Z jednej strony kryzys, a z drugiej rozwój alternatywnych możliwości zdobywania wiedzy, jakimi między innymi dzięki internetowi i nowoczesnym narzędziom komunikacji dysponują dziś menedżerowie, spowodowały, że firmy konsultingowe muszą wkładać wiele wysiłku w przekonywanie klientów do oferowanej przez siebie wartości.
Sytuacja ta może doprowadzić do istotnych przetasowań na rynku doradców. Nowa rzeczywistość wyłaniająca się po globalnym załamaniu może jednak nieść ze sobą również szanse. Firmy zmuszone do szybkich przekształceń będą szukały wsparcia u konsultantów. Nowym wyzwaniem dla menedżerów są także niepewność, która komplikuje podejmowanie decyzji biznesowych, i utrzymujące się trudności z pozyskaniem finansowania dla kluczowych projektów, co może hamować rozwój przedsiębiorstw. Jak pod wpływem tych zjawisk zmienia się rola i oferta wartości proponowana przez konsultantów? Jak ewoluują ich modele biznesowe? Czy i w jaki sposób zmiany te wpływają na sposób współpracy z klientami? Pytania te zadaliśmy przedstawicielom wiodących firm konsultingowych w czasie debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.
Witold Jankowski: Gospodarka światowa przeżyła poważne trzęsienie ziemi i nie wiadomo, czy mamy już je ostatecznie za sobą, czy nie. Wszystko wskazuje jednak na to, że okres niepewności, jaki nastąpił po globalnym załamaniu, będzie trwał dłużej, niż się wcześniej spodziewano. Jednocześnie pod przykrywką stagnacji aż kipi od zmian: w przyspieszonym tempie rodzą się trendy i koncepcje, które wymuszają na firmach konieczność szybkiego reagowania, dostosowania się, tworzenia nowych modeli biznesowych i wdrażania niestandardowych sposobów działania. Otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej złożona, a sieć powiązań i współzależności między podmiotami i zjawiskami mocniej zagmatwana. Co firmy doradcze robią, aby pomóc klientom stawić czoła tym wyzwaniom? Jaka jest dziś ich kluczowa rola?
Borys Stokalski: Liczba parametrów, które determinują powodzenie projektów, wciąż rośnie, co istotnie utrudnia menedżerom podejmowanie decyzji. Dlatego, jak wynika z naszych badań z ubiegłego roku, w wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć. Firmy powinny zwalczać nadmierną złożoność z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to koszt – zbędne procesy, zbyt skomplikowane procedury itp. generują niepotrzebne wydatki. Dlatego pracując z klientami, dążymy do maksymalnego upraszczania. Służy ono obniżeniu kosztów, pomaga osiągnąć optymalną sprawność operacyjną. Po drugie, złożoność zmniejsza zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany, czyli upośledza umiejętność, której brak w dzisiejszych czasach może dużo kosztować lub wręcz zadecydować o być albo nie być wielu firm. Rolą konsultantów jest więc z jednej strony być partnerem w procesie redukcji złożoności, a z drugiej – umożliwić firmie rozwój w niepewnych czasach. To drugie zadanie wiąże się z dokładną analizą projektów, szczególnie tych wymagających dużych nakładów lub tych, których zwrot pojawi się w długim okresie. Dlatego – i to również wynika z naszych badań – w wyborze doradcy tak ważne jest nie tylko doświadczenie branżowe, ale nastawienie na długotrwały efekt biznesowy, a nie krótkotrwałą korzyść.
