Termin „nowa normalność” (new normal) został ukuty przez makroekonomistów. Spopularyzował go Mohamed El‑Erian, wpływowy szef PIMCO, jednego z największych na świecie funduszy inwestycyjnych i były dyrektor w Międzynarodowym Funduszu Walutowym, który już w 2009 roku ostrzegał, że nie można liczyć na powrót do sytuacji ekonomicznej sprzed kryzysu finansowego, który wybuchł w 2007 roku.
Powrót do tak rozumianej normalności nie jest możliwy, ponieważ lat poprzedzających upadek banku Lehman Brothers pod żadnym pozorem nie można nazwać „normalnymi” cechowała je natomiast narastająca globalna nierównowaga ekonomiczna między pogrążającym się w deficycie handlowym Zachodem a rosnącymi w siłę gospodarkami wschodzącymi, ogromne bańki finansowe na rynkach akcji i nieruchomości, niewłaściwe mechanizmy zarządzania ryzykiem i wynagradzania menedżerów oraz będące ich wynikiem destrukcyjne innowacje finansowe prowadzące do dramatycznego zachwiania stabilności bilansów wielu największych banków i instytucji.
Kryzys, który rozpoczął się Stanach Zjednoczonych, a obecnie zbiera żniwo w Europie, jest więc tylko jednym z symptomów nowej sytuacji ekonomicznej, którą cechuje niski i niestabilny wzrost gospodarczy w rozwiniętych państwach, wysokie strukturalne bezrobocie i ogromne problemy wynikające z zadłużenia publicznego. Równocześnie utrzymuje się wysoka zmienność takich parametrów, jak: kursy walut, wyceny przedsiębiorstw, ceny surowców czy wartość większości instrumentów finansowych. Nic dziwnego, że w warunkach takiej nowej normalności przedsiębiorstwa dążą do ograniczenia ryzyka i zmniejszenia zadłużenia, a rządy zwiększają zakres regulacji decyzje polityczne mocniej niż zwykle oddziałują na gospodarkę. Przełamanie tej niebezpiecznej spirali wymaga czasu i nowych rozwiązań. Analogia nasuwa się sama droga, na której znalazła się globalna gospodarka, jest wyjątkowo wyboista, a cel nie został precyzyjnie określony.
Trafność diagnozy leżącej u podstaw określenia „nowa normalność” i obrazowość tego pojęcia sprawiły, że jest ono dziś chętnie używane przez wielu komentatorów (także w uproszczonym znaczeniu jako skutek kryzysu). Podchwycili go także menedżerowie i teoretycy biznesu. Ian Davis, dyrektor zarządzający w McKinseyu, napisał w 2009 roku: Jedno jest pewne: gdy w końcu wkroczymy w epokę po kryzysie, otoczenie biznesowe i gospodarcze nie będzie już takie samo jak przed nim. Menedżerowie pragnący odnosić sukcesy w nowej normalności muszą dobrze zrozumieć, co się zmieniło, a co wciąż pozostaje takie samo, zarówno z punktu widzenia klientów, firmy, jak i całej branży. Nowe środowisko, choć różniące się od tego, do czego przywykliśmy, wciąż jednak niesie dużo szans dla tych, którzy są właściwie przygotowani.
Dziś, trzy lata później, wiemy już lepiej zarówno na czym polega „nowa normalność” dla biznesu, jak i jakie z tego wynikają wnioski dla zarządzających i dla firm.
Era turbulencji
W fizyce złożone nielinearne i chaotyczne zachowanie dowolnego układu fizycznego nazywane jest turbulencją. Określenie to trafnie oddaje warunki, w jakich działają dziś firmy. Chętnie posługuje się nim Donald Sull, który w książce The Upside of Turbulence nazywa tak gwałtowne, nieprzewidywane zmiany w otoczeniu, które mają wpływ na zdolność firm do tworzenia wartości. Szereg przytaczanych przez niego danych statystycznych świadczy o tym, że od kilkudziesięciu lat turbulencje narastają nie są one tylko wynikiem aktualnego kryzysu. W ciągu ostatnich 40 lat XX wieku zmienność zwrotów z inwestycji w akcje zwiększyła się ponad dwukrotnie to samo dotyczy przychodów firm, ich zyskowności i poziomów zatrudnienia. Spread, czyli różnica w oprocentowaniu, pomiędzy obligacjami przedsiębiorstw a obligacjami amerykańskiego rządu, będący wskaźnikiem poziomu ryzyka firm, wzrósł w tym okresie czterokrotnie. Średni oczekiwany czas istnienia firmy znajdującej się w indeksie Standard & Poor’s spadł od lat trzydziestych XX wieku z niemal 90 do 25 lat.
