Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Gdy firma Polskie ePłatności utraciła wysokie tempo wzrostu, menedżerowie zaczęli szukać sposobów, które pozwoliłyby na odzyskanie dotychczasowej dynamiki sprzedaży. Rozwiązaniem okazała się gruntowna reorganizacja sprzedaży, obejmująca: zmianę podejścia do segmentacji klientów, przebudowę struktur, otwarcie nowych kanałów sprzedażowych oraz rozwój dodatkowych usług świadczonych na terminalach, zwiększających rentowność biznesu.
Polskie ePłatności (PeP) specjalizują się w obsłudze transakcji bezgotówkowych dokonywanych za pomocą kart płatniczych oraz w realizacji innych usług z wykorzystaniem terminali POS. Oferta rzeszowskiej firmy obejmuje również takie usługi, jak: cashback, płatność w walucie karty, doładowanie telefonów komórkowych pre‑paid oraz obsługę programów lojalnościowych.
Firma została powołana do życia na początku 2010 roku przez kadrę zarządzającą OPTeam – spółki z sektora IT, notowanej na GPW, która od niemal 30 lat jest związana z produkcją oprogramowania systemów kart elektronicznych. Start‑up od początku był jednym z innowatorów rynku płatności elektronicznych wprowadzających w Polsce płatności zbliżeniowe, co wzbudziło zainteresowanie inwestora. W połowie 2016 roku 72% akcji PeP odkupił fundusz Innova Capital. Sektor FinTech, łączący usługi finansowe i najnowsze technologie, był dla funduszu obszarem nie tylko perspektywicznym, ale i dobrze znanym, gdyż nowy udziałowiec z sukcesem realizował wcześniej inwestycje na rynku płatności elektronicznych w takie spółki, jak: FirstData/Polcard, Euronet czy Provus. Menedżerowie Innova Capital dostrzegli w PeP podobny potencjał, dlatego wraz z kierownictwem OPTeam postawili sobie za cel, że przejęty podmiot wkrótce stanie się czołowym agentem rozliczeniowym i liderem rynku e‑płatności w Polsce. Zadanie realizacji tego celu powierzono nowo zatrudnionym menedżerom. Ambitna wizja rozwoju przekonała mnie, żeby w połowie 2016 roku dołączyć do tego grona.
Nadążyć za rynkiem
Gdy stałem się członkiem zespołu menedżerskiego, Polskie ePłatności były organizacją o płaskiej strukturze, zarządzaną przez jednego z właścicieli. Szybka ścieżka decyzyjna powodowała, że firma była sprawnie zorganizowana i – co bardzo ważne w tej branży – otwarta na innowacje. Spółka funkcjonowała zgodnie z zasadami lean start‑up, dzięki czemu była przystosowana do wprowadzania i testowania nowych rozwiązań. W ciągu pierwszych pięciu lat Polskie ePłatności rosły bardzo szybko. Firma instalowała od 4 do 5 tysięcy terminali rocznie, dzięki czemu na koniec 2015 roku miała około 30 tysięcy urządzeń, a w połowie 2016 roku liczba ta wzrosła do 32 tysięcy. W 2015 roku spółka obsłużyła płatności o wartości 7,9 miliarda złotych, podczas gdy w pierwszym półroczu 2016 roku – o wartości 4,4 miliarda złotych. Te wyniki pokazują, że choć firma wciąż rosła, to dynamika tego wzrostu wyraźnie wyhamowała. Na początku 2015 roku, gdy w Polsce funkcjonowało około 400 tysięcy terminali do obsługi kart płatniczych, firma PeP opanowała pod względem liczby stanowisk około 7% rynku. Wartość płatności dokonywanych kartami w kraju zbliżyła się w tym czasie do 145 miliardów złotych. Jednak po spadku stawki interchange wzrost rynku mocno przyspieszył, a rzeszowska firma przestała za tym wzrostem nadążać i w efekcie jej udziały rynkowe zmalały do 5%.