Łukasz Zalicki: Projekty polegające na przeprowadzaniu zmian zwykle wywołują opór w organizacji. Pracownicy przyzwyczajają się do status quo i bronią się przed zmianami. Tworzą się nieformalne grupy nacisku, które próbują powstrzymać organizację przed transformacją, wysuwając różnego rodzaju argumenty, często jedynie udające merytoryczne. Rysują obrazy zagrożenia, które mogą być następstwem projektu, twierdząc na przykład, że zostanie zaburzona ciągłość jakichś istotnych dla organizacji procesów. W tej sytuacji naszą rolą jako doradców jest właściwe zarządzanie emocjami takiej firmy, wyszukiwanie agentów zmian, wysuwanie kontrargumentów dla argumentów sceptyków i eksponowanie pozytywnych skutków przeobrażeń. Konsultantom jako osobom z zewnątrz łatwiej wejść w rolę „złych policjantów”, którzy korzystając ze swojego mandatu, wymuszają przeprowadzenie koniecznych transformacji i zwalczają ogniska oporu w organizacji. Umiejętności i wiedza firm doradczych w zakresie źródła wiedzy o najlepszych praktykach mogą być szczególnie przydatne w obszarach, które nie stanowią głównego biznesu danego klienta; w tym bowiem klienci sami zazwyczaj mają odpowiednią wiedzę.
Borys Stokalski: W wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć.
Niezależnie od branży wszechobecna niepewność skutkuje także tym, że w wielu sektorach utrzymuje się problem z dostępnością i alokacją kapitału. Przed upadkiem Lehman Brothers wiele projektów znajdowało akceptację zarządów i bez problemu otrzymywało finansowanie, nawet jeśli niektóre z nich były źle zdefiniowane i nieprzemyślane. Od 2008 roku alokacja kapitału jest dużo bardziej ostrożna. W takich przypadkach firma doradcza może pomóc przedsiębiorstwu przeprowadzić dokładną weryfikację projektów i precyzyjnie określić szanse na ich powodzenie. Jeśli chodzi o projekty wymagające finansowania z zewnątrz, firma doradcza o dobrej reputacji może pomóc zbudować wiarygodność klienta i jego planów w oczach instytucji finansowych.
Paweł Biarda: W wielu organizacjach duże projekty zmian nie byłyby w ogóle możliwe bez osoby z zewnątrz, wyposażonej w wyraźny glejt do przeprowadzenia tego typu inicjatyw. Taką osobą może być obiektywny i niezależny doradca. Próby przeprowadzenia dużych projektów zmian własnymi zasobami często kończą się niepowodzeniem, nawet wówczas, gdy w organizacji jest spora wiedza na temat techniki przeprowadzania transformacji. Takie przedsięwzięcia obejmują jednak uczenie się na własnych błędach. Firmy doradcze oprócz wiedzy oferują również swoje doświadczenie w przeprowadzaniu podobnych projektów w innych firmach czy branżach, dzięki czemu znacząco redukują ryzyko przedsięwzięcia. Wielu naszych klientów podkreśla, że wartość konsultanta tkwi również w umiejętności otwartego mówienia o błędach popełnianych przez organizacje, złym kierunku zmian lub konieczności podejmowania niepopularnych decyzji.
Łukasz Zalicki: Konsultantom jako osobom z zewnątrz łatwiej wejść w rolę „złych policjantów”.
Edward Stanoch: Z perspektywy mojej firmy, specjalizującej się w doradztwie z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, przeprowadzenie istotnych zmian w sensie technicznym jest dopiero połową sukcesu. Najtrudniejszym elementem transformacji jest przystosowanie ludzi do nowego modelu działania i w tym właśnie pomagamy naszym klientom. Wszak zmiana jest procesem obejmującym nie tylko twarde rozwiązania, takie jak na przykład wdrożenie systemu informatycznego. Dotyka sfery miękkiej, a więc emocji, zaangażowania, które w ostatnim kryzysie zostało mocno nadszarpnięte, motywowania, zarządzania talentami czy przywództwa. Odpowiednie przygotowanie zespołu do przeobrażeń jest również elementem przewagi konkurencyjnej. Warto podkreślić, że zespoły nie są jednolite i często wymagają różnego podejścia, odmiennych form motywacji. Na przykład młode pokolenie ma zupełnie inne oczekiwania niż starsza generacja. Podpowiadamy naszym klientom, jak utrzymać motywację w różnych grupach w okresie transformacji i po niej.