Trwający od kilkudziesięciu lat wzrost turbulencji ma swoje głębokie przyczyny, które sprawiają, że zjawisko to będzie nieuchronnie narastać. Najważniejszymi siłami przyczyniającymi się dziś do tego są wysoka dynamika zmian (zarówno ich częstotliwość, jak i zakres), narastająca złożoność zarówno wewnątrz firmy, jak i w jej relacjach z otoczeniem i wreszcie rosnąca konkurencja obejmująca nie tylko produkty i rynki, ale też rzadkie zasoby, takie jak kapitał, kanały dystrybucji czy utalentowani pracownicy.
Wysoka dynamika opisuje gwałtowne ruchy poszczególnych zmiennych ważnych z punktu widzenia prowadzonej działalności gospodarczej. Zmienność nie jest niczym nowym dla menedżerów. Ceny pracy, surowców i kapitału, a więc najważniejszych składników kosztów przedsiębiorstwa, zawsze ulegały wahaniom wraz z chwiejnymi losami koniunktury, zawirowaniami politycznymi, a nawet zjawiskami pogodowymi. To samo można powiedzieć o cenach produktów i zapotrzebowaniu na nie, które w ostatecznym rozrachunku decydują o przychodach firmy. Tradycyjnie bowiem biznes skutecznie posługiwał się kompasem pozwalającym nawigować pośród tych wahań cen i koniunktury. Były nim prognozy makroekonomiczne i analizy rynkowe, które pozwalały odnajdywać trendy i podejmować decyzje na podstawie uśrednionych przewidywań. Zjawiska makroekonomiczne i rynkowe w dużej części podlegały tzw. statystycznemu rozkładowi normalnemu, którego graficzną ilustracją jest krzywa dzwonowa o wysokim i wąskim grzbiecie i płaskich ogonach (patrz ramka Skrajności zyskują na znaczeniu). Oznaczało to, że rozrzut wartości prognozowanych zmiennych był niewielki, a prawdopodobieństwo wystąpienia radykalnie dużych odchyleń na tyle małe, że nie determinowało zachowań menedżerów.
Jednak co najmniej od 20 lat zakres wahań i zmian dotykających środowisko, w którym działają firmy i poszczególne rynki, się powiększa. W czasach „nowej normalności” krzywa obrazująca prawdopodobieństwo rozkładu zjawisk ważnych dla biznesu, takich jak inflacja, wzrost gospodarczy, stopy procentowe, zwroty z inwestycji i wiele innych, ulega spłaszczeniu w stosunku do tzw. rozkładu normalnego (rozkładu Gaussa), a jej ogony stają się coraz grubsze. Oznacza to, że wartości typowe i zgodne z generalnym trendem (jeśli da się go w ogóle wyznaczyć) tracą na znaczeniu, a istotności nabierają wartości skrajne, które występują coraz częściej.
W tych warunkach prognozy, oczywiście, wciąż mogą być opracowywane, ale przedział ich błędu znacznie się poszerza. Dla menedżera kluczowe zaś staje się, na którym z krańców przedziału aktualnie się znajduje. „Nowa normalność” to świat, w którym niemożliwe wcześniej do wyobrażenia scenariusze zdarzeń w jednej chwili stają się nieuniknione, nie przechodząc nawet przez fazę mało prawdopodobnego. Stada czarnych łabędzi przelatują nad naszymi głowami tak często, że przestajemy zdawać sobie sprawę z niezwykłości tych czasów podsumował zmiany na rynkach finansowych Mark Gilbert, szef londyńskiego oddziału Bloomberg News.
Skrajności zyskują na znaczeniu
W czasach „nowej normalności” krzywe obrazujące prawdopodobieństwo rozkładu zjawisk ważnych dla biznesu – takich jak: inflacja, wzrost gospodarczy, stopy procentowe, zwroty z inwestycji i wiele innych – ulegają spłaszczeniu w stosunku do tzw. rozkładu normalnego (rozkładu Gaussa), a ich ogony stają się coraz grubsze. Oznacza to, że częstotliwość występowania wartości typowych zmniejsza się, a rośnie prawdopodobieństwo występowania zjawisk skrajnych, takich jak ponadprzeciętne wysokie straty lub zyski, skoki inflacji, a z drugiej strony deflacja. Dla firm oznacza to, że wartości typowe i zgodne z generalnym trendem (jeśli da się go w ogóle wyznaczyć) tracą na znaczeniu, a istotności nabierają wartości skrajne, które występują coraz częściej.
