Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Jeszcze dwa lata temu pracownicy Avivy dojeżdżali do nieciekawego biura na warszawskim zakorkowanym Służewcu, co z samego rana potrafiło zepsuć nastrój na cały dzień. By ożywić organizację, poprawić atmosferę i motywację, firma zdecydowała się na przeprowadzkę do nowego centrum biznesowego przy Dworcu Gdańskim. Oznaczało to również zmianę kultury organizacyjnej i dostosowanie biura do aktualnych i przyszłych potrzeb pracowników.
W dobie intensywnej walki o talenty firmy dwoją się i troją, by argumentami pozapłacowymi przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników. Zachowawcza branża ubezpieczeń dość późno uświadomiła sobie konieczność podążenia za tym trendem. Nie inaczej było z polskim oddziałem Avivy, który na początku 2015 roku zajmował jedno z wielu biur przy wiecznie zatłoczonej ulicy Domaniewskiej, na Służewcu, nazywanym przez pracujących tam ludzi Mordorem. Mieliśmy do dyspozycji 24 sale konferencyjne, po dwie niewielkie kuchnie na każdym piętrze i 59 gabinetów. Każda sytuacja, kiedy grupa projektowa miała pracować w jednym miejscu, wymagała przearanżowania przestrzeni. Pracownicy mogli spędzać przerwy w nielicznych wydzielonych w tym celu miejscach lub w Aviva Cafe, jednak mało kto tam zaglądał. W tej nudnej przestrzeni biurowej więcej wysiłku wymagało utrzymanie wysokiego zaangażowania pracowników. Szczególnie problematyczna była realizacja projektów, przy których współpracowały różne działy.
Wiele aspektów zastanej kultury organizacyjnej miało swoje uzasadnienie. Duże przedsiębiorstwo z branży ubezpieczeń powinno odzwierciedlać stabilność, bezpieczeństwo oraz pewność swoich produktów w mocno ugruntowanej strukturze organizacji, a jego profesjonalizm powinien przejawiać się w ubiorze oraz zachowaniu pracowników. Jednak świat zmienił się w taki sposób, że te same cechy, które jeszcze parę lat temu uchodziły za standard, dziś stały się kulą u nogi. Organizacja pracy nie pozwalała naszym zespołom na efektywne wykorzystanie umiejętności. Nie mieliśmy też odpowiedniego podejścia, by zmierzyć się z wyzwaniami rzucanymi przez postęp technologiczny i zmiany w mentalności społeczeństwa. Wiedzieliśmy, że jeżeli Aviva pozostanie wciąż taką samą firmą, coraz trudniej będzie jej utrzymać utalentowanych pracowników, przekonywać młode, zdolne osoby do pracy dla nas, a także skutecznie odpowiadać na potrzeby rynku zmierzającego w stronę digitalizacji. Postanowiliśmy udać się w podróż w poszukiwaniu nowej kultury organizacyjnej i jak w przypadku każdej dobrej podróży odkryć siebie na nowo.
Plan podróży
Przemianę kulturową rozpoczęliśmy od zaplanowania, co i jak pragniemy zmienić. Skupiliśmy się na trzech uzupełniających się obszarach: środowisku pracy, kulturze organizacyjnej i technologii. Zamierzaliśmy przekształcić je równolegle, mając świadomość, że porażka na którymkolwiek z tych pól obróciłaby wniwecz cały proces zmian. Zaczęliśmy od określenia, jakie dokładnie mamy potrzeby, jeśli chodzi o nowe kompetencje, i jak chcemy być postrzegani jako pracodawca. Doszliśmy do wniosku, że powinniśmy zatrudnić więcej przedstawicieli pokolenia Y, którzy są na bieżąco z najnowszymi technologiami. Chcieliśmy także położyć nacisk na wspieranie innowacyjności w zespołach. Tu zrodziło się pytanie: jak pogodzić preferencje millenialsów dotyczące stylu pracy z potrzebami starszych pracowników? Na jakich założeniach powinniśmy się opierać, by zaprojektować nową przestrzeń, w której wszyscy będą czuć się dobrze?
Postanowiliśmy przeprowadzić badania, aby nie popełnić błędu przy wyborze nowego biura. Zaczęliśmy od wskazania, na ile efektywnie jest wykorzystywana nasza siedziba w Mordorze. Wyniki analiz były porażające. Mieliśmy stanowczo zbyt mało sal konferencyjnych, zaś połowa biurek pozostawała pusta. Z wielu funkcji biura nikt nie zdawał sobie sprawy, na przykład z kabin do prowadzenia rozmów telefonicznych.