Marcin Guzik: Z perspektywy stu krajów, w których jesteśmy obecni, widać, że klienci poszukują odpowiedzi na coraz trudniejsze pytania. Poziom trudności nie wynika jednak z chęci pogłębiania teoretycznej wiedzy, lecz z poziomu złożoności otaczającego nas świata. Doradca może pomóc w jej redukowaniu trzema sposobami. Po pierwsze, powinien udzielać prostych odpowiedzi, ze stu możliwych dróg umieć wskazać jedną, optymalną, objaśniać w sposób prosty i jednoznaczny. Po drugie, doradca ma pomagać rozwiązywać skomplikowane problemy. Nie wystarczy już arbitralnie orzekać, „jak powinno być”, poprzez raporty czy analizy. Coraz częściej doradca jest angażowany do zadań czysto wykonawczych. Musi więc ciężko pracować i umieć współtworzyć z organizacją klienta realną, policzalną wartość. Dziś nie potrzeba nauczycieli czy sędziów, lecz partnerów do realizacji projektów. Po trzecie, w redukcji złożoności niezwykle istotny jest także aspekt psychologiczny. Klienci chcą, aby w tym świecie pełnym powiązań i współzależności znalazł się ktoś, kogo to nie przeraża, kto wie, co robić. Tę rolę powinien wziąć na siebie doradca. Powinien być jak kapitan na morzu, który w czasie sztormu zawsze gra twardziela (nawet jeśli sam jest czasem przerażony).
Witold Jankowski: Zawód konsultanta nieodłącznie wiąże się z zaufaniem. Tymczasem turbulencje ostatnich lat podważyły zaufanie do wielu osób i instytucji, które wcześniej się nim cieszyły. Od wybuchu kryzysu obserwujemy także większą ostrożność i spadek skłonności do podejmowania ryzyka. Oba powyższe trendy nie działają na korzyść firm doradczych. Jak lepiej zarządzać relacją z klientem w tak trudnych czasach?
Dariusz Kraszewski: Zdarza się, że w ferworze walki konkurencyjnej konsultanci obiecują więcej, niż rzeczywiście mogą dostarczyć (overselling), i to może spowodować spadek zaufania do doradcy. Nie jest to jednak zjawisko powszechne. Dobre firmy konsultingowe o ugruntowanej marce nie dopuszczają się takich praktyk i nie odczuwają tego zjawiska. Istotne jest natomiast to, że po obu stronach wzrosła świadomość ryzyka związanego z realizacją projektów. Niektórzy klienci oczekują od nas, że przejmiemy ryzyko przedsięwzięcia, wystawimy coś w rodzaju polisy ubezpieczeniowej na wypadek niepowodzenia. W takim wypadku należy uczciwie rozmawiać z klientem. Danie gwarancji na sukces jest coraz trudniejsze, ponieważ rośnie złożoność projektów, które realizujemy. Zadania polegające na opracowaniu analizy czy raportu stanowią dziś mniejszość. Znacznie częściej nasza praca polega na przeprowadzaniu procesów wspólnie z klientem, wspólnym zarządzaniu jakimś obszarem lub projektem. Toteż powodzenie przedsięwzięcia zależy również od klienta i jego zaangażowania. Trudniej jest w takiej sytuacji precyzyjnie zdefiniować bezpośredni efekt pracy konsultanta, co powoduje, że pewna doza wzajemnego zaufania jest konieczna dla rozpoczęcia i przeprowadzenia projektu.
Witold Jankowski: Wraz ze wzrostem poziomu wiedzy i świadomości biznesowej osób pracujących w firmach kończy się era prostego transferu wiedzy.
Piotr Baranowski: Kluczowe w kształtowaniu relacji opartej na zaufaniu jest określenie roli, jaką konsultant ma odegrać w projekcie. Klient musi być w pełni świadomy, co doradca może dostarczyć w danej sytuacji i jakimi narzędziami będzie się posługiwał. Konsultanci muszą mieć z kolei pełną wiedzę na temat celów, do których klient dąży poprzez dany projekt. Otwarta komunikacja pozwoli z jednej strony zminimalizować poziom ryzyka, a z drugiej – zwiększyć zaufanie. Warunkiem wzmocnienia relacji opartej na zaufaniu jest niezależność konsultanta, którą ten musi umieć zachować na każdym etapie realizacji projektu i proponować rozwiązania, opierając się na obiektywnej analizie. Na końcu i tak zostanie z tego rozliczony, a proponowane przez niego rozwiązania zweryfikuje rynek.