Narastająca złożoność, kolejny sprawca turbulencji, wynika z dużej liczby zmiennych, które mają wpływ na tworzoną przez firmę wartość,oraz z liczby możliwych oddziaływań pomiędzy tymi czynnikami. Jednym z najważniejszych źródeł złożoności jest dziś globalizacja, przejawiająca się rosnącą liczbą zależności pomiędzy nawet najbardziej odległymi państwami i rynkami. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu wpływ katastrofy w elektrowni Fukushima w Japonii na niewielką szwalnię w Polsce byłby nieistotny. Dziś jednak, na skutek wydłużenia się łańcuchów dostaw koncernów, szwalnia może zostać poważnie dotknięta takim zdarzeniem. Jako podwykonawca dostawcy foteli dla przemysłu motoryzacyjnego boleśnie może odczuć spadek zamówień spowodowany przerwami w produkcji japońskich producentów samochodów. Ta sama katastrofa zmusiła niemieckie firmy energetyczne do zmiany długoterminowych strategii rozwoju na skutek radykalnej decyzji rządu, który postanowił całkowicie zrezygnować z energetyki jądrowej. Kolejnym motorem napędowym złożoności jest technologia, przyczyniająca się zarówno do integracji rynków (finansowych, surowcowych, konsumpcyjnych i innych), jak i wzrostu liczby wzajemnych powiązań między, nieraz bardzo odległymi od siebie, firmami. Rewolucja technologiczna przyczyniła się wreszcie do powstania wolnego rynku stają się nieuniknione, nie przechodząc nawet przez fazę mało prawdopodobnego. Stada czarnych łabędzi przelatują nad naszymi głowami tak często, że przestajemy zdawać sobie sprawę z niezwykłości tych czasów podsumował zmiany na rynkach finansowych Mark Gilbert, szef londyńskiego oddziału Bloomberg News.
Skrajności zyskują na znaczeniu
W czasach „nowej normalności” krzywe obrazujące prawdopodobieństwo rozkładu zjawisk ważnych dla biznesu – takich jak: inflacja, wzrost gospodarczy, stopy procentowe, zwroty z inwestycji i wiele innych – ulegają spłaszczeniu w stosunku do tzw. rozkładu normalnego (rozkładu Gaussa), a ich ogony stają się coraz grubsze. Oznacza to, że częstotliwość występowania wartości typowych zmniejsza się, a rośnie prawdopodobieństwo występowania zjawisk skrajnych, takich jak ponadprzeciętne wysokie straty lub zyski, skoki inflacji, a z drugiej strony deflacja. Dla firm oznacza to, że wartości typowe i zgodne z generalnym trendem (jeśli da się go w ogóle wyznaczyć) tracą na znaczeniu, a istotności nabierają wartości skrajne, które występują coraz częściej.
Narastająca złożoność, kolejny sprawca turbulencji, wynika z dużej liczby zmiennych, które mają wpływ na tworzoną przez firmę wartość,oraz z liczby możliwych oddziaływań pomiędzy tymi czynnikami. Jednym z najważniejszych źródeł złożoności jest dziś globalizacja, przejawiająca się rosnącą liczbą zależności pomiędzy nawet najbardziej odległymi państwami i rynkami. Jeszcze kilkadziesiąt lat temu wpływ katastrofy w elektrowni Fukushima w Japonii na niewielką szwalnię w Polsce byłby nieistotny. Dziś jednak, na skutek wydłużenia się łańcuchów dostaw koncernów, szwalnia może zostać poważnie dotknięta takim zdarzeniem. Jako podwykonawca dostawcy foteli dla przemysłu motoryzacyjnego boleśnie może odczuć spadek zamówień spowodowany przerwami w produkcji japońskich producentów samochodów. Ta sama katastrofa zmusiła niemieckie firmy energetyczne do zmiany długoterminowych strategii rozwoju na skutek radykalnej decyzji rządu, który postanowił całkowicie zrezygnować z energetyki jądrowej. Kolejnym motorem napędowym złożoności jest technologia, przyczyniająca się zarówno do integracji rynków (finansowych, surowcowych, konsumpcyjnych i innych), jak i wzrostu liczby wzajemnych powiązań między, nieraz bardzo odległymi od siebie, firmami. Rewolucja technologiczna przyczyniła się wreszcie do powstania wolnego rynku przepływu informacji w skali globalnej, którego nawet prognozowane przez niektórych spowolnienie, a nawet odwrócenie, globalizacji nie będzie w stanie już ograniczyć.
