Najważniejsze pytanie, na jakie powinna sobie odpowiedzieć firma Garamond, brzmi: „Czy jesteśmy pewni, że proponowane rozwiązanie przyniesie oczekiwane rezultaty?”. Jeśli zarząd jest przekonany, że proponowana aplikacja jest dobrym wyjściem, powinien postarać się rozwijać ją własnymi siłami, bez korzystania z pomocy firm zewnętrznych. W długim okresie rozwijanie oprogramowania własnymi siłami jest zawsze tańsze i zatrzymuje bezcenne know‑how wewnątrz organizacji. W tym przypadku można jednak odnieść wrażenie, że takiej zgody w firmie brakuje. Dlatego najpierw należy rozwiązanie przetestować na rynku. W tym celu trzeba wydzielić odpowiedni pion organizacji z jej głównej struktury, przenieść do niego pracowników o odpowiednich kwalifikacjach i ewentualnie zatrudnić dodatkowych ludzi z kompetencjami, których firmie może brakować. Byłby to więc rodzaj start‑upu wewnątrz organizacji powołany dla weryfikacji nowego pomysłu biznesowego.
Testowanie proponowanego rozwiązania może odbywać się na różne sposoby. Ze względu na to, że aplikacja ma być skierowana do młodszych użytkowników, to na początku warto zadać pytanie w mediach społecznościowych, czy klienci chcieliby przedłużać używanie telefonu samodzielnie, bez wizyty w salonie lub podpisywania umowy dostarczonej przez kuriera. Jeśli takie pytanie spotka się z pozytywną odpowiedzią, to można zakładać, że istnieje potencjał do pracy nad aplikacją.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Jak wykorzystać potencjał sprzedażowy internetu
Sprzedaż, Innowacje Maciej Malesa PL, Bartłomiej Leszczyński PL, Mateusz ŻurawikOperator komórkowy chce zwiększyć swoją sprzedaż w internecie, by zoptymalizować kanały sprzedażowe. Będzie musiał ocenić, co da lepsze efekty: spektakularne rozwiązanie marketingowe czy bardziej długofalowy proces zmian strukturalnych.
Jeśli firma traktuje aplikację poważnie, to w pionie wydzielonym do jej opracowania powinni znajdować się ludzie, którzy nie zajmują się niczym więcej. Można nawet przenieść ich do osobnego biura, aby bieżące sprawy, jakimi żyje organizacja, nie odciągały ich od głównego zadania. Co więcej, należy pozostawić zaangażowanemu zespołowi możliwość wyboru metody pracy nad innowacjami, ponieważ w strukturze organizacyjnej pełniłby on rolę laboratorium innowacji. Bardzo ważne jest również udzielenie zespołowi przez zarząd zgody na ewentualną porażkę. Osoby pracujące nad aplikacją powinny wiedzieć, że mogą popełniać błędy, na których będą mogły się uczyć. W dłuższym okresie przyniesie to korzyści w postaci zasobu wiedzy, który można wykorzystać do dalszego doskonalenia tego i innych produktów. Dyrektor finansowy Garamonda obawia się, że zaproponowane rozwiązanie będzie wiązać się z dużymi kosztami. Słusznie, ponieważ innowacja z zasady jest droga i jeśli faktycznie jest priorytetem firmy, to zarząd powinien być gotowy na konsekwencje w postaci odpowiednich nakładów.
Wreszcie ten nowy pion powinien mieć możliwość testowania swojego produktu na rynku i znalezienia pierwszych klientów. Dopiero kiedy przedsiębiorstwo stwierdzi, że szybko zyskuje nowych użytkowników, można zastanowić się nad wciągnięciem pionu z powrotem do głównej struktury albo uczynić ten pion rdzeniem „nowej organizacji”, jeśli nowy typ pracy okaże się lepszy.
Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie. »
Taki model pracy nad aplikacją ma też tę zaletę, że w odleglejszej perspektywie może doprowadzić do transformacji organizacyjnej w całym przedsiębiorstwie. Zwinność jest zarezerwowana nie tylko dla małych zespołów, ale może być z powodzeniem realizowana nawet w bardzo dużych korporacjach. Jeśli szefowie Garamonda zauważą, że wydzielony pion pracujący zgodnie ze zwinnymi metodykami zrealizował zadanie, które przełożyło się na wyższą sprzedaż w kanale elektronicznym, to można przypuszczać, że kolejne nowatorskie pomysły będą realizowane w podobny sposób. Dlatego tak naprawdę można zrealizować oba przedstawione modele jednocześnie. Najpierw wyłączenie zespołu zaangażowanego w tworzenie tego konkretnego rozwiązania, a długofalowo również wynikająca z niego transformacja całej organizacji.
Drugie z zaproponowanych rozwiązań – czyli najpierw transformacja, a potem generowanie innowacyjnych pomysłów – bywa nazywane metodą wielkiego wybuchu. Polega ono na likwidacji dotychczasowej struktury firmy, a potem tworzeniu jej od nowa. Doświadczenie podpowiada jednak, że takie podejście nigdy nie przynosi oczekiwanych rezultatów i lepsza jest świadoma, cykliczna ewolucja, a nie rewolucja.
Przeczytaj kolejny komentarz »
Jakub Filipowski: digitalizacja jest lub wkrótce będzie koniecznością
Myślenie strategiczne, Zarządzanie zmianą Jakub Filipowski PLFirma Garamond mierzy się z wyzwaniem, przed jakim staje obecnie wiele organizacji starających się na nowo zdefiniować swoje procesy z myślą o epoce gospodarki cyfrowej. Wobec związanych z nią oczekiwań digitalizacja jest lub wkrótce będzie koniecznością.