Fundusz inwestujący w PeP oceniał nasycenie terminalami POS jako małe i dostrzegł potencjał nawet dwukrotnego zwiększenia ich liczby w ciągu najbliższych pięciu lat. Chcąc uczestniczyć w tym wzroście, akcjonariusze PeP zobligowali nowy zespół menedżerski do zwiększenia liczby terminali do 100 tysięcy poprzez rozwój organiczny oraz akwizycje. Inwestor wyznaczył nam konkretne cele, opierając się na dwóch obszarach: fuzjach i przejęciach oraz wzroście organicznym. Plan rozwoju organicznego zakładał wzrost rocznej sprzedaży terminali do ponad 10 tysięcy sztuk.
Pierwsza okazja do tego, by odwrócić tendencję spadkową, pojawiła się jednak dzięki akwizycji. Na naszym celowniku znalazła się należąca do Kolportera sieć terminali, funkcjonująca pod marką NeoTU. Właściciel saloników prasowych, kojarzony przede wszystkim z dystrybucją prasy, zbudował biznes terminalowy liczący około 30 tysięcy urządzeń i obejmujący sieć akceptantów daleko wykraczającą poza kioski Kolportera. W następstwie tej transakcji, po kilku miesiącach negocjacji, firma PeP zwiększyła swoją sieć dwukrotnie, do prawie 70 tysięcy terminali, co ze względu na liczbę urządzeń dało nam 13% udziałów w krajowym rynku, który w trzecim kwartale 2016 roku liczył już 513 tysięcy terminali. Tym samym pod względem liczebności zaczęliśmy aspirować do ścisłej czołówki w branży agentów rozliczeniowych. Z kolei pod względem wartości obrotów, pomimo znaczącego wzrostu sieci, przejęcie mogło nam zapewnić co najwyżej piąte miejsce na rynku. Terminali Kolportera było sporo, lecz zlokalizowane były w małych punktach, o niewielkich obrotach. W efekcie przed nami na czwartym miejscu uplasował się Elavon, obsługujący m.in. sieć Carrefour, na trzecim był mój były pracodawca – First Data/Polcard – mający w portfolio duże sieci handlowe i hotelowe, drugie było Pekao, obsługujące głównie sklepy sieci Biedronka, a na czele pozostawał niekwestionowany lider – eService – należący do amerykańskiej grupy EVO.
Jednak same udziały w rynku nie zarabiają, a akcjonariusze oczekiwali przede wszystkim wzrostu przychodów i zysków. Dlatego drugi obszar – rozwój organiczny – musieliśmy oprzeć nie tylko na wysokiej dynamice sprzedaży, ale też na rozwoju dodatkowych usług świadczonych na terminalach, zwiększających zyskowność tego biznesu. Dlatego duże znaczenie miało przejęcie od sieci Kolportera urządzeń, które oprócz akceptacji płatności dokonywanych kartą oferowały szereg usług dodatkowych, w tym doładowania telefonów komórkowych, kody paysafecard umożliwiające realizację płatności dokonywanych w sklepach internetowych, przyjmowanie rachunków masowych czy sprzedaż doładowań liczników energetycznych.
Poznawanie klientów
Prowadząc negocjacje z Kolporterem, pracowaliśmy równocześnie nad rozwojem organicznym. Zaczęliśmy od poszukiwania przyczyn, dla których w ciągu dwóch ostatnich lat tak mocno spadło tempo wzrostu. Firma utraciła impet, choć za sprzedaż odpowiadali ci sami ludzie – wynagradzani i motywowani dokładnie na tych samych zasadach. Problem nie tkwił w technologii i ofercie, ponieważ PeP były wciąż w awangardzie nowoczesnych rozwiązań. Barierą nie były również ceny – firma miała atrakcyjną ofertę, na co pozwalały relatywnie niskie koszty funkcjonowania; w PeP pracowało jedynie 140 osób, z czego prawie 100 zajmowało się sprzedażą i obsługą klienta. Gdy sprzedaż stanęła, podejmowano szereg prób naprawczych, zwiększając m.in. zespół sprzedaży. Te działania nie przyniosły wzrostu przychodów, za to błyskawicznie przełożyły się na wzrost kosztów i spadek jakości obsługi klienta.