Później przyszła kolej na wywiady z pracownikami, podczas których staraliśmy się określić ich potrzeby i oczekiwania. Rozmawialiśmy z przedstawicielami różnych poziomów organizacji, mając świadomość, że trzy grupy interesariuszy członkowie zarządu, menedżerowie i pracownicy mogą mieć różne oczekiwania. Chcąc przeprowadzić owocny dialog między nimi, musieliśmy wybrać reprezentantów każdej z tych grup. Gdy dzięki wywiadom poznaliśmy ich oczekiwania oraz preferencje, wybraliśmy „agentów zmian” i powołaliśmy specjalny zespół odpowiedzialny za współpracę z projektantem w celu uzgodnienia projektu nowego biura. Proces planowania przeprowadzki odbywał się zgodnie z założeniami naszej docelowej kultury organizacyjnej. Żeby wprowadzić realne zmiany w nawykach pracowników, musieliśmy pozwolić im określić te zachowania, dzięki którym lepiej się czują w miejscu pracy.
W tym celu uruchomiliśmy szereg akcji komunikacyjnych. Spytaliśmy pracowników, co przeszkadza im w pracy, i na podstawie odpowiedzi stworzyliśmy zabawne grafiki, które zwracały uwagę na niemile widziane zachowania, takie jak słuchanie zbyt głośnej muzyki. Zorganizowaliśmy też liczne konkursy. Do najoryginalniejszych nagród należała możliwość pożyczenia samochodu jednego z członków zarządu na weekend oczywiście z pełnym bakiem. Wszystko to miało na celu rozpoczęcie procesu zmiany kultury jeszcze przed zajęciem nowego biura, choć wiedzieliśmy, że w decydującą fazę wejdzie on dopiero po przeprowadzce.
Wprowadzanie zmian to ogromne wyzwanie dla fimry.
TweetnijFormowanie drużyny
Przed każdą zmianą powstaje naturalny opór i nie inaczej było w przypadku Avivy. Rozpatrując osobno każdy obszar zmian pod kątem barier, jakie musieliśmy pokonać, warto wrócić do etapu, w którym rodziła się wizja nowego biura. Pierwszy duży opór napotkaliśmy przy wyborze nowej lokalizacji. Brakowało wiary, że uda nam się znaleźć biuro tańsze w utrzymaniu niż to w Mordorze. Faktycznie, pierwsze oferty nie były zachęcające, ale nie chcieliśmy, by to powstrzymało Avivę od wprowadzenia koniecznych zmian. Na pierwszych spotkaniach rozmawialiśmy o najnowszych trendach, niektórych problemach firmy oraz o zaletach nowego podejścia. Dyskutowaliśmy też o tym, dlaczego tak ważne jest budowanie dobrej marki pracodawcy, co w czasach, gdy byliśmy w Mordorze, było trudne ze względu na samą lokalizację biura. Zaprosiliśmy też kluczowych decydentów na wizyty referencyjne do innych firm, gdzie funkcjonowały już podobne rozwiązania. Mam wrażenie, że również fanpage „Mordor na Domaniewskiej” pomógł dostrzec odbite w krzywym zwierciadle problemy, z którymi się mierzyliśmy. Wszystkie te działania spowodowały, że zespół projektowy mógł liczyć na pełne wsparcie zarządu. Jestem głęboko przekonana, że bez aprobaty i wsparcia zarządu nie udałoby nam się osiągnąć celu. Zdołaliśmy w końcu wynegocjować korzystne warunki wynajmu biura wraz z odpowiednim wyposażeniem. Dzięki takiemu podejściu zaoszczędziliśmy 5,7 miliona złotych brutto w skali 8 lat.
