Polskim oddziałem austriackiej grupy Hoffer kieruje ceniony pracownik centrali, który obdarzył dużym zaufaniem podległych mu lokalnych menedżerów. To zaufanie zostało mocno nadszarpnięte, gdy do wiedeńskiej siedziby dotarły informacje o możliwych nadużyciach w polskiej spółce. Zarząd grupy zastanawia się, jak wybrnąć z kryzysu i ukarać winnych.
Wchodząc do biurowca, Barbara Kozłowska, dyrektor audytu polskiego oddziału firmy konsultingowej Goerdler Achterberg Treuhandgesellshaft International (GATI), usłyszała dźwięk swojego telefonu. Dzwoniła jej asystentka.
– Czy to coś pilnego? Za 10 minut mam spotkanie z klientem – powiedziała zniecierpliwiona.
– Basiu, szef chce z tobą rozmawiać. Podobno to pilna sprawa – meldowała sekretarka.
– Akurat teraz? Nie mam czasu – jęknęła Barbara i z rozmachem otworzyła drzwi do siedziby firmy.
– O, dobrze, że już jesteś! – Barbara usłyszała głos Franciszka Sołeckiego, dyrektora generalnego GATI Polska. – Wejdź do mnie na chwilę.
– Czy to nie może poczekać? Za moment mam spotkanie z klientem.
– Zajmę ci tylko chwilę – Sołecki szerokim gestem zaprosił ją do gabinetu i wskazał krzesło przy okrągłym stoliku.
– Nasi koledzy z centrali poprosili o pilną pomoc przy ponownej weryfikacji sprawozdania finansowego polskiej spółki należącej do austriackiej Hoffer Group – zaczął.
– Kto wcześniej badał to sprawozdanie? – przerwała mu Barbara.
– Jakaś mała firma z Wrocławia, której nie znam – odpowiedział Sołecki i kontynuował. – Hoffer specjalizuje się w cateringu, jest m.in. producentem gotowych dań obiadowych. Prowadzi działalność w Austrii, a poprzez spółki zależne również za granicą. W Austrii jest od trzech lat naszym klientem. Koledzy z Wiednia zaniepokoili się nagłym skokiem przychodów w polskiej spółce i wysokim wzrostem aktywów. Podobno, analizując sprawozdanie, nie mogli znaleźć przyczyny takich wzrostów. Poza tym zadzwonił do nich jeden z menedżerów Hoffera zaniepokojony e‑mailem, który przyszedł z nieznanego adresu. Anonimowy autor pisał, że dyrektor zarządzający polskiej spółki okrada ją i że chodzi o sprawy budowlane oraz aktywa trwałe. E‑mail został napisany po angielsku z wieloma błędami, ale zawierał sporo zastanawiających szczegółów. W tej sytuacji audytorzy z centrali poprosili nas o sprawdzenie donosu. Dostałem już całą dokumentację z prośbą, aby sprawę potraktować priorytetowo. Jeśli polski Hoffer zorientuje się, co jest grane, może być różnie. Zresztą sama wiesz, jak to jest. Zbierz, proszę, zespół, ustalcie plan działania i bądźcie tam jutro rano.
– OK, odwołam inne spotkania – Barbara od razu zrozumiała, w czym rzecz. – O której firma Hoffer zostanie zawiadomiona o naszym audycie?
– Ustaliliśmy, że jutro o 8.30 ktoś z austriackiej spółki zawiadomi polskiego dyrektora finansowego. Chcemy wykorzystać element zaskoczenia, aby nie poznikały komputery, dokumenty i ludzie. Zarządowi grupy zależy, żeby wszystko wyjaśnić, więc zgodzili się na taki scenariusz, tym bardziej że podpis ich menedżera, Jana Gaisrucka, widnieje na większości dokumentów.
– Dlaczego?
– Pełni zdalnie funkcję prezesa polskiej spółki. Ma daleką rodzinę w naszym kraju i trochę mówi po polsku. Kiedy Austriacy uruchamiali tu oddział, uznali, że łatwiej dogada się z ludźmi. Stwierdzili, że wystarczy, że na stanowiskach decyzyjnych posadzi zaufanych ludzi, którzy będą operacyjnie kierować firmą. Przy obecnej technologii komunikacja nie stanowi problemu, więc proces zarządzania odbywał się za pośrednictwem komputerów, telefonów i wideokonferencji. Niestety, Gaisruck podpisywał elektronicznie też większość istotnych dokumentów.