Zacząłem zastanawiać się, czy sprzedawcy kierują ofertę do właściwych klientów. Postawiłem sobie i moim współpracownikom cztery fundamentalne pytania:
Do kogo mamy kierować ofertę?
Co chcemy sprzedawać?
Jak mamy sprzedawać?
Kto ma sprzedawać?
Pierwsze pytanie było kluczowe, gdyż uzyskane odpowiedzi miały przesądzić o dalszej organizacji sprzedaży. Kto ma być naszym klientem? Czy chcemy zmagać się z największymi rywalami o duże firmy? Czy lepiej skupić się na mniejszych klientach, kierując do nich szerszą ofertę niż dotychczas? Postanowiliśmy nie kierować oferty do bardzo dużych sieci, ponieważ jest to segment naszych większych rywali i nie mamy argumentów, by walczyć na ich terytorium, tak jak bokser wagi muszej nie ma szans na pokonanie mistrza wagi ciężkiej. Podjąłem decyzję, że naszą grupą docelową będą klienci mali i średni i to wśród nich musieliśmy przeprowadzić segmentację rynku, a dopiero potem poszukać optymalnych kierunków wzrostu.
Problem z segmentacją polega jednak na tym, że można ją przeprowadzić na dziesiątki sposobów. Klientów można grupować, analizując ich zachowania, preferencje zakupowe, potencjalną dochodowość itd., a potem można dzielić dalej, np. według oczekiwań – jedni skupiają się na cenie, dla innych kluczowa jest szybkość transakcji płatniczych, dla jeszcze innych kompleksowość oferty i usługi dodane. Uważam jednak, że segmentacja jest skuteczna tylko wtedy, jeśli zostanie maksymalnie uproszczona. Kluczem do sukcesu jest znalezienie kilku czynników, które pozwolą na prosty podział klientów i dopasowanie do wydzielonych segmentów zarówno oferty, jak i działań sprzedażowych.
Proces segmentacji rozpoczęliśmy więc od zrozumienia potrzeb klienta i tego, czego tak naprawdę nabywca terminalu może od nas oczekiwać. Aby to ocenić, musieliśmy zadać trzy pytania:
Jaki wolumen płatności kartami ma dany klient?
Jaka jest średnia wartość transakcji?
Czy u tego klienta są realizowane płatności kartami w walutach obcych?
Znając odpowiedzi na te pytania, mogliśmy przygotować najlepszą dla klienta ofertę i cenę. Oczywiście, chętnie zadalibyśmy mu więcej pytań, aby go precyzyjniej sklasyfikować, ale te trzy wystarczyły, żeby przeprowadzić taką segmentację, nad którą zachowamy kontrolę. Dzięki przyjętemu podziałowi mogliśmy, analizując odpowiedzi, domyślić się, w jakiej branży pracuje dany klient. Na przykład jeśli ktoś powie: mam kilku klientów zagranicznych, osiągam niewielkie obroty z kilku klientów dziennie, a średnia transakcja ma wartość 30 zł, to łatwo zgadnąć, że ten klient jest taksówkarzem w dużym mieście. Gdy usłyszę: mam pewną liczbę klientów zagranicznych, obrót mam średni, a wartość transakcji wynosi przeciętnie 1000 złotych, to z dużym prawdopodobieństwem mogę stwierdzić, że chodzi o hotel. Ta wiedza umożliwia dopasowanie oferty do obu klientów. Dla taksówkarza będzie ważna cena i szybkość transakcji, a żadnymi dodatkowymi usługami raczej nie będzie zainteresowany. Ale hotel już potrzebuje lepszego terminalu wyposażonego w opcję dodatkowych usług, związanych choćby z preautoryzacją karty podczas rezerwacji pobytu.