Na inną barierę natrafiliśmy w procesie formułowania ogólnych założeń nowego stylu pracy opartego na koncepcji Activity Based Workplace. Zgodnie z tą ideą nowoczesna przestrzeń biurowa jest miejscem pracy pozwalającym na wykonywanie zadań w różnych rodzajach przestrzeni, maksymalnie dostosowanych do potrzeb pracujących w niej ludzi. Takie elastyczne podejście ma prowadzić do zwiększenia efektywności i kreatywności pracowników. Do tej idei najtrudniej było nam przekonać menedżerów. Musieli oni wyzbyć się silnych tendencji do kontrolowania pracowników. Po zaprezentowaniu pomysłu usłyszeliśmy opinie: „Skoro ludzie będą mogli pracować, gdzie będą chcieli, skąd będę wiedział, że wykonują swoją pracę?”. Sporym wyzwaniem okazało się skupienie uwagi menedżerów na efektach pracy zespołów. Opór kadry kierowniczej stopniał, gdy do dyskusji włączyliśmy argumenty samych pracowników. Przeprowadziliśmy szereg badań, które pokazały, jak wygląda praca osób zatrudnionych w poszczególnych działach. Gdy przedstawiliśmy dane obrazujące kondycję, poziom motywacji pracowników i ich realne potrzeby, menedżerowie, którzy wcześniej wątpili w sens zmian, sami aktywnie je promowali.
Najbardziej zaskakującą barierą, jaką musieliśmy pokonać, był opór ze strony jednego z działów. Zawsze uważałam, że to bardzo elastyczny zespół, ale nie dostrzegłam, jaką wartość mają dla nich atrybuty pozycji, takie jak: gabinety, prywatne rzeczy wyeksponowane na biurku czy dyplomy na ścianach. Wszelkie próby przekonania tych pracowników do zmiany skutkowały niepotrzebnymi napięciami. W końcu jednak zdecydowałam się zrobić krok w tył. Zgodziłam się z nimi, że, być może, potrzebują nieco więcej czasu niż reszta firmy, bo nie są tak elastyczni jak pozostałe zespoły. I to był argument, który trafił w ich najczulszy punkt. Okazało się, że woleli przestać opierać się przed zmianami, byleby tylko nie zostali uznani za tych „wolniejszych”. Aby pomóc im przyzwyczaić się do zmiany, pokazaliśmy im nowe biuro jako pierwszym oraz zaczęliśmy działać według wspólnie ustalonych zasad.
Oprócz poważnych barier zdarzały się również sytuacje, które można obrócić w żart. Pierwsza dotyczyła stacji dokujących, których w nowym biurze miało w ogóle nie być. Jednak niektórzy pracownicy IT wynajdywali coraz to bardziej wymyśle argumenty świadczące o ich niezbędności. Byli bardzo pewni swoich racji, najwyraźniej zapominając, że rekomendacja o zrezygnowaniu ze stacji pochodziła właśnie z ich obszaru. Gdy dowiedzieli się o tym ich menedżerowie, wpadli w konsternację i szybko ostudzili emocje.
Drugi przypadek dotyczył pewnego szczególnego mebla. W jednym z pokoi od wielu lat stała kanapa. Miała wartość sentymentalną dla całego zespołu i własną historię. Nic dziwnego, że pracownicy zapragnęli zabrać ją ze sobą do nowego biura. Jednak ten mebel nie wytrzymał próby czasu był zniszczony i brzydki. Po długich bataliach w końcu zgodziłam się na zabranie kanapy, ale postawiłam warunek: sami mieli ją odnowić. Ostatecznie zrezygnowali z pomysłu. Historie tego typu pokazują, jak oddanie inicjatywy pozwala czasem zmienić punkt widzenia.
Urządzanie siedziby
Po zbadaniu efektywności przestrzeni dostępnych w nowych biurowcach w Warszawie oraz po porównaniu ofert z naszymi wymaganiami wybór padł na Gdański Business Center przy ulicy Inflanckiej. Jest to świetnie skomunikowane, nowoczesne centrum biznesowe. W bliskim sąsiedztwie znajdują się stacja metra, dworzec kolejowy, a także przystanki autobusowe i tramwajowe. Do dyspozycji otrzymaliśmy 12 tys. mkw. powierzchni rozłożonej na pięciu piętrach. Nareszcie mieliśmy dużą przestrzeń, którą mogliśmy zaprojektować zgodnie z rzeczywistymi potrzebami naszych zespołów. Stworzyliśmy 110 różnych sal, pięć w pełni wyposażonych kuchni (na każdym piętrze jedna) oraz wiele rodzajów miejsc przeznaczonych do różnych typów pracy od małych pokoi do spotkań w cztery oczy aż po Agorę na kilkadziesiąt osób. Niezależnie od tego, czy pracownicy potrzebują wykonać zadanie wymagające skupienia, czy chcą się naradzić lub przeprowadzić burzę mózgów, zawsze znajdą przestrzeń, która będzie im odpowiadać. Na uwagę zasługują także miejsca w biurze służące do odpoczynku. Mamy specjalną strefę urządzoną w stylu nadmorskiej kawiarni z bezpośrednim wyjściem na wielofunkcyjny taras. Pracownicy nazywają ją Beach Barem. Można tam spokojnie porozmawiać, zjeść lunch czy popracować. Sam taras częściowo zadaszony został wyposażony tak, by pełnił rolę miejsca pracy, odpoczynku, jak również aktywności fizycznej. W nowej siedzibie pojawiły się też pomieszczenia, o których w Mordorze mogliśmy jedynie marzyć, na przykład strefy chillout, ogromny zielony taras z minisiłownią, pokój zabaw wyposażony w piłkarzyki i cymbergaja, a nawet pokoje dla opiekunów z dziećmi (zobacz ramkę Porównanie starego i nowego biura Avivy).