– To jakiś kompletnie pozbawiony wyobraźni facet. Przyjmując stanowisko, wziął na siebie odpowiedzialność karną. Nie zna prawa?
– Pewnie zna, ale to ponoć osoba niezwykle kreatywna i ceniona w całej branży. Centrala chciała go mieć u siebie.
– Dziwne podejście. Przecież takie kierowanie na odległość, nawet za pomocą najnowszych technologii komunikacyjnych, przypomina błądzenie we mgle. Firma aż się prosiła o nadużycia.
– Już ich pytałem, czy zdawali sobie sprawę z tego ryzyka. Ale oni odpowiedzieli, że nawet gdyby mianowali prezesa tu na miejscu, też mógłby okazać się nieuczciwy.
– No cóż, skoro tak do tego podchodzą…
Audytorzy w akcji
Dyrektor generalny GATI Polska uzgodnił z zarządem swojej centrali, że zespół Barbary przeprowadzi szczegółową analizę aktywów polskiej spółki, w tym sprawdzi, czy środki trwałe i obrotowe wykazane w sprawozdaniu faktycznie istnieją. Szczególnym naciskiem zostały objęte najnowsze wpisy w rejestrze, a także kwestia poziomu zapasów, które również znacząco wzrosły w analizowanym okresie. Polscy kontrolerzy z GATI mieli też szczegółowo przejrzeć dokumentację dotyczącą przebiegu i rozliczenia prac związanych z budową nowego magazynu spółki. Anonimowy informator wskazywał na nieprawidłowości, które miały mieć miejsce przy realizacji tej inwestycji, dlatego audytorzy uznali, że trzeba również sprawdzić sposób wyboru wykonawców prac budowlanych oraz zawarte z nimi umowy. Dodatkowo pod lupę miały trafić wystawione przez spółkę faktury, aby wyjaśnić skokowy wzrost przychodów.
Kiedy następnego dnia rano zespół trojga doświadczonych audytorów poprosił sekretarkę Hoffer Polska o zaanonsowanie swojej wizyty Mateuszowi Biernackiemu, wiceprezesowi pełniącemu funkcję dyrektora finansowego, w firmie panowała jeszcze senna atmosfera. Ludzie powoli zabierali się do pracy. Niektórzy jedli śniadanie, inni przeglądali prasę, słychać było szum cichych rozmów i warczenie ekspresu do kawy.
– Pan prezes przeprasza, ale nie będzie mógł państwa teraz przyjąć, ponieważ za chwilę rozpoczyna się spotkanie zarządu – sekretarka uśmiechnęła się przepraszająco. – Nie byli państwo umówieni, dlatego mój szef proponuje przełożenie spotkania na godzinę 14.
– Chwileczkę – Barbara Kozłowska machnęła przepraszająco ręką i szybko podeszła do gabinetu, z którego przed momentem wyszła sekretarka. Chwyciła za klamkę i lekko uchyliła drzwi. Zobaczyła stojącego przy szafie z segregatorami szpakowatego mężczyznę. Trzymał w ręku jakieś papiery i przyglądał się jej z nieskrywanym zaskoczeniem.
– Dzień dobry, przepraszam za najście. Barbara Kozłowska, dyrektor zespołu audytorskiego GATI Polska – przedstawiła się. – Mam nadzieję, że otrzymał pan wiadomość od swoich przełożonych z centrali. W nawiązaniu do tej wiadomości proszę o pomoc w przeprowadzeniu kontroli.
Mężczyzna zacisnął usta i wycedził przez zęby:
– W tym momencie jest to absolutnie wykluczone. Za chwilę mam zebranie zarządu, a później kolejne umówione spotkania. Nie mogę podporządkować całego planu dnia pani żądaniom.
– Panie prezesie, nie musi pan rujnować sobie planu dnia. Proszę tylko polecić odpowiedniej osobie, żeby się nami zaopiekowała. Postaramy się skrócić wizytę do niezbędnego minimum, ale przecież zna pan oczekiwania zarządu grupy Hoffer. Musimy rozpocząć pracę niezwłocznie.
