O skutecznej transformacji w duchu „goal congruence” mówi Bogusław Białowąs, prezes Banku Ochrony Środowiska.
Bogusław Białowąs jest laureatem dziewiątego miejsca sWIG80 w rankingu Najskuteczniejszych prezesów na parkiecie GPW 2018.
Cały ranking: Pogoda dla graczy. Ale nie giełdowych
Pod koniec 2017 roku został pan powołany na stanowisko prezesa zarządu BOŚ. 2018 rok spółka zamknęła wynikiem finansowym o ponad 40 mln zł wyższym niż rok wcześniej. Jak bankowi pod pana rządami udało się to osiągnąć?
To prawda, w 2018 roku uzyskaliśmy wynik finansowy o 166% wyższy od wyniku z roku wcześniej w efekcie intensywnej pracy wielu osób zaangażowanych w projekt naprawy banku. Sukces umożliwiło przede wszystkim zbudowanie sprawnego zespołu ludzi o wyjątkowych kompetencjach, którzy doskonale rozumieją swoją rolę, a także to, w jakim kierunku zmierza organizacja.
Lee Iacocca powiedział kiedyś: „Każdy członek zespołu musi rozumieć, na czym polega jego zadanie i jak się ono wiąże z zadaniami wykonywanymi przez pozostałych”. Tak było i u nas. Stworzenie spójnej, zdrowej wewnętrznie organizacji zapewniającej efektywny przepływ informacji jest, moim zdaniem, podstawą skutecznej transformacji. Realizacja tego działania w naszym przypadku wymagała roku pracy organicznej.
Co stanowiło największą trudność?
Obejmując w listopadzie 2017 roku stery w BOŚ, zastałem organizację w trakcie restrukturyzacji, w której podjętych zostało już wiele słusznych działań, ale ich wektory miały różne kierunki. Właściwa diagnoza sytuacji, w której się znaleźliśmy w ostatnich latach, była kluczowa dla odpowiedniego ustawienia priorytetów w procesie restrukturyzacji. Oprócz szeregu czynników zewnętrznych oraz negatywnych zdarzeń jednorazowych, jako zarząd musieliśmy zmierzyć się z czynnikami strukturalnymi, które spowodowały utratę trwałej możliwości generowania wyników. Należały do nich przede wszystkim: suboptymalna struktura bilansu, który w środowisku niskich stóp procentowych nie zapewniał wystarczającej rentowności aktywów; niewystarczające pokrycie kosztów i odpisów przez generowane przychody połączone z brakiem możliwości elastycznego reagowania w sytuacji pogorszenia wyników; a także niska baza kapitałowa, która uniemożliwiała spełnienie obowiązujących norm nadzorczych.
Od czego zaczął się proces transformacji?
Pierwszym etapem wprowadzenia banku na nowe tory była integracja wewnętrznych celów, czyli realizacja tzw. goal congruence. Priorytety, jakie założyliśmy w Programie Postępowania Naprawczego, realizujemy poprzez wdrażanie zidentyfikowanych Opcji Naprawy. Przekładają się one na cztery kluczowe obszary funkcjonowania banku. Są to: rentowność biznesu, adekwatność kapitałowa, poprawa jakości aktywów oraz płynność. Jednak najważniejszą opcją, w ramach której realizujemy i będziemy realizować cele, tą, na której zamierzamy koncentrować swoje zasoby, jest gruntowna zmiana modelu biznesowego. To jej podporządkowaliśmy realizację pozostałych założeń, zwłaszcza z obszaru rentowności i jakości aktywów.
Każdy członek zespołu musi rozumieć, na czym polega jego zadanie i jak się ono wiąże z zadaniami wykonywanymi przez pozostałych. #zespol
TweetnijCzym podyktowana była decyzja o zmianie modelu biznesowego?
Przyjęty przez nas kluczowy kierunek transformacji był podyktowany zamiarem głębszej specjalizacji banku jako instytucji generującej wartość dla akcjonariuszy poprzez realizację misji wspierania przedsięwzięć w obszarze ochrony środowiska. Wymagał modyfikacji założeń Ramowej Strategii Rozwoju. Działanie to jest w pełni zbieżne ze strategią naszego głównego akcjonariusza – Narodowego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej, z którym budujemy platformę finansowania działań z zakresu ochrony środowiska, realizując ekologiczną misję tożsamą dla obu instytucji.
Dlaczego taki właśnie kierunek?