Dużo uwagi poświęciliśmy estetyce nowego biura. Wszystkie stanowiska pracy są wyposażone w wysokiej jakości meble ergonomiczne fotele i krzesła, wygodne biurka i stoły, a także kanapy i szafki w różnych kolorach. Pracownicy wspólnie wybierali nazwy poszczególnych pięter Las, Miasto, Niebo, Morze i Góry z których każde zostało zaaranżowane w niepowtarzalny sposób z wykorzystaniem fototapet, a także specjalnie dobranych elementów, takich jak plażowe kosze czy stoliki wykonane z pni drzew.
Kultura współdzielenia
Wraz ze stworzeniem nowoczesnej przestrzeni biurowej wprowadziliśmy nowy, elastyczny model pracy. Odeszliśmy od podziału biura na pojedyncze miejsca przeznaczone dla konkretnych osób. Zamiast tego stworzyliśmy strefy rekomendowane dla działów o specjalnych potrzebach, jak na przykład IT, oraz strefy projektowe, w których swobodnie mogą współpracować ludzie z różnych pionów. Dodatkowo uelastyczniliśmy formy pracy poprzez wdrożenie ruchomego czasu pracy oraz dając możliwość pracy zdalnej do czterech dni w tygodniu. Zależało nam na tym, żeby jeden dzień pracownicy przeznaczali na budowanie relacji w firmie. W myśl nowo przyjętych zasad Activity Based Workplace pracownicy Avivy przestali być przypisani wciąż do tych samych miejsc przychodząc do biura, siadali tam, gdzie im wygodnie. Nowe założenia wymagały jednak zmiany w zachowaniu. Wprowadziliśmy politykę czystych biurek, tak by każdy mógł z nich skorzystać w razie potrzeby.
Niezwykle istotnym aspektem zmian była technologia. Poza szczególnymi przypadkami, jak na przykład w sekretariacie i na recepcji, zrezygnowaliśmy z telefonów stacjonarnych i wszechobecnych w Mordorze stacji dokujących. Poza osobami pracującymi w call center wszyscy zaczęli korzystać z laptopów i telefonów komórkowych. To oznaczało spory wysiłek ze strony działu IT, który musiał wyposażyć pozostałe zespoły w odpowiedni sprzęt, a także udostępnić odpowiednio silną sieć Wi‑Fi.
Kolejna istotna zmiana polegała na wprowadzeniu założeń biura ekologicznego, czyli m.in. wolnego od papieru. Na spotkaniach zaczęliśmy korzystać z laptopów, co pozwoliło nam zmniejszyć o 60% ilość wydruków. Dla lepszej komunikacji między pracownikami niezbędne było również wdrożenie firmowego komunikatora. Te działania umożliwiają zachowanie porządku w biurze, a zarazem pomagają pracownikom wykonywać zadania i uczestniczyć w spotkaniach również z domu. Muszę podkreślić, że tych samych zasad przestrzegają również menedżerowie i zarząd. Osoby zajmujące najwyższe poziomy w strukturze zrezygnowały z własnych gabinetów.
Różnica pomiędzy starym a nowym biurem jest gigantyczna. Oprócz transformacji widocznych gołym okiem przeprowadziliśmy równolegle znacznie głębszą zmianę. Jeszcze przed wprowadzeniem się do nowego biura wiedzieliśmy, że nie możemy zabrać ze sobą dawnej kultury organizacyjnej. Choć niektóre typy pożądanych zachowań były wspierane przed opuszczeniem Mordoru, to prawdziwa rewolucja rozpoczęła się w momencie znalezienia się w Shire. Zrezygnowaliśmy z dress code’u na rzecz mniej formalnego ubioru. Wierzymy, że pracownicy doskonale wiedzą, jak ubrać się stosownie do sytuacji. Chcieliśmy też umożliwić ludziom wyrażenie siebie poprzez strój, tak aby podkreślić naszą różnorodność. To gwarantuje wygodę, a także skraca dystans pomiędzy pracownikami.