Zapadła cisza. Barbara obserwowała jak twarz Biernackiego powoli zastyga, zamieniając się w maskę. Tylko oczy były niespokojne i błyszczące. Po chwili kiwnął głową i stwierdził:
– Dobrze, polecę, aby główna księgowa pomogła państwu w realizacji audytu.
Wykonał krótki telefon, zamienił parę słów z sekretarką i zespół GATI miał już pokój do pracy.
– Podzielmy się zadaniami – zaproponowała Barbara. – Janusz, weź się za przychody. Antek, zajmij się, proszę, środkami trwałymi, ja sprawdzę zapasy. Zobaczymy, według jakiej metody szacowali ich wartość i jaki jest stan faktyczny w magazynach.
Szum kserokopiarki, szelest papieru, odgłosy uderzeń w klawiatury były jedynymi dźwiękami, które pobrzmiewały w salce. Od czasu do czasu wymieniali się cicho spostrzeżeniami, ktoś wchodził, przynosząc kolejne dokumenty. Umawiali się na spotkania z różnymi osobami. Mijały godziny, aż drzwi się delikatnie uchyliły i sekretarka spółki oznajmiła, że prosi o kończenie pracy, bo chciałaby zamknąć biuro i iść do domu.
Barbara spojrzała na zegarek. Było po 18.
– Ależ ten czas leci – stwierdziła. – Zbieramy się.
Pakując torbę, rozejrzała się po pokoju.
– Czy mogę prosić o klucz, wolelibyśmy zamknąć ten pokój, a także skorzystać z tej zamykanej szafy, aby przechować w niej dokumenty – wyjaśniła sekretarce.
Na parkingu zapytała kolegów:
– Znaleźliście coś ciekawego?
– Na razie za wcześnie, aby coś stwierdzić na pewno – odpowiedział Antoni Matecki, starszy z rewidentów. – Muszę pogrzebać jeszcze w dokumentach i porównać je ze stanem faktycznym. Poza tym nadal nie dostałem umów z wykonawcami prac przy budowie magazynu, brakuje również wniosku inwestycyjnego zatwierdzonego przez centralę w Wiedniu.
– U mnie jest podobnie. To, co zdążyłem sprawdzić, wygląda dobrze, ale mam jeszcze sporo faktur do przejrzenia. Poza tym muszę porównać je z produkcją – stwierdził młodszy audytor Janusz Pokrzywniak. – Nie mam też kompletu korekt przychodów dokonanych w tym roku. A u ciebie?
– Metoda szacowania zapasów nie budzi wątpliwości, więcej pytań pojawia się przy dokumentach z inwentaryzacji. Wynika z nich, że nie było na niej przedstawiciela audytora. Jutro sprawdzę, jak sprawa przedstawia się w naturze, więc pewnie nie będzie mnie cały dzień, bo mają kilka magazynów. Zobaczymy się pojutrze. Gdyby coś się działo, bądźmy w kontakcie.
Trupy w szafie
Drugi dzień przyniósł sporą niespodziankę. Około 13 zadzwonił telefon Janusza.
– Daj mnie na głośnomówiący – Barbara była wyraźnie podekscytowana. – Mam bombę! W magazynach nie ma towaru.
– Jak to nie ma? Może mają jakieś inne magazyny? – zasugerował Antek.
– Nie, nie mają. Jestem w trakcie inwentaryzacji. Zobaczymy, jak duże są niezgodności. A co u was? – zapytała.
– Grzebiemy wciąż w papierach. Pewnie jeszcze tydzień lub dwa. Jak skończymy z dokumentami, będziemy sprawdzać spis z natury i wyjaśniać niezgodności z zarządem – powiedział Janusz. – No i trzeba by ściągnąć z centrali prezesa spółki, żeby opowiedział, co i dlaczego podpisywał.
Dwa tygodnie później, po zakończeniu analizy dokumentacji papierowej, przeprowadzeniu wielu spotkań, wizyt w terenie, w magazynach i halach produkcyjnych, a także sprawdzeniu powiązań pomiędzy polską spółką a dostawcami, zespół Barbary był gotowy do przedstawienia rezultatów badania.
