W sytuacji kryzysowej, a szczególnie w jej początkowej fazie, podejmowane decyzje są kluczowe dla przyszłości firmy. Dlatego prezes nie może sobie pozwolić na bierność. W Green Seeder od razu rzuca się w oczy brak działających procedur antykorupcyjnych (są tylko na papierze) i wywołany tym chaos organizacyjny. Nic dziwnego, że Marcin Stefańczyk jest zdenerwowany i nie potrafi pokierować biegiem wydarzeń, co ma, niestety, negatywny wpływ na rozwój wypadków (targi), a finalnie odbija się na innych obszarach działalności.
Pierwsza sprawa, jaką trzeba załatwić, to czas pracy asystentki. Powinna być w pracy od pierwszej minuty obecności szefa, bez względu na to, o której pojawia się w firmie. Gdyby przychodziła tak samo wcześnie jak Marcin Stefańczyk, mogłaby profesjonalnie zaopiekować się audytorami i zarządzać komunikacją wewnętrzną. Takie rozwiązanie zapobiegłoby błyskawicznemu rozprzestrzenianiu się niesprawdzonych informacji o audycie, bo w większości firm z recepcji roznoszą się one znacznie szybciej niż z pokoju asystentki.
Drugi problem dotyczy pomocy prawnej, a konkretnie braku etatowego radcy prawnego. Zastanawia i dziwi polityka firmy w tej kwestii, szczególnie w kontekście jej powiązań kapitałowych i sporych ambicji rynkowych. Trudno dociekać przyczyn tego stanu, jednak wyraźnie widać skutki. Gorączkowe ściąganie mecenasa Rutki do firmy, bo chcą z nim rozmawiać przedstawiciele centrali z Dallas, znowu nie wygląda dobrze i może świadczyć o nikłym profesjonalizmie zarządu. Firma działająca z rozmachem jak Green Seeder powinna znajdować się pod stałą opieką prawną.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Mam kontrolę w firmie. Co robić?
Zarządzanie firmą, Audyt Robert Sroka PL, Jarosław Grzegorz PL, Jakub Szczepaniak PLDo siedziby Green Seeder, przyjechali przedstawiciele z centrali. W przedsiębiorstwie rozeszła się pocztą pantoflową informacja, że Amerykanie kontrolują firmę pod kątem dokumentów związanych z procedurami antykorupcyjnymi i ich praktycznym stosowaniem.
Najważniejszą kwestią jest jednak brak procedur zarządzania kryzysowego. Prawdopodobnie Green Seeder nie ma odpowiedniego scenariusza przewidującego odwiedziny jakichkolwiek organów kontrolnych, nie tylko właściciela, ale głównie instytucji krajowych. A tego typu sytuacje – zaprojektowane, spisane i wiele razy przećwiczone – pozwalają zachować zimną krew i zamiast emocji uruchomić schematy postępowania kryzysowego.
Jak się zachować podczas kontroli? Na pewno trzeba sprawdzić tożsamość kontrolujących, w tym przypadku wysłanników z Dallas. Czy faktycznie mają pełnomocnictwa, w jakim zakresie, czy są tymi osobami, za które się podają. Chodzi o bezpieczeństwo dokumentów i zachowanie poufności tajemnic firmy. Jeśli faktycznie mamy do czynienia z kontrolą, obojętnie przez kogo zleconą, trzeba ją potraktować jako zdarzenie kryzysowe i zachowywać się adekwatnie do sytuacji. Sugerowałbym przypisanie osobom kontrolującym specjalnego opiekuna, który będzie pośredniczyć w kontaktach między nimi a pracownikami, dostarczać kontrolerom dokumenty, zapraszać na rozmowy wskazane przez nich osoby i zapewniać odpowiednie warunki pracy, jednocześnie izolując ich od reszty organizacji, aby zapewnić firmie w miarę normalne funkcjonowanie.