Łukasz Zalicki: Stopień złożoności projektów doradczych i trudność w ocenie wkładu konsultanta w realizację projektu bezwzględnie wymagają sporego zaufania. Bez niego nie dałoby się realizować dużych, wieloetapowych i wielowątkowych projektów. Zwłaszcza gdy wymagają one zaangażowania znacznych zasobów (ludzkich i finansowych) po stronie klienta. Doradcy wchodzą w głąb organizacji i poznają jej działania od podszewki. W mojej ocenie kluczowe dla nas, doradców, jest budowanie zaufania na bazie umiejętności indywidualnych konsultantów i konkretnych zespołów, ponieważ zaufanie buduje się przede wszystkim poprzez interakcje i relacje międzyludzkie, wspólne z klientem osiąganie założonych celów, a nie tylko w oparciu o markę czy procedury wewnętrzne firmy.
Piotr Baranowski: Potencjał rozwoju branży usług doradczych jest jeszcze bardzo duży, mimo że „złoty wiek konsultingu” mamy niewątpliwie za sobą.
Edward Stanoch: Marka może być jednak istotna na początku relacji. Siła wiedzy, doświadczeń, kontaktów branżowych, które za nią stoją, mogą pomóc zyskać zaufanie. Jednak klienci przywiązują się do konkretnych osób i po jakimś czasie dobrych doświadczeń mniejszą wagę przywiązują do marki. Na zaufanie trzeba więc pracować, dostarczając oczekiwanych wyników i wartości, a czasem umiejąc odmawiać. Na przykład w sytuacji, gdy realizacja projektu ma na celu zapewnienie korzyści pewnej grupie wpływów, a nie służy efektywności całej organizacji. Jest to jedna z dziewięciu zasad dobrego konsultanta opisanych przez Davida H. Maistera w książce True Professionalism, która powinna być biblią każdego doradcy. Moje doświadczenie pokazuje, że klienci bardziej ufają konsultantom z pasją tworzenia rozwiązań i przeprowadzania zmian, chętnie zapraszających do współdziałania pracowników klienta i umiejących wspólnie z nimi dochodzić do rozwiązań. Bez tych umiejętności doradca mógłby być jedynie doskonałym brokerem wiedzy i analitykiem. Moim zdaniem, klienci będą mieć coraz większe oczekiwania wobec konsultantów, co z kolei spowoduje bardziej zaciekłą konkurencję między firmami o utalentowanych pracowników umiejących wypracowywać dobre rozwiązania biznesowe i budować relacje oparte na zaufaniu.
Edward Stanoch: Klienci bardziej ufają konsultantom z pasją tworzenia rozwiązań i przeprowadzania zmian.
Dariusz Kraszewski: W budowaniu relacji z klientem zaufanie do firmy doradczej jako instytucji też jest ważne. Duże organizacje o ugruntowanej pozycji i dobrej reputacji mają zawsze więcej do stracenia niż firmy niszowe. Dlatego naszych konsultantów uczymy, aby kierowali się kodeksem etycznym i potrafili odrzucić nawet lukratywny projekt, jeśli jest on sprzeczny z interesem organizacji klienta. W razie wątpliwości powinni postąpić właściwie (do the right thing), jak radzi David Maister w swojej książce.
Borys Stokalski: Posiadanie nawet najbardziej szanowanej marki globalnej nie oznacza jeszcze, że firma na poziomie praktyki zawsze postępuje etycznie i w interesie klienta. Świadczą o tym różne wydarzenia, na przykład nadużycia w Enronie, które wstrząsnęły naszą branżą, a w których swój niechlubny udział mieli właśnie najwięksi potentaci. Różnice kulturowe czy problemy komunikacyjne także mogą być czasem źródłem braku zaufania, nawet jeśli firma doradcza cieszy się uznaną marką. Mimo to zgadzam się, że zaufanie do marki jest ważne w naszej branży. Często decyduje ono o tym, czy klient w ogóle rozpocznie z nami współpracę. Na dłuższą relację trzeba sobie jednak zapracować – umiejętnością przeprowadzania złożonych projektów (na przykład restrukturyzacyjnych), transparentnością i niezależnością, a także zdolnością zjednywania ludzi do zmian i pacyfikowania przeciwników.