– Podsumujmy, co udało nam się ustalić. Antek zaczynaj – powiedziała dyrektor Kozłowska.
– Na początek może hala produkcyjna, która w dokumentach, jako zakończona inwestycja, została przekwalifikowana ze środków trwałych w budowie na środki trwałe pracujące, a tak naprawdę jest w stanie nienadającym się do użytkowania. Co więcej, brak jest umowy z wykonawcą, co znacznie utrudnia Hofferowi wyegzekwowanie zakończenia prac budowlanych. Zresztą te, które zostały wykonane, również pozostawiają wiele do życzenia. Hoffer musiał zatrudnić inne firmy, żeby budowę kontynuować i naprawić to, co zostało „zrobione” – instalację elektryczną, konstrukcję dachu, uszczelnienie okien – relacjonował Matecki. – Firma zapłaciła za wykonanie tych dodatkowych prac ponad 900 tysięcy złotych, a doliczając do tego wynagrodzenie pierwszego wykonawcy, budowa hali pochłonęła prawie 3,5 miliona złotych.
– Skoro nie ma umowy, to na jakiej podstawie pierwszy wykonawca w ogóle wszedł na budowę? – zapytała Barbara.
– Na podstawie udostępnionej mu dokumentacji projektowej i uzgodnień mailowo‑ustnych – Matecki wskazał na plik wydrukowanej korespondencji mailowej. – A teraz ciekawostka. Pierwszy wykonawca jest rodzinnie powiązany z dyrektorem do spraw inwestycji w Hofferze. To prawdopodobnie dlatego transakcja była kompletnie niesformalizowana. Nie sporządzono także wniosku inwestycyjnego do centrali, bo cała inwestycja została sztucznie podzielona na kawałki, aby wartość pojedynczych zleceń nie przekraczała progu, od którego jest wymagana zgoda Austriaków. W księgach inwestycja też jest pokazana jako wiele różnych środków. Generalnie, jest tu niezły bałagan.
– Ale dlaczego tak się z tym spieszyli? – spytał Pokrzywniak.
– Bo zrobiło się gorąco – odezwał się Antek – na budowę zaciągnęli duży kredyt, musieli ją zakończyć w terminie, przynajmniej na papierze. Odbiory wewnętrzne zostały udokumentowane, ale brakuje protokołów z kontroli przeciwpożarowej, nadzoru budowlanego i pozostałych instytucji, które wydają zgodę na dopuszczenie magazynu do użytkowania dopiero po oględzinach obiektu. W związku z tym spółka nie otrzymała jeszcze od banku ostatniej transzy kredytu. To będzie grubsza afera, bo bank może postawić cały kredyt w stan natychmiastowej wymagalności.
– U mnie jest równie nieciekawie. Inwentaryzacja wykazała rozbieżność pomiędzy raportowanym a faktycznym stanem zapasów na prawie 5 milionów złotych. Magazyny są właściwie puste – Barbara podała kolegom swoje zestawienie. – Poprzedni audytor nie przeprowadził spisu z natury, zadowolił się dokumentacją, którą mu podsunęła spółka, i wszystko klepnął.
– Poczekaj, ja jeszcze nie skończyłem – Antek podniósł rękę w górę.
– Mamy też problem z kilkoma maszynami do produkcji. Maszyny znajdują się w rejestrze środków trwałych, ale fizycznie ich nie ma. Według sprawozdania, spółka przeznaczyła na ich zakup prawie 2 miliony złotych, ale okazuje się, że te pieniądze to tylko zaliczka. Firma, która miała je dostarczyć, jest najwyraźniej pośrednikiem. Poza tym ma powiązania osobowe z dyrektorem finansowym. Sprawdziłem ją – to małe przedsiębiorstwo wielobranżowe, które handluje różnymi towarami, ale nie maszynami do produkcji żywności. Nie zdołałem ustalić, co się stało z gotówką. Dyrektor finansowy twierdzi, że pomimo opóźnienia maszyny zostaną dostarczone. Nie mogłem też stwierdzić, jakiego rodzaju są to maszyny i czy spółka rzeczywiście musiała je kupić. Jeśli nie, to czy istnieje szansa na odzyskanie zapłaconej już kwoty. Umowa wskazuje, że zakup miał dotyczyć urządzeń duńskiej firmy Petersen, a do Polski miał je sprowadzić właśnie ten pośrednik. Brakuje jednak jakichkolwiek szczegółów czy specyfikacji transakcji.