Tak przeprowadzona segmentacja była zasadniczym krokiem, od którego zaczęliśmy przebudowę sił sprzedaży. Teraz mogliśmy precyzyjnie określić potrzeby poszczególnych grup klientów i dostosować ofertę oraz poziom obsługi do segmentu, w jakim klient się znalazł. Pamiętaliśmy jednak o tym, że zmiany zachodzące na rynku, w tym postęp technologiczny, powodują, że co jakiś czas będziemy musieli powtarzać proces segmentacji.
Rozwój sieci sprzedaży
Gdy określiliśmy, jak wygląda nasza grupa docelowa i jakie ma oczekiwania, przyszła kolej na znalezienie odpowiedzi na kolejne pytanie: Jak dotrzeć do tych klientów? Jak ich znaleźć? Skoncentrowaliśmy się na tym kroku, zanim jeszcze zaczęliśmy się zastanawiać nad obsługą klientów i kierowanym do nich produktem.
Potrzebowaliśmy kilku kanałów sprzedaży, począwszy od obsługi telefonicznej oraz przedstawicieli handlowych w terenie, którzy dojeżdżają do klienta i sprzedają mu produkt standardowy. Chcieliśmy również pozyskać do naszego zespołu opiekunów biznesowych dla wymagających klientów, a także opiekunów kluczowych klientów. W każdym z tych kanałów zaplanowaliśmy inny sposób mierzenia efektywności. Od telesprzedawcy oczekujemy określonej liczby połączeń w ciągu dnia pracy, ale już od opiekuna biznesowego – mniejszej liczby kontaktów, za to ze zdecydowanie bardziej dochodowymi klientami.
Gdy przystąpiliśmy do reorganizacji, mieliśmy dobry zespół sprzedażowy funkcjonujący w centrali w Rzeszowie i czterech biurach regionalnych oraz stronę internetową umożliwiającą przegląd oferty i szybki kontakt z doradcami. Kierując się wynikami osiąganymi przez sprzedawców, niektórym handlowcom przydzieliliśmy rolę opiekunów biznesowych i opiekunów kluczowych klientów, innym z kolei powierzyliśmy rolę przedstawicieli handlowych. Dążyliśmy jednak do wzrostu dynamiki sprzedaży, dlatego potrzebowaliśmy znacznie większej liczby handlowców sprzedających wystandaryzowane usługi. Nie chcieliśmy powielać wcześniejszych błędów firmy i zwiększać kosztów, zatrudniając dodatkową armię ludzi. Zaczęliśmy więc rozważać, czy zamiast wysyłać wszędzie sprzedawców, nie powinniśmy kierować się do małych i średnich klientów z partnerem. Na przykład do hotelarzy mogliśmy udać się z bankiem, który również może być zainteresowany obsługą tego segmentu. Do taksówkarzy z firmą, która dostarcza i serwisuje taksometry oraz mobilne kasy fiskalne. Posyłanie sprzedawcy, by na postoju taxi sprzedał 10 czy 20 dobrych terminali, mija się z celem. Handlowiec może bowiem oferować klientom, którzy potrzebują najprostszego urządzenia, najlepszy sprzęt, bo z tej transakcji dostanie wyższą prowizję. Oczywiście udzieli rabatu, koszt sprzedaży zrobi się wysoki, a przychód z takiego terminalu będzie bardzo niski.
We współpracy z lokalnymi partnerami, zorganizowanej na zasadzie agencyjnej, zauważyłem olbrzymi potencjał. Poszukując partnerów, analizowaliśmy, czy usługa, którą oferują, może być rozszerzona o sprzedaż terminali i związanych z nimi usług dodanych. Zaczęliśmy rozglądać się za kandydatami wśród firm finansowych i usługowych, które obsługują naszych potencjalnych klientów. Udało nam się zainteresować współpracą bank, który obsługiwał małe i średnie firmy i dostrzegł swój interes w dystrybucji naszych terminali, traktując to jako poszerzenie oferty w kierunku FinTech. Skierowaliśmy też uwagę PeP na firmy oferujące serwis komputerowy, dystrybutorów sprzętu IT oraz oprogramowania, kas fiskalnych, telefonów i modemów, a także na firmy doradczo‑rachunkowe, które instalowały u klientów aplikacje księgowe. Dużo uwagi poświęciliśmy różnego rodzaju pośrednikom finansowym, dla których wejście w obszar FinTech było atrakcyjnym kierunkiem rozwoju. Szybko znalazły się firmy, które uwierzyły, że łączona oferta przyniesie korzyści obu stronom.