Witold Jankowski: Wraz ze wzrostem poziomu wiedzy i świadomości biznesowej osób pracujących w firmach, który zawdzięczamy między innymi dostępowi do internetu, rozwojowi narzędzi komunikacji, szkołom biznesu i kursom, w konsultingu kończy się era prostego transferu wiedzy. Co państwa firmy mogą dzisiaj zaproponować klientom?
Paweł Biarda: Wiedza jest dostępna na wyciągnięcie ręki: w książkach, na studiach i kursach, w internecie, jak również dzięki pracownikom firm konsultingowych, którzy często przechodzą do biznesu. W tej sytuacji wartością, którą oferujemy, jest nie sama wiedza, lecz umiejętność praktycznego jej zastosowania. Organizacje, zatrudniając firmę konsultingową, mogą liczyć na to, że podobne projekty realizowała już wcześniej, wie, jakich unikać błędów i na co zwracać uwagę. Nawet jeśli klient ma ludzi o rozległej wiedzy i wieloletnim doświadczeniu, to często okazuje się, że zostały one zdobyte w korporacji o skostniałej strukturze i w obecnej sytuacji są bezużyteczne. Poza tym alokacja kluczowych pracowników do przeprowadzania koniecznych zmian powoduje, że są odciągani od zadań, do których zostali zatrudnieni.
Piotr Baranowski: Nie dziwi mnie wzrost świadomości klientów. Przecież ludzie działają w gospodarce rynkowej już od 20 lat, pełniąc liczne funkcje w rozmaitych organizacjach i branżach, zdobywając doświadczenia w różnych obszarach biznesowych. Przewaga firm konsultingowych nie tkwi w samej wiedzy, ale w sposobie jej zagregowania i reagowania w konkretnych przypadkach. Coraz częściej jednostronny transfer wiedzy jest zastępowany dzieleniem się wiedzą angażującą obie strony. Wspólne wypracowywanie rozwiązań rozwija także i nas, doradców.
Marcin Guzik: Czas ogólników się skończył, co może być dużą zmianą dla niektórych doradców.
Edward Stanoch: W perspektywie 10 – 20 lat nasi klienci będą mieli taki sam dostęp do wiedzy, jak my. Już dziś bez problemu mogą znaleźć biblioteki rozwiązań i dobrych praktyk. Jednak najczęściej nie potrafią skutecznie wdrożyć koniecznych zmian i tu z pomocą przychodzą konsultanci. Pod względem popytu polski rynek nie jest jednak jednolity. Zaznacza się wyraźny podział na firmy dojrzałe biznesowo o dokładnie zdefiniowanych problemach do rozwiązania i świadomości, w które obszary chcą zaangażować doradców. Na drugim biegunie są przedsiębiorstwa rodzinne, które w ostatnich latach dynamicznie się rozwinęły i niespodziewanie stały się dużymi organizacjami. W nich spektrum do przeprowadzania zmian jest bardzo szerokie, a potencjał dla długoterminowej współpracy – duży. Warunkiem jest jednak pokazanie wartości dodanej, i to najczęściej w bardzo krótkim czasie.
Marcin Guzik: Dostęp do danych jest w istocie równy dla doradców i klientów. Ci drudzy nie mają jednak tyle samo czasu i okazji do ich analiz co doradcy. Dlatego klienci wciąż będą poszukiwać ekspertyz branżowych i precyzyjnej wiedzy służącej rozwiązaniu ich indywidualnych problemów. W tym zakresie oczekiwania wobec konsultantów się nie zmienią. Coraz wyższa będzie natomiast poprzeczka stawiana doradcom. Mówię to, bazując również na własnym doświadczeniu, ponieważ TenStep w pewnych dziedzinach sam korzysta z usług zewnętrznych konsultantów. Jeśli na przykład klient poprosi o ekspertyzę, to będzie oczekiwał materiału najwyższej jakości i rzetelności. Zwróci uwagę nie tylko na znane logo doradcy, ale prześledzi sposób dochodzenia do rezultatów czy metodologię badań. Czas ogólników się skończył, co może być dużą zmianą dla niektórych doradców. Wartością, za którą klienci wciąż będą skłonni płacić konsultantom, będzie umiejętność stawiania właściwych pytań i wychodzenia poza utarte schematy w procesie szukania odpowiedzi.