Jedną z najważniejszych zmian, która w sposób naturalny wynikała z aranżacji przestrzeni biurowej, było zburzenie silosów. Pracownicy coraz chętniej zaczęli pracować w mieszanych grupach. Komunikacja pomiędzy zespołami odbywa się w sposób dużo bardziej swobodny niż wcześniej, co wpływa na wzrost efektywności pracy. Pracownicy siadają koło siebie, żeby pomagać sobie nawzajem w rozwiązywaniu problemów lub żeby się konsultować. Dostrzegłam, że ludzie z różnych sekcji i działów nawiązują przyjazne relacje, co bardzo pozytywnie wpływa na współpracę. Coraz więcej osób chce spędzać wspólnie czas nie tylko w godzinach pracy, ale także poza nią.
Na początku część naszych pracowników podchodziła sceptycznie do stylu pracy, jaki miał panować w nowej siedzibie, jednak większość z nich przyzwyczaiła się bardzo szybko do nowych zasad. Niedługo po przeprowadzce koleżanka z działu wyznała mi, że pomysł tak radykalnych zmian wcale jej się nie podobał, ale w końcu się przyzwyczaiła. Teraz ilekroć odwiedza inne biura, ma wrażenie, jakby cofnęła się w czasie. Duża w tym zasługa nie tylko samego biura, ale też zaufania, jakim obdarzyliśmy podwładnych. Wierzymy, że pracownicy wiedzą, gdzie mają najlepsze warunki do wykonania zadania, dlatego mogą pracować również z domu. Obawiałam się, że nowe biuro będzie stało puste, jednak pierwsze dni skutecznie rozwiały te obawy. Szybko okazało się, że nasi pracownicy znacznie bardziej wolą pracować w biurze, na tarasie lub w którejś ze 110 sal, niż zostać w domu. Był to dla nas bardzo ważny komunikat pokazujący, że nowe biuro spełnia swoją funkcję.
Cyfrowa podróż
Zmiana kultury organizacyjnej połączona ze zmianą siedziby zakończyła się powodzeniem, ponieważ cała firma żyła przeprowadzką na długo przed jej rozpoczęciem. Niezwykle ważne okazało się zaangażowanie w ten projekt wszystkich pracowników i dostosowywanie stylu pracy do nowego miejsca w czasie, gdy byliśmy jeszcze w Mordorze.
Kolejna duża inicjatywa będąca odpowiedzią na postęp technologiczny i szybkie tempo zmian wpływających na to, jak pracujemy i jak realizujemy oczekiwania klientów, to projekt Go Digital. Celem jest zmiana sposobu myślenia oraz wyposażenie pracowników w umiejętności z szeroko rozumianego obszaru technologii i cyfryzacji. Projekt jest też odpowiedzią na obawy pracowników związane z robotyzacją pracy.
Zaczęliśmy od zorganizowania dużej, jednodniowej konferencji w biurze. Wykorzystaliśmy dobre relacje z takimi gigantami technologicznymi, jak: Google, Amazon, Microsoft czy Alior Bank, którzy zgodzili się wysłać swoich ekspertów. Dzień wypełniały głównie warsztaty, debaty, ciekawe spotkania z zagranicznymi gośćmi i wykłady. Była także prezentacja robotów, wirtualnej rzeczywistości, a nawet kino.
W tym dniu rozpoczęliśmy grywalizację, w której pracownicy za zdobywanie wiedzy o nowych technologiach i dzielenie się nią otrzymywali punkty pozwalające na zajmowanie coraz wyższych pozycji w rankingu. Główną nagrodą dla trzech pierwszych osób była wycieczka do Doliny Krzemowej. Zwycięzcy mogli tam uczestniczyć w warsztatach, konferencjach i spotkaniach z ludźmi opracowującymi najnowsze technologie cyfrowe. Przygotowaliśmy też inne atrakcyjne nagrody dla najbardziej zaangażowanych osób, takie jak: okulary VR, iPady, a także MacBooki.