– U mnie typowe podkręcanie wyników – odezwał się Janusz.
– Faktury sprzedaży najpierw były wystawiane, a po zakończeniu audytu korygowane do zera. Moje obliczenia wskazują, że korekta na wyniku wynosi prawie 8,5 miliona złotych. Ten kredyt, o którym mówiłeś, mógł być jednym z powodów „podkręcania” wyników.
– Widzę, że zmiany będą po jednej i drugiej stronie bilansu. Na kiedy możecie sfinalizować swoje części raportu? Centrala naszej firmy i Hoffer Group niecierpliwie oczekują na wyniki naszych prac.
PRZECZYTAJ TAKŻE: W dziedzinie wdrażania skutecznych mechanizmów zapobiegania nadużyciom mamy wiele do nadrobienia»
Presja sprzyja nadużyciom
Zarządzanie firmą Mariusz Witalis PL, Wojciech Niezgodziński PLZ Badania Nadużyć Gospodarczych EY z 2013 wynika, że Polska w aspekcie zjawisk korupcyjnych oraz zarządzania ryzykiem nadużyć wciąż jeszcze znajduje się na etapie gospodarki rozwijającej się.
Ukarać czy wyciszyć
Ostateczny raport audytorów był porażający. Eksperci z GATI wskazali na potrzebę skorygowania sprawozdania finansowego w dół na kwotę ponad 10 milionów złotych. Okazało się, że zamiast zysku polski oddział Hoffera miał sporą stratę. Centrala Hoffera nakazała polskiej spółce zależnej wprowadzić wszystkie zmiany wskazane przez audytorów.
Skandal wymiótł ze spółki całe kierownictwo. Główna księgowa nie stawiła się do pracy, przesyłając kolejne zwolnienia lekarskie. Obaj wiceprezesi spakowali swoje rzeczy i zniknęli. Do Polski przyjechał wiceprezes grupy Marcus Merzbacher, któremu właściciele polecili rozwiązać problem nieuczciwych polskich menedżerów oraz Jana Gaisrucka, tak niefrasobliwie wykonującego obowiązki prezesa Hoffer Polska. Marcus wiedział, że informacja o skandalu wpłynie negatywnie na postrzeganie jego firmy, a zwłaszcza gdy w sprawę zostanie zaangażowany miejscowy wymiar sprawiedliwości. Był jednak przekonany, że oszustwa i kradzieże nie powinny ujść winnym na sucho. Jego największy dylemat dotyczył Jana Gaisrucka, którego chciał ochronić przed odpowiedzialnością, choć to jego podpisy widniały na budzących wątpliwość dokumentach. Jednak koncepcję takiego modelu nadzoru nad działaniami spółki zależnej nie tylko zaaprobował, ale wręcz wymyślił sam prezes austriackiej grupy. I chociaż koncern cenił Jana, najważniejsze było jednak jak najszybsze zażegnanie kryzysu i wprowadzenie racjonalnych zasad zarządzania.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Katarzyna Dulewicz: W przypadku zwolnienia dyscyplinarnego należy działać szybko
Zwalnianie pracowników, Zarządzanie kryzysem Katarzyna Dulewicz PLZwykłe wypowiedzenie z zachowaniem okresu wypowiedzenia, nie zawsze jest dobrym środkiem do osiągnięcia celu.
Karolina Lis-Sosnowska: Sytuacje kryzysowe mogą być impulsem dla długofalowego sukcesu
Zarządzanie kryzysem Karolina Lis-Sosnowska PLStworzenie nowej strategii komercyjnej, PR i marketingowej może zbudować mocne podwaliny do kreowania lepszej jakości.
Agata Zeman: W idealnym modelu firma jest przygotowana na wypadek kryzysu
Zarządzanie kryzysem, Komunikacja w kryzysie Agata Zeman PLKomunikacja kryzysowa jest dziedziną, która jest w stanie ocalić wartość marki.