Dariusz Kraszewski: Fundamentalna zmiana układu sił pomiędzy konsultantem a klientem jest faktem. W tej sytuacji wielu doradców zastanawia się, jaką wartość może zaoferować klientom, i to za niższą cenę, którą wymusza konkurencja na rynku usług doradczych. Są dwie możliwości. Po pierwsze, dostęp do najlepszych praktyk, na które nawet na znacznie dojrzalszym rynku zachodnim wciąż jest duży popyt. Po drugie, obniżenie poziomu ryzyka przeprowadzanych przedsięwzięć. Ogromny potencjał w tym względzie dostrzegam na przykład w sektorze publicznym, w którym jest bardzo wyraźna obawa przed podejmowaniem trudnych – a zatem ryzykownych – przedsięwzięć. Niestety, w firmach i instytucjach publicznych wciąż brak zrozumienia tego, co jest oczywiste na dojrzałych rynkach, jak USA czy Europa Zachodnia – że konsultanci mogą istotnie zmniejszyć ryzyko skomplikowanych projektów (jak duże projekty IT) i zwiększyć szansę ich powodzenia. Szersze wykorzystanie wiedzy i umiejętności konsultantów w sektorze publicznym mogłoby stać się katalizatorem postępu, na który wszyscy czekamy jako obywatele.
Paweł Biarda: Hamulcem współpracy z firmami konsultingowymi w sektorze publicznym jest przede wszystkim to, że kupujący podlega stałej kontroli elektoratu. Powszechna jest obawa przed ponoszeniem wydatków, z których później trzeba się będzie tłumaczyć. Urzędnicy boją się, że ich motywacje stojące za zakupem usługi doradczej i jej cena nie będą zrozumiane, więc na wszelki wypadek z niej rezygnują; albo dążąc do zakupu usługi po bardzo niskiej cenie, godzą się na niższą jakość lub ograniczenie zakresu usługi, co często stawia pod znakiem zapytania powodzenie projektu. Mam jednak nadzieję, że to się zmieni i że podejmując decyzje o zatrudnieniu doradcy, będzie brany pod uwagę oczekiwany cel i kompetencje konsultantów.
Dariusz Kraszewski: Szersze wykorzystanie wiedzy i umiejętności konsultantów w sektorze publicznym mogłoby stać się katalizatorem postępu, na który wszyscy czekamy.
Łukasz Zalicki: Mimo wspomnianych przez państwa barier uważam, że potencjał w sektorze publicznym jest ogromny. Po pierwsze, dlatego że nasze instytucje publiczne zaczynają odczuwać już presję związaną z koniecznością dostarczenia na czas projektów, na przykład unijnych. Mają one ściśle określone parametry, takie jak: wartość projektu, zakładane rezultaty i termin wykonania. Konieczność zwrócenia niewykorzystanych pieniędzy wiązałaby się ze sporym dyskomfortem politycznym, co oznacza, że urzędnicy będą chętniej korzystali z pomocy doświadczonych konsultantów, aby sprawnie doprowadzić projekty do końca. Po drugie, prędzej czy później wyborcy rozliczą rządzących z deklaracji i nie da się oczekiwanych przemian odsuwać w nieskończoność. Zaniechanie inwestycji, projektów – na przykład drogowych – także stało się ryzykiem politycznym.
Borys Stokalski: W interesie urzędników będzie zatem uwiarygodnienie koncepcji związanych z wydatkowanymi budżetami i ich sprawne przeprowadzanie. Usługom doradczym będzie także sprzyjała rosnąca presja społeczna. Polacy są coraz bardziej świadomi tego, że jako kraj uczestniczymy w globalnym wyścigu konkurencyjnym, i będą wymuszać na rządzących bardziej dynamiczne zmiany. Dzięki temu sektor publiczny dostrzeże wartość, jaką mogą wnieść konsultanci.