Elementy grywalizacji mające na celu podnoszenie kwalifikacji cyfrowych spotkały się z bardzo dobrym odbiorem pracowników. To jednak nie wszystko, co dla nich przygotowaliśmy. Ogłosiliśmy nabór do Akademii Kodowania, utworzonej we współpracy z firmą Codilla. W ramach akademii pracownicy wszystkich działów mogli przejść test predyspozycji programistycznych i wziąć udział w szkole kodowania. Naszym zdaniem, granice pomiędzy światem biznesu a IT będą się coraz bardziej zacierać, dlatego też bardzo się cieszymy, że tak wiele osób z biznesu zdecydowało się na naukę programowania. Nauczenie pracowników programowania wydało się bardzo dobrym rozwiązaniem. Do istotnych korzyści płynących z takiego podejścia zaliczyć też można wzrost zaangażowania i lojalności.
Pracownik, który miał ochotę uczestniczyć w zajęciach Akademii Kodowania, musiał zaliczyć test sprawdzający jego predyspozycje. W pierwszym naborze zgłosiło się stu kandydatów; do zajęć zakwalifikowało się 12 osób. Nie chcieliśmy, aby nauka programowania kolidowała z wykonywanymi obowiązkami, dlatego zastosowaliśmy formę kursów internetowych wzbogaconych o stały kontakt z mentorem. Po sześciu miesiącach i zdanych egzaminach uczestnicy kursu przechodzą do zespołów IT, by ugruntować wiedzę i zdobyć doświadczenie. Obawialiśmy się, jak ten program zostanie przyjęty przez osoby pracujące na stanowiskach programistów. Mamy z ich strony duże wsparcie, co bardzo nas cieszy.
Zainteresowanie zajęciami z kodowania i poziom zaangażowania niektórych kursantów przeszły nasze najśmielsze oczekiwania. Jedna osoba, która nie miała wcześniej styczności z programowaniem, uzyskała niewystarczający wynik na teście predyspozycji. Widząc jednak poziom determinacji i entuzjazmu, zdecydowaliśmy się dać jej szansę i przyjąć do akademii. Gdy się o tym dowiedziała, popłakała się ze szczęścia. Wzięła urlop, który przeznaczyła na solidną naukę, i dziś należy do najlepszych studentów akademii.
Owocna zmiana
Rok po przeprowadzce obserwujemy, że zmiana kultury organizacyjnej przynosi efekty lepsze od spodziewanych. Życzliwe podejście pracowników do siebie nawzajem w dużym stopniu przekłada się na nasze kontakty z klientami. Chcemy, żeby każdy pracownik miał pełną świadomość całego procesu obsługi klienta, a także roli, jaką w nim odgrywa. Dzięki temu będzie brał na siebie większą odpowiedzialność oraz wykazywał się inicjatywą w rozwiązywaniu problemów klientów. Chcąc wspierać pracowników w aktywnym podejściu proklienckim, modyfikujemy procesy i mierniki oceny. Wcześniej mierniki efektywności pracy w call center wskazywały, że rozmowa powinna zakończyć się w konkretnym czasie. Zależało nam na tym, żeby jak najszybciej odebrać telefon i obsłużyć klienta. Zrozumieliśmy jednak, że takie podejście powodowało często brak możliwości rozwiązania sprawy podczas jednej rozmowy. Dziś ważniejsze jest, aby klient dzwonił tylko raz i uzyskał pełną pomoc w trakcie rozmowy telefonicznej. W efekcie dochodzi do realnego skrócenia procesu i poprawy wskaźników efektywności. Klient ma lepsze doświadczenia w relacji z naszą marką.
Bardzo ważną korzyścią wynikającą z przebycia symbolicznej drogi z Mordoru do Shire jest transformacja wizerunku Avivy jako pracodawcy (zobacz ramkę Opinie pracowników Aviva Polska o miejscu pracy). W Mordorze trudno nam było przyciągnąć młodych i utalentowanych ludzi. Dziś możemy pozycjonować się jako firma dbająca o komfort pracy, przyjemną atmosferę oraz dobre samopoczucie i rozwój pracowników. Podczas rekrutacji pokazujemy biuro, a w trakcie tego spaceru kandydaci mogą odczuć pozytywną atmosferę panującą w przedsiębiorstwie. Z tego samego powodu chętnie udostępniamy naszą powierzchnię na spotkania czy warsztaty organizowane przez inne organizacje. Szczególnie cieszy mnie, gdy usłyszę od gości: „No tak, w takich warunkach to można pracować!”.
