Codzienna praktyka doradcza pokazuje nam ogromną liczbę firm, które przechodzą kryzys wzrostu. Z badań prowadzonych wśród naszych klientów widzimy, że tylko około 11% firm na świecie udaje się zbudować model trwałego i rentownego wzrostu, natomiast pozostali borykają się z takimi samymi problemami jak John Brownie.
Na początku działalności każdemu przedsiębiorstwu przyświeca pewna rewolucyjna misja – rozwiązanie ważnego problemu, z którym zmagają się konsumenci lub organizacje. Firma w fazie zalążkowej posiada produkt lub tworzy usługę, która ten problem zaadresuje. Najczęściej jej twórca wie, jak go rozwiązać i chce „sprzedać” swoją wiedzę klientom. Ma też bardzo dobre rozeznanie, czego oczekują jego klienci, ponieważ w małej firmie, którą sam tworzy, najprawdopodobniej zajmuje się również sprzedażą i kontaktami z klientami. Właściciel takiego start‑upu bardzo rozważnie zarządza zasobami, które zgromadził w firmie. Projekty na rozwój usługi lub produktu rozważa wielokrotnie, bo zazwyczaj dysponuje niewielkimi zasobami pochodzącymi często z oszczędności swojego życia. Rewolucyjność, bliskość klienta i patrzenie na firmę jak na swoją własność to cechy tak zwanej mentalności założyciela. Podczas naszych badań zauważyliśmy, że utrzymanie tych cech w ramach wzrostu przedsiębiorstwa jest czynnikiem dającym znacznie większą szansę na osiągnięcie sukcesu.
Jak nasze obserwacje można zastosować do firmy John Brownie? Dość bezpośrednio. Firma pomimo krótkiej działalności na rynku właśnie straciła mentalność założyciela. Prawdopodobnie jej szef i większościowy udziałowiec Marek Żebrowski ma cały czas mentalność założyciela, ale jego organizacja już nie.
Rewolucyjność, bliskość klienta i patrzenie na firmę jak na swoją własność to cechy tak zwanej mentalności założyciela. Prawdopodobnie jej szef i większościowy udziałowiec Marek Żebrowski ma cały czas mentalność założyciela, ale jego organizacja już nie.
Misja, by stworzyć aplikację, która pomoże osobom zarządzającym gospodarstwem domowym w codziennych obowiązkach, została wypełniona. Rynek jednak pokazuje, że brakuje jej rewolucyjności. Firma nie wie, czym jej aplikacja może się odróżnić od innych. Czym ma przekonać klientów, że warto za nią zapłacić. Tę misję trzeba ponownie zdefiniować, tak aby wszyscy pracownicy doskonale wiedzieli, w jakim kierunku podążają i w jaki sposób firma ma zarabiać pieniądze.
Bardzo wyraźnie również widać, że John Brownie stracił kontakt z klientami. Kiedyś Marek rozwiązywał problem, który dotykał jego samego, wiedział więc, jak budować rozwiązanie. Później korzystał z opinii użytkowników, aby dowiedzieć się, czego potrzebują i jakie funkcje warto rozwijać. Obecnie firma straciła kontakt z użytkownikami swojej aplikacji i nie prowadzi badań, które pozwalałyby zrozumieć, jakie są dziś ich oczekiwania. W firmach, które nie straciły mentalności założyciela, kadra zarządzająca poświęca znaczną część czasu na komunikację z klientami. John Brownie powinien odbudować te relacje.
Trzecim obszarem, który firma musi naprawić, jest racjonalność wydawania pieniędzy. Jak stwierdził Egon Możdżer, dyrektor finansowy, koszty rosną szybciej niż przychody, co oznacza, że John Brownie realizuje wiele projektów bez sprawdzenia, czy i jak przełożą się na zwiększenie przychodów. To może świadczyć, że nie ma planów finansowych w poszczególnych działach, w co trudno uwierzyć, skoro jednym z udziałowców jest fundusz VC Skyrocket, więc raczej problem leży w tym, że nikt nie panuje nad ich wykonaniem. Zarząd powinien się temu dokładnie przyjrzeć. Pewne projekty wymagają bowiem dużych nakładów i czasu, aby przyniosły zyski, ale wtedy właściciel nie przejmuje się stratami powstałymi w trakcie ich realizacji, oczywiście jeśli mieszczą się w granicach założonych w budżecie. Wie jasno, że dana inwestycja w przyszłości przyniesie korzyści. Tymczasem niepokój Marka i reszty zarządu w tym obszarze wskazuje, że w firmie chyba nikt nawet nie wie, co jest powodem utraty rentowności.
Jeżeli zarząd popracuje nad wskazanymi obszarami, powinien dość szybko uzyskać znaczące efekty. Oczywiście można dodać wiele szczegółowych usprawnień na poziomie operacyjnym, ale tak naprawdę ze strategicznej perspektywy rozwiązanie wskazanych wyżej problemów pozwoli uzdrowić sytuację. Zrozumieć oczekiwania klientów, wybrać takie projekty, które pozwolą te oczekiwania zaspokoić i wypełnić misję, którą powinno być stworzenie najlepszej na rynku aplikacji pomagającej osobom zarządzającym gospodarstwami domowymi w ich codziennych obowiązkach.