Dariusz Kraszewski: Wracając jednak do fundamentalnej zmiany proporcji w układzie sił pomiędzy doradcą a klientem, atutem firm konsultingowych pozostaje fakt, że biorą one całościową odpowiedzialność za wynik projektu i gwarantują najbardziej efektywne wykonanie zadania. Kultura pracy w dobrych firmach konsultingowych polega na osiąganiu określonych rezultatów w jak najkrótszym czasie, a to wciąż odróżnia nas od wielu osób pracujących na etatach.
Witold Jankowski: Powiedzieli państwo, że zmieniają się klienci i ich potrzeby, a także charakter realizowanych projektów. Jak pod tym wpływem ewoluują modele biznesowe państwa firm na styku relacji z klientem?
Dariusz Kraszewski: Nie ma jednego idealnego modelu w konsultingu. Wyróżniłbym co najmniej cztery. Pierwszy to specjalizacja, którą wybierają przede wszystkim firmy niewielkie, niszowe, ale także część globalnych. Drugi polega na wspieraniu przez działalność konsultingową innej działalności, stosowany na przykład przez integratorów, dla których doradztwo jest elementem sprzedaży systemów IT. Trzeci model polega na dążeniu do synergii między różnymi rodzajami doradztwa. Stosują go firmy z tzw. Wielkiej Czwórki. Czwarty to próba syntezy kompetencji strategicznych i technologicznych, często w skali globalnej. Wiele firm – w tym Deloitte – dąży dzisiaj do tego ostatniego modelu.
Łukasz Zalicki: Złożoność projektów sprawia, że różne modele coraz częściej występują razem. Jesteśmy zmuszeni budować konsorcja, co w latach dziewięćdziesiątych było rzadkością. Dziś to chleb powszedni. Konsorcja mogą składać się z pojedynczych ekspertów – wolnych strzelców – firm technologicznych i przedsiębiorstw specjalizujących się w wybranych obszarach kompetencji (na przykład w zarządzaniu kapitałem ludzkim), a także globalnych korporacji. W zjawisku tym kryje się jednak pewna pułapka związana z dążeniem rynku klientów do minimalizacji kosztów. Zatrudnianie do realizacji złożonych projektów grupy indywidualnych ekspertów (body shopping) sprawdza się jednak tylko w niewielkich obszarach (pojedynczy proces, zdarzenie). Nie da się w ten sposób przeprowadzać złożonych zadań. Pewna instytucja publiczna chciała zrealizować duży projekt z pomocą dużej grupy indywidualnych graczy pochodzących z różnych miejsc. Problem w tym, że ta grupa nie stanowiła zespołu i nie była w stanie ze sobą efektywnie współgrać. Dlatego nawet jeśli nad zadaniem pracuje konsorcjum, to potrzebny jest odpowiednio silny i merytorycznie zaangażowany lider, który weźmie na siebie odpowiedzialność za całość projektu.
Edward Stanoch: Angażowanie do współpracy różnych partnerów znajduje swoje uzasadnienie w chęci rozproszenia ryzyka projektu. Klienci wierzą, że zwiększa to prawdopodobieństwo znalezienia najlepszego możliwego rozwiązania. Na przykład moja firma pracuje nad kilkoma dużymi projektami zmian jako członek konsorcjum. Kiedyś byłaby to niewyobrażalna sytuacja, ale musimy się do niej dostosować. Największym wyzwaniem jest taki podział prac i odpowiedzialności w ramach nowej struktury, aby zespoły nie konkurowały ze sobą, tylko efektywnie współpracowały.
Paweł Biarda: Wymagania klientów niewątpliwie rosną. Chcą otrzymać wyspecjalizowaną usługę dopasowaną do potrzeb. Jeśli firma doradcza nie posiada odpowiedniej wiedzy, to albo musi być przygotowana na zmianę swojego modelu biznesowego, albo musi otworzyć się na współpracę z innymi konsultantami. Budowanie oferty obejmującej odpowiedzialność za wszystkie aspekty projektu, a nie jedynie za to, co akurat mamy w ofercie, powoli staje się codziennością.
Paweł Biarda: Wartością, którą oferujemy, jest nie sama wiedza, lecz umiejętność praktycznego jej zastosowania.
Borys Stokalski: Z punktu widzenia procesów zakupowych można wyróżnić dwa modele relacji z klientem. W obu tkwi duży potencjał dla firm konsultingowych.