Uczynienie lokalnych firm usługowych przedstawicielami handlowymi PeP otworzyło zamknięte dotąd drzwi, gdyż pozwoliło nam skorzystać z wieloletnich relacji nowych partnerów z ich klientami. Lokalni właściciele sklepu, apteki, restauracji, kawiarni czy przychodni weterynaryjnej w niewielkim miasteczku bardziej ufali serwisantowi od lat naprawiającemu ich komputery, który teraz dodatkowo oferował im terminal. Ufali mu o wiele bardziej niż nawet najlepszemu handlowcowi, który przyjechał do nich z Warszawy czy Poznania. Dodatkowo udało nam się zredukować koszty dojazdu i ewentualnego pobytu na miejscu naszego przedstawiciela. Oczywiście sytuacja wyglądała najlepiej, gdy nasz agent nie tylko oferował terminal, ale też zajmował się podpisaniem umowy i instalacją terminalu. Ale dopuściliśmy również opcję, w której partner dostarczał nam tylko gorący lead w zamian za prowizję. Poszliśmy nawet krok dalej – przecież taki serwisant współpracuje zazwyczaj z wieloma firmami. Niech więc sam stworzy na ich bazie swoją sieć sprzedaży terminali i podzieli się z nimi prowizją. Dzięki takiemu podejściu nasz nowy kanał sprzedaży zaczął rosnąć w sposób kaskadowy i pozwolił nam dotrzeć do nowych klientów szybciej, niż robiła to konkurencja. Lokalne firmy najlepiej znały swoje miasto. Gdy gdzieś w okolicy powstawał nowy sklep lub restauracja, wiedziały o tym pierwsze, były więc w stanie o wiele szybciej zareagować i dotrzeć z ofertą do nowego punktu niż my z poziomu centrali lub któregoś z biur regionalnych.
Jednym z interesujących efektów wprowadzonej zmiany był wzrost sprzedaży terminali klientom, którzy dotychczas w ogóle nie przyjmowali ani płatności kartami, ani płatności mobilnych. Wcześniej większość nowych klientów pozyskiwaliśmy, podbierając ich konkurencji. Teraz zdecydowanie wzrósł udział podmiotów po raz pierwszy decydujących się na stosowanie terminalu. Wśród nowych użytkowników terminali coraz częściej pojawiały się prywatne gabinety lekarskie, stomatologiczne i weterynaryjne, kluby fitness, małe bary i kawiarnie oraz osiedlowe warzywniaki i sklepy spożywcze.
Podział zadań
Do nadzoru nad rozbudowywaną siecią zatrudniliśmy dyrektora sprzedaży, któremu podporządkowaliśmy zarówno przedstawicieli „agencyjnych”, jak i nowych etatowych sprzedawców, zlokalizowanych w centrali oraz oddziałach regionalnych. W samym dziale sprzedaży też znaleźliśmy sporo rzeczy do poprawienia. Pierwszą z nich było doprecyzowanie celów stawianych przed każdym ze sprzedawców. Analiza wcześniejszych wyników poszczególnych handlowców i zestawienie ich z wynagrodzeniami pokazała, że bardzo dużo zarabiali nie tylko najlepsi, ale też osoby z kiepskimi wynikami. Dokonanie oceny sprzedawców było utrudnione, gdyż odpowiadali oni zarówno za sprzedaż, jak i za utrzymanie klienta, jego obsługę posprzedażową i instalację terminalu. Taka wielozadaniowość odciągała handlowców od sprzedaży. Dlatego wszystko, co nie było związane ze sprzedażą, przekazaliśmy wydzielonym serwisantom i osobom odpowiedzialnym za obsługę klienta. Zadaniem handlowców było wyłącznie sprzedawanie i każdy z nich odpowiadał tylko za wyniki sprzedaży. Dzięki temu handlowiec, który odnotował spadek wyników, nie mógł się tłumaczyć nawałem obowiązków związanych z obsługą serwisową czy awariami terminali. Szybko okazało się, kto ma problem z pozyskiwaniem nowych klientów. Części sprzedawców zleciliśmy zadanie utrzymania obecnego portfela. Wybraliśmy też osoby z umiejętnościami negocjacyjnymi, którym powierzyliśmy utrzymanie relacji z największymi i najbardziej wymagającymi klientami.
