena poczuła się pewniej, mając po swojej stronie silnego sojusznika, i przypomniała historię konkurencyjnej firmy, którą zawsze podglądali.
– Firma BoBak, dotychczas skupiająca się na dystrybucji plecaków dla dzieci i dorosłych oraz torebek dla kobiet, stworzyła ostatnio projekt plecaka rollera, którego sprzedaż osiągnęła na naszym rynku rekordowe wyniki. Z nieoficjalnych informacji wiem, że zarząd BoBaku zamierza dokonać ekspansji zagranicznej i sprzedawać swoje plecaki w krajach ościennych i dalej. Co więcej, oni nie tylko dystrybuują te plecaki, ale też sprzedają je klientom bezpośrednim pod marką parasolową i w limitowanej kolorystyce. W mediach społecznościowych wyraźnie widać, jakie emocje budzi ten produkt. A o nas nikt się nawet nie zająknie, chyba że na temat reklamacji. Dlatego uważam, że my też powinniśmy stworzyć nową markę i dotrzeć do nowych klientów.
– Czy wiemy, jak przełożyło się to na wyniki BoBaku i ich relacje z dystrybutorami? – Sebastian nie krył zdumienia. – Na miejscu dystrybutorów obraziłbym się, że mój dostawca podbiera mi klientów. Nasi kluczowi klienci na pewno by się z nami rozstali, już teraz brakuje nam argumentów w rozmowach z nimi – polemizował, jak zwykle będąc adwokatem swoich odbiorców.
Konrad słuchał Sebastiana, bo boleśnie zdał sobie sprawę z sytuacji, w jakiej znalazła się firma. Sprzedaż bezwzględnie utrącała wszelkie kreatywne projekty, nie oferując w zamian nic nowego. Wręcz przeciwnie – Sebastian dążył do maksymalnego ułatwienia życia sobie i swoim ludziom, walcząc o jeszcze niższe ceny. Tak dłużej być nie mogło.
– Sebastian, pamiętaj, że ci, którzy się nie rozwijają, stoją w miejscu. Ale rynek nie stoi. Dlatego zaczynam przekonywać się do argumentów Marzeny – powiedział.
– Super! – wtrąciła Maria Berenc, dyrektor marketingu. Nie pracowała długo w firmie, ale już dała się poznać jako przeciwniczka odtwórczości, którą coraz częściej promowano w organizacji.
– Kochani, cieszę się, że nasza burza mózgów jest tak dynamiczna. Szczerze powiedziawszy, ja bym szukała rozwiązania, które powali na łopatki konkurencję, a nie udowodni jej, że jesteśmy za nią kilka kroków w tyle. Tak sobie głośno myślę o stworzeniu całego ekosystemu dla nowego segmentu klientów, na przykład menedżerów albo młodych kobiet. Sprzedawalibyśmy im nie tyle personalizowane torby, co możliwość ich wirtualnego zaprojektowania, a potem modyfikowania poprzez zapewnienie im dostępu do modułów, które można dowolnie łączyć – zasugerowała. – Pamiętacie naszą kampanię o plecakach odpornych na zabrudzenia? Dzisiaj moglibyśmy zaoferować wiele więcej i stworzyć produkty premium, które nie płowieją na słońcu, są bardziej trwałe, a przede wszystkim wygodne. – Anna Bonk z działu obsługi klienta postanowiła przypomnieć projekty, które zyskały uznanie dystrybutorów. – Płaszcz przeciwdeszczowy na plecak biznesowy okazał się strzałem w dziesiątkę, dystrybutorzy sami dzwonili z zamówieniami. Duże zainteresowanie miały też plecaki z ładowarkami na smartfony. Ale są też zaniedbywane przez nas obszary. Design naszych torebek jest zdecydowanie oldskulowy. Maria przyklasnęła Annie, bo dbała o komfort użytkowania. – Moja koleżanka była niedawno na targach w Hongkongu i przywiozła z nich bardzo ciekawe nakładki na paski plecaka. To uniwersalne nakładki, które niwelują ciężar przenoszonych rzeczy. W sam raz dla dzieciaków dźwigających wyprawkę do szkoły albo dla pracowników dźwigających laptopy – zasugerowała.