Warto również powołać sztab kryzysowy, przy czym w organizacji tej wielkości co Green Seeder taki organ powinien już istnieć. Jeśli go nie ma, czas najwyższy, aby powstał na stałe. Kto z definicji powinien wejść w jego skład? Na pewno prezes, dyrektor komunikacji i marketingu, prawnik, a w przypadku Green Seeder szefowie wszystkich pionów, które są zaangażowane w prowadzone przez audytorów śledztwo. Zadaniem sztabu jest jak najszybsze opracowanie i wdrożenie wytycznych związanych z komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną.
Zarówno komunikacja wewnętrzna, jak i zewnętrzna muszą być spójne i ogólne, natomiast szczegóły powinny trafić do osób bezpośrednio zainteresowanych. Skoro prezes otrzymał drogą nieformalną sygnał, że sprawa przetargów trafiła do prokuratora, należy się spodziewać również wizyty CBA. Przedsiębiorstwo powinno też monitorować media, łącznie z internetowymi, oraz przygotować stosowną informację, aby na pytanie dziennikarzy móc ją opublikować. W komunikacie wystarczy potwierdzić, że w firmie są sprawdzane procedury antykorupcyjne, a wyniki zostaną ujawnione w stosownym oświadczeniu po zakończeniu wszelkich czynności. Ważne jest również, jak zachowuje się kadra zarządzająca kontrolowanej organizacji. Zachowanie liderów nie może sugerować, że firma ma coś do ukrycia. Prezes, który na pytanie dziennikarza milknie, bo nie wie, co powiedzieć, lub drżącym głosem odpowiada: „bez komentarza” i odkłada słuchawkę, tylko pogłębia kryzys sytuacyjny i mnoży domysły.
W trakcie kontroli menedżerowie powinni szczególnie mocno zadbać o spokój pracowników i bieżącą działalność zgodnie z planami okresowymi. Osobną kwestią jest koniec śledztwa. Jeżeli raport pokontrolny wykaże, że do korupcji nie doszło, firma może odpowiadać mediom (tylko zainteresowanym), że spółka spełnia wszelkie standardy i działa uczciwie. Gdyby jednak doszło do postawienia pracownikowi/kom zarzutów, należy zgodnie z prawdą się do tego przyznać i zaznaczyć, że został powołany specjalny zespół, który szczegółowo analizuje, co się stało. Warto również poinformować pytających, jakie już zostały podjęte kroki, aby tego typu sytuacje się nie powtórzyły, ewentualnie jakie jeszcze zostaną podjęte. Zarząd powinien się też zdecydowanie odciąć od wszelkich negatywnych praktyk i surowo je potępić.
Oczywiście, bez względu na wyniki kontroli prezes kontrolowanego przedsiębiorstwa jeszcze w trakcie działań sprawdzających powinien zlecić opracowanie i wdrożenie procedur antykorupcyjnych, o ile takich nie ma. Zwiększenie transparentności działania pozwoli w przyszłości łatwiej chronić firmę przed wszelkiego rodzaju nadużyciami. Z kolei audyt wewnętrzny ostatecznie potwierdziłby, że przedsiębiorstwo działa zgodnie z najwyższymi standardami w zakresie przestrzegania prawa. Gdyby prezes i dział kontroli wewnętrznej nie zbagatelizowali sygnałów o nieprawidłowościach podczas przetargów, nie doszłoby do wizyty przedstawicieli właściciela i być może śledztwa prokuratorskiego. Atmosfera wzajemnego zaufania, tak ważna dla prezesa, musi być podparta i uszczelniona procedurami oraz odpowiednimi narzędziami monitorującymi. Sugerowałbym też wdrożenie procedury zarządzania plotką, bo nieprawdziwe informacje potrafią w biznesie wyrządzić naprawdę dużo szkody.
Przeczytaj pozostałe komentarze »
Maciej Jóźwiak, Paweł Dudojc: Nawet najlepszy system antykorupcyjny nie wyeliminuje ryzyka nadużyć.
Zarządzanie firmą, Audyt Maciej Jóźwiak PL, Paweł Dudojc PLAudyt prowadzony przez zagranicznych właścicieli bez wątpienia stanowi co najmniej niedogodność dla każdego przedsiębiorcy.