Uczynienie z lokalnych firm usługowych naszych przedstawicieli handlowych otworzyło przed nami zamknięte dotąd drzwi, gdyż pozwoliło nam skorzystać z wieloletnich relacji nowych partnerów z ich klientami.
Gdy uporządkowaliśmy trzy kanały sprzedażowe, czyli etatowych handlowców, lokalnych przedstawicieli handlowych oraz witrynę internetową, skupiliśmy się na ostatnim kanale – telesprzedaży. Do tej pory Polskie ePłatności nie prowadziły sprzedaży telefonicznej, a pozyskanie nowych, nawet najmniejszych, klientów i późniejsze utrzymanie relacji spoczywało na barkach sprzedawców, czyli najdroższego kanału sprzedaży, stanowiącego w dużym stopniu koszt stały. Zaczęliśmy budowę wyodrębnionego działu telesprzedaży. Zatrudniamy w nim ponad trzydzieści osób – ich zadaniem jest docieranie do mniejszych klientów oraz późniejsze kontakty z nimi. Dział ten przejmuje też obsługę nieco mniejszych klientów z portfeli sprzedawców. Dzięki temu rozwiązaniu z listy zadań handlowców usunęliśmy obowiązek utrzymania bieżącego kontaktu z szerokim gronem klientów.
Zdecydowałem się na budowę działu telefonicznej obsługi klienta wewnątrz firmy, zamiast korzystać z popularnego dziś outsourcingu, ponieważ traktowałem to jako wyróżnik i szansę na utrzymanie lepszej niż u konkurencji jakości obsługi. Dziś ciężko jest wyróżnić się produktem w dłuższej perspektywie, gdyż nawet najbardziej zaawansowane rozwiązania technologiczne bardzo szybko są powielane przez rywali. Równie trudno jest konkurować ceną, gdyż mniejsze firmy zawsze będą bardziej elastyczne cenowo, a na polskim rynku obok kilku liderów funkcjonuje sporo drobnych graczy, posiadających sieć kilku tysięcy terminali, którzy depczą nam po piętach. Poza tym nie chciałem wdawać się w ostrą rywalizację cenową, gdyż nie prowadzi ona do niczego dobrego. Dlatego uważam, że doskonałym wyróżnikiem, trudnym do podrobienia, jest zapewnienie wysokiej jakości obsługi, co buduje bliskie relacje i zwiększa lojalność klientów.
Zmieniliśmy system motywacyjny dla sprzedawców, skupiając się na trzech parametrach, nad którymi będziemy w stanie zachować kontrolę i które pozwolą zarządzać sprzedawcami. Dlatego jasno określiliśmy priorytet: nie dążymy do sprzedaży jak największej liczby terminali, lecz do uzyskiwania z nich jak największych przychodów. Wyznaczyliśmy określone parametry sprzedaży dla poszczególnych kanałów. Drugim celem pracowników pierwszej linii było utrzymanie klienta i powstrzymanie go od odejścia do konkurencji. Trzecim naszym celem jest sprzedaż klientom dodatkowych usług powiązanych z terminalem. Chodzi o to, aby terminale były traktowane nie tylko jako produkt, ale przede wszystkim jako nośnik kolejnych, coraz bardziej zaawansowanych, usług.