Konrad słuchał tych pomysłów i choć wydawały mu się interesujące, odnosił wrażenie, że jeśli on sam nic nie zrobi, będzie to kolejna rozmowa prowadząca donikąd. Tak było już wiele razy. Na zebraniach przerzucali się pomysłami, a i tak nic z nich zazwyczaj nie wynikało. Również Marzena dobrze zdawała sobie sprawę, że spotkanie dobiega końca, a zespół nie wypracował nic konstruktywnego. Podziękowała wszystkim za udział i zachęciła do odwiedzin, gdyby chcieli bardziej przyjrzeć się przywiezionym próbkom lub podzielić kolejnymi pomysłami. Dlatego zaskoczyły ją słowa prezesa.
– Zostań, proszę, jeszcze chwilę. Chciałbym z tobą porozmawiać o tych pomysłach.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
Czas na zmiany
– Po dzisiejszym spotkaniu mam wrażenie, że nasza firma faktycznie zmierza w złym kierunku – powiedział, gdy już zostali sam na sam. – Mój poprzednik Mieczysław Górski, który z powodu problemów zdrowotnych zdecydował się odejść z firmy, słynął z tego, że jego oczkiem w głowie były innowacyjne projekty. Decydował o każdym detalu w nowo powstających plecakach i torebkach. Nie liczył się z sugestiami innych, bo miał swoją wizję i niecodzienne wyczucie potrzeb rynkowych. Ja z kolei jestem finansistą i akcjonariusze powierzyli mi troskę o stabilny rozwój. Ale coraz wyraźniej widzę, że potrzebujemy innowacji i nasza marka znów musi stać się synonimem czegoś fajnego.
– Całkowicie się z tobą zgadzam – powiedziała Marzena. – Mam mnóstwo pomysłów, zresztą nie tylko ja, ale i moi ludzie, i działy Marii oraz Maćka. Wcześniej Mieczysław nie liczył się z naszymi opiniami, ale możesz to zrobić ty. Przecież widzisz, że podejście sprzedaży prowadzi nas donikąd.
– To prawda, dlatego z tobą teraz rozmawiam. Chciałbym, abyś pomogła mi ponownie wyzwolić kreatywność w organizacji.
– Wiesz przecież, że podejmowałam takie próby i spełzły na niczym. Po prostu nie mam siły przebicia. Innowacje to wysiłek grupowy, u nas coś takiego nie funkcjonuje. To zresztą spuścizna twojego poprzednika, zresztą sam wiesz, bo byłeś tego świadkiem.
– Gdzie widzisz największe bariery w wyzwalaniu kreatywności?
– To samonakręcająca się spirala. Nawet jeśli mamy dobre pomysły, nie potrafimy ich przekuć w działanie. Nie wspominając o tym, że brakuje nam wizji i strategii innowacji. Przez to nasze spotkania koncepcyjne są chaotyczne i tak naprawdę niewiele z nich wynika. Powinniśmy stworzyć system oceniania nowych projektów, a także pozwolić szeregowym pracownikom na zgłaszanie pomysłów. Tylko jak mam o nie prosić moich ludzi, skoro wiem, że inne działy nie mają chęci ich wykorzystać?
– Zastanów się, jakie działania musimy podjąć, żeby zmienić tę sytuację. Ja też nad tym pomyślę i wrócimy jutro do tej rozmowy.
Patrząc na wiszące na ścianie zdjęcie swojego poprzednika, Walczak pomyślał: Tak bardzo skupiliśmy się na kreatywności naszego założyciela, że zamiast inwestować w kreatywność organizacyjną, powielaliśmy stare rozwiązania. Sam jeszcze przed objęciem stanowiska deklarował, że chce dać pracownikom większą przestrzeń do tworzenia i dzielenia się pomysłami. Taka deklaracja nie mogła jednak załatwić sprawy.
Teraz wiedział już na pewno, że powinien bardziej świadomie zarządzić proponowaną zmianą i ustrukturyzować zarządzanie kreatywnością, zwalczając obecny w firmie mit wielkiego założyciela. Chaotyczne rozmowy o nowych koncepcjach torpedowane przez szefa sprzedaży tylko uzmysłowiły mu, jak duże wyzwania czekają jego firmę. Ale Konrad był zdeterminowany, by się z nimi rozprawić i zachęcić ludzi do pracy twórczej.
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Witold Libera: Transformacja kultury organizacyjnej nie musi oznaczać rozpoczęcia procesu od podstaw
Kultura organizacyjna, Studium przypadku Witold Libera PLBrak kreatywności nie jest głównym problemem firmy ALEBAG, lecz konsekwencją niedomagań w innych obszarach.