Nasz model biznesowy wynika z unikalnej roli, jaką pełnimy w systemie finansowym. Struktura naszego akcjonariatu powoduje, że mimo iż nie jesteśmy bankiem państwowym (w rozumieniu art. 14 ustawy z dnia 29 sierpnia 1997 r. – Prawo bankowe), to z uwagi na pośrednie sprawowanie kontroli nad bankiem przez Skarb Państwa pełnimy strategiczną rolę w systemie finansowania ochrony środowiska w Polsce. To determinuje zarówno nasz biznesowy model, jak i realizowaną misję. Jesteśmy jedynym bankiem w Polsce ze strategią nakierowaną na obsługę przedsięwzięć służących ochronie środowiska i wspieranie zrównoważonego rozwoju kraju. Proekologiczne działanie jest wpisane w DNA BOŚ Banku. Jest naszym rynkowym wyróżnikiem oraz tym, co zapewnia nam długofalowy rozwój.
Jakie kroki podjął zarząd, żeby zrealizować założenia?
Żeby zapewnić bankowi konwergencję celów, zdecydowaliśmy się na realizację równoległych i spójnych wewnętrznie zadań menedżerskich w czterech obszarach: operacyjnym, modelu biznesowym, w obszarze ryzyka oraz finansów. Konsekwentna realizacja przyjętych założeń poprzez zdeterminowany zespół specjalistów przyniosła oczekiwane efekty. Kluczową zmianą w modelu biznesowym banku, którą wprowadziliśmy w 2018 roku, było stworzenie jednego pionu biznesowego i jednej sieci dystrybucji w miejsce uprzednio funkcjonujących struktur o charakterze silosowym.
Jakie były efekty wprowadzonych rozwiązań?
Realizacja spójnych celów zapewniła nam wzrost zwrotu na kapitale o ok. 200 punktów bazowych oraz spadek współczynnika kosztów do dochodów o ok. 350 punktów bazowych. Zmiana modelu biznesowego pozwoliła nam w znaczny sposób uelastycznić zarządzanie sprzedażą i jednocześnie wyeliminować efekty negatywnej wewnętrznej konkurencji i kanibalizacji.
Jak to się przełożyło na konkretne wyniki?
W całym 2018 roku spośród inwestycji służących środowisku, współfinansowanych przez bank, zakończyliśmy i przekazaliśmy do użytkowania 2052 przedsięwzięcia o wymiernym efekcie ekologicznym o łącznej wartości kosztorysowej wynoszącej 835,2 mln zł. Wśród nich największą grupę stanowiły zadania z dziedziny ochrony atmosfery, w tym głównie budownictwo zrównoważone. Sprzedaż w kluczowym dla nas segmencie klientów instytucjonalnych wzrosła w 2018 r. o ponad 20% w stosunku do roku 2017. Jednocześnie sprzedaż kredytów proekologicznych w 2018 roku wyniosła 865 mln zł i była o 17,3% wyższa niż w roku poprzednim. Saldo kredytów proekologicznych na koniec 2018 roku wynosiło u nas ponad 4,4 mld zł. Udział w portfelu kredytowym kredytów udzielonych na działania służące ochronie środowiska oraz wspierające zrównoważony rozwój stanowił prawie 35% salda kredytów ogółem w banku. Kredyty udzielane na działalność proekologiczną nie tylko pozwalają wypełnić misję banku, ale są także interesujące pod względem biznesowym. Przykładowo marże na kredytach finansujących inwestycje w odnawialne źródła energii (głównie farmy wiatrowe) są wyższe niż średnie marże kredytów udzielanych klientom korporacyjnym.
Jak BOŚ chce utrzymać tak satysfakcjonujące wyniki?
Po restrukturyzacji kosztowej, optymalizacji bilansu oraz etapie poprawy pozycji kapitałowej i płynnościowej wchodzimy w etap zrównoważonego rozwoju biznesu. Stale wzmacniamy swoje specjalistyczne kompetencje i tworzymy produkty, które pozwalają polskim przedsiębiorstwom uczestniczyć w „zielonej rewolucji”. Mamy bogate doświadczenie w finansowaniu ekologicznych projektów i innowacji także z zakresu CleanTech czy efektywności energetycznej. Nasi klienci mogą korzystać z gamy produktów z dofinansowaniem donatorów zewnętrznych, tj.: BGK, NFOŚiGW, WFOŚiGW oraz ARiMR. Udział w portfelu kredytowym kredytów udzielonych na działania służące ochronie środowiska oraz wspierające zrównoważony rozwój stanowi jedną trzecią salda kredytów ogółem. W ostatnim roku w każdym kwartale poprawialiśmy narastające wyniki, a w kolejnych okresach, jak wskazują nasze analizy, będziemy kontynuować trend wzrostowy. Zgodnie z przyjętą w listopadzie 2018 roku aktualizacją naszej Ramowej Strategii Rozwoju, w 2021 roku zrealizujemy zysk netto powyżej 180 mln zł, ROE powyżej 7,7% oraz C/I poniżej 47%.