Po pierwsze, obszar niskich cen – klient kupuje usługę ze względu na chęć minimalizacji kosztów gromadzenia wiedzy w swojej organizacji. W tej relacji liczy się przede wszystkim cena. Obszar ten obejmuje elementy outsourcingu fragmentarycznych procesów, na przykład cloud computing. Oferta niskokosztowa jest jednak, moim zdaniem, przeznaczona dla organizacji, które mają odpowiednie zasoby do tworzenia projektów wymagających doradztwa w różnych obszarach i samodzielnego integrowania efektu pracy konsultantów. Dla rzeszy firm taka oferta ma dużą wartość strategiczną, ponieważ sprzyja upraszczaniu. Przykładem są przedsiębiorstwa telekomunikacyjne, które zlecają zewnętrznym firmom zarządzanie siecią. Same zaś skupiają się na doskonaleniu obsługi klienta i innowacjach produktowych. Działając w tym obszarze, wiele firm doradczych szuka swojej szansy w specjalizacji. Doskonałość w wąskiej dziedzinie może być czynnikiem przewagi konkurencyjnej.
Po drugie, oferta oparta na wartości (value based offering) – klient jest zainteresowany konkretnym rezultatem, na przykład produktem, który wygeneruje dodatkowe przychody, albo projektem, który doprowadzi do zmniejszenia jednostkowych kosztów… W tym przypadku firma konsultingowa nie dostarcza konkretnej wiedzy, lecz szansę biznesową.
Piotr Baranowski: Choć w ostatnich latach wzrosła rola doradców w obszarach wsparcia (back office), to wierzę, że w podstawowym biznesie naszych klientów konsultanci są w stanie dodać sporo wartości. Co więcej, rośnie zapotrzebowanie na takie usługi. Na przykład moi klienci z branży telekomunikacyjnej coraz częściej pytają, w którym kierunku będzie podążał ich sektor i co mają robić, aby utrzymać przewagę konkurencyjną, jaki model biznesowy przyjąć. To pozwala mi sądzić, że potencjał rozwoju branży usług doradczych jest jeszcze bardzo duży. Badania pokazują, że w 5 – 6 najbardziej rozwiniętych krajach w Europie udział doradztwa biznesowego w PKB wynosi 0,7 – 1,3%. W Polsce to wciąż promil, ale świadomość wartości, jaką konsultanci wnoszą do biznesu, powinna być coraz większa.
O sukcesie w biznesie coraz częściej decyduje umiejętność błyskawicznego reagowania na zmieniające się warunki i poruszania się po coraz bardziej złożonym świecie oraz sprawność w przeprowadzaniu przeobrażeń we własnych strukturach i modelach biznesowych. Te wyzwania determinują wymagania klientów i charakter zadań stawianych dziś firmom doradczym. Z obserwacji uczestników debaty wynika, że fundamentalnie zmienia się układ sił pomiędzy klientem i konsultantem. Gra toczy się nie o prosty transfer wiedzy w postaci analizy czy raportu w kolorowej okładce. Wszak klienci mają często taki sam dostęp do informacji i dobrych praktyk. O prawdziwej wartości konsultantów świadczy umiejętność przeprowadzania skomplikowanych procesów zmian angażujących zasoby klienta, a coraz częściej także innych doradców skupionych w konsorcjach. Jak czołowi konsultanci w Polsce radzą sobie z tymi wyzwaniami, przeczytają państwo w studiach przypadku w dalszej części raportu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zwiększyć wartość, jaką konsultanci przynoszą swoim klientom – firmom? »
Dokąd zmierza konsulting
Strategia | Planowanie strategiczne Leszek Wroński , Maciej Majewski , Aleksander Kwiatkowski , Mik Kuczkiewicz PL, Dariusz Kraszewski , Witold B. Jankowski PL, Renata Hayder , Andrzej Głowacki , Dariusz Brzeziński , Henryka BochniarzMenedżerowie firm narzekają na konsultantów od lat. Aż 70% z 787 firm twierdziło, że teorie i narzędzia podsuwane im przez konsultantów przynoszą faktycznie mniej, niż obiecują.