Tak skonstruowane siły sprzedażowe pomogły nam w skutecznym przełamaniu stagnacji, w jakiej wcześniej znalazła się firma. Na efekty zmian nie trzeba było długo czekać. Nasza sprzedaż wzrosła o prawie 30% w ciągu kilku miesięcy. Nadal widzimy ogromny potencjał. Za sprawą właściwej segmentacji i odpowiedniego dopasowania kanałów obsługi oraz oferty produktowej awansowaliśmy do wyższej ligi. Dostarczamy usługi do klientów dotychczas dla nas niedostępnych.
Szanse w technologii
Przebudowując dział sprzedaży, duży nacisk położyłem na kształtowanie kultury organizacyjnej sprofilowanej na wzrost organiczny. Reorganizacji towarzyszyły działania ukierunkowane na motywowanie pozapłacowe i nastawienie pracowników na rozwój firmy. Staramy się promować i pokazywać sukces, aby pracownicy czuli, że należą do organizacji dynamicznie rosnącej. Gdy wygraliśmy przetarg Coca‑Coli na obsługę płatności w automatach z napojami, postanowiliśmy ustawić przy wejściu jedną z takich maszyn. Żeby uczcić ten sukces, zrobiliśmy w firmie dzień czerwony. Każdy przyszedł do pracy ubrany na czerwono i wszyscy cieszyli się z tego osiągnięcia.
Przykład automatów z napojami Coca‑Coli pokazał, że choć jesteśmy małym graczem, to możemy wygrać z liderami rynku w przetargu ogólnopolskim. Zostaliśmy wybrani, gdyż nasza oferta miała wyróżniki technologiczne, których brakowało rywalom. Choć ciężko dziś utrzymać trwałą przewagę dzięki produktowi, warto być w awangardzie rozwiązań technologicznych, gdyż dzięki temu można wejść w niezagospodarowane dotychczas nisze i wykorzystać atut bycia pierwszym.
Dlatego pilnie obserwujemy konkurencję, śledzimy trendy, a nawet staramy się je wyznaczać. Uważam, że niesamowity potencjał tkwi zwłaszcza w płatnościach mobilnych. Polski rynek jest bardzo nowoczesny i przewyższa pod względem innowacyjności wiele rynków bardziej rozwiniętych. Jednym z interesujących rozwiązań jest nowy system płatności mobilnych BLIK. Gdy rozwiązanie pojawiło się na rynku, zainspirowało nas do stworzenia własnego produktu opartego na płatnościach mobilnych. Dziś już prawie wszyscy dostawcy terminali płatniczych oferują urządzenia wyposażone w technologię NFC do dokonywania płatności zbliżeniowych, które obsługują i karty płatnicze, i w większości smartfony.
Pomyśleliśmy, że można pójść dalej i nie tylko płacić za pomocą telefonu, ale też pobierać tą drogą opłaty. Zaczęliśmy prace nad technologią, dzięki której smartfony z najpopularniejszymi systemami operacyjnymi IOS i Android będą mogły pobierać opłaty zbliżeniowe. Wówczas każda osoba świadcząca usługi w terenie, np. taksówkarz lub kurier, będzie mogła pobierać płatności bez skomplikowanego montażu terminali. Dlatego w ofercie mamy rozwiązanie typu mPOS, czyli kompaktowych rozmiarów przystawkę do telefonu. Ponadto testujemy rozwiązanie polegające na przyjmowaniu płatności zbliżeniowych przez aplikację zainstalowaną na smartfonie przedsiębiorcy. Takie rozwiązanie funkcjonuje jedynie w Kanadzie, natomiast w Europie jeszcze się nie przyjęło. Projekt zwiastuje odejście od tradycyjnego sprzętu terminalowego i oparcie funkcjonowania przedsiębiorstwa na telefonie komórkowym.