Złożoność nie rodzi się jednak tylko w otoczeniu firmy. Narasta także sukcesywnie wewnątrz rozrastających się i rozwijających organizacji. Ron Ashkenas, partner zarządzający Robert H. Schaffer & Associates, wymienia cztery główne przyczyny nadmiernej złożoności wewnątrz firm:
przeobrażenia strukturalne prowadzące do powstawania skomplikowanych struktur, mnożenia szczebli hierarchii służbowej i wydłużania ścieżek decyzyjnych;
wzrost liczby produktów będący zwykle skutkiem nieustających prób dostosowania oferty do rzeczywistych lub wyimaginowanych oczekiwań klientów;
ewolucja procesów, które na skutek częstych przeobrażeń w strukturze organizacji i jej ekspansji często rozwijają się w niekontrolowany i chaotyczny sposób;
nawyki czołowych menedżerów, którzy często nieświadomie pogłębiają problem, domagając się niepotrzebnych raportów lub sprawozdań lub angażując niepotrzebnie zbyt dużo osób i struktur w realizację prostych zadań.
Intensywna konkurencja to trzeci z czynników przyczyniający się do turbulencji w otoczeniu firmy. Dziś przybiera ona postać bardzo silnej rywalizacji rynkowej, którą już w latach dziewięćdziesiątych XX wieku Richard d’Aveni nazwał hiperkonkurencją. W takim środowisku utrzymanie przez firmę dominacji na rynku jest niemożliwe, a przewaga wynikająca z zaproponowania nowego produktu lub usługi może utrzymywać się zaledwie kilka tygodni. Prowadzi to do utowarowienia, kiedy to produkty tracą w oczach klientów swoją wyjątkowość, a jedynym wyróżnikiem staje się cena.
Od lat dziewięćdziesiątych zjawiska te uległy przyspieszeniu wraz z coraz powszechniejszym wchodzeniem na kolejne rynki tanich producentów z państw rozwijających się. Co więcej, część z tych producentów stała się już globalnymi liderami w swoich kategoriach produktowych, konkurując nie tylko w dolnych, ale też średnich i wyższych segmentach rynków (Anheuser‑Bush InBev oraz SABMiller w browarnictwie, Samsung w elektronice użytkowej czy Infosys i Wipro w usługach informatycznych). Równocześnie na wielu rynkach rośnie liczba lokalnych graczy szukających przełomowych innowacji, możliwych dzięki zmianom technologicznym, oraz korzystających z coraz bardziej rozbudowanej infrastruktury umożliwiającej finansowanie nowych i rosnących przedsięwzięć. W latach 1980 – 2006 amerykańskie fundusze venture capital zainwestowały w ponad 23 tysiące nowych firm, z których, co prawda, większość upadła, ale wśród których znalazły się także: Apple, Google, Microsoft, Cisco i eBay. Nic nie wskazuje na to, by trend ku coraz intensywniejszej rywalizacji rynkowej miał ulec odwróceniu.
Zarządzanie we mgle
Zarządzanie w epoce turbulencji przypomina poruszanie się we mgle. Nie oznacza to, że nic nie widać, ale kontury są rozmyte, a sygnalizatory świetlne i znaki drogowe wyłaniają się niespodziewanie i w ostatniej chwili przed zakrętem lub skrzyżowaniem.
W czasach „nowej normalności” zjawiska coraz rzadziej przebiegają liniowo, a co za tym idzie często nieprzydatna, a już na pewno niewystarczająca, staje się ekstrapolacja trendów. Przekonał się o tym każdy, kto dziesięć lat temu próbował przewidywać kształtowanie się cen nieruchomości lub surowców w pierwszej dekadzie XXI wieku na podstawie trendów z XX wieku. Dla menedżerów taka sytuacja jest szczególnie trudna, gdyż większość używanych przez nich narzędzi zarządczych, takich jak na przykład długoterminowe planowanie strategiczne, budżetowanie czy mapowanie i optymalizacja procesów biznesowych, powstało kilkadziesiąt lat temu, w okresie dojrzałej epoki przemysłowej. Warunki prowadzenia biznesu w rozwiniętych gospodarkach w niczym nie przypominały wówczas dzisiejszych realiów: cykle życia produktów były długie i przewidywalne, ceny stabilne, klienci względnie lojalni, a wyniki kontrolowane. W tych warunkach podstawowe narzędzia zarządcze powstawały właśnie w oparciu o ideę ekstrapolacji liniowej, a ich podstawowym celem było zapewnienie firmie większej wydajności i efektywności. Ta bowiem decydowała o sukcesie, o czym przypominały podręczniki biznesowe, szczegółowo opisujące klasyczne przykłady Forda i General Motors czy też nieco bardziej współczesne Matsushita Electric, Toyoty i Wall‑Marta.
Dziś zarządzający zmagają się z krótkimi cyklami życia produktów i modeli biznesowych, presją na ceny, niską lojalnością nabywców, a nade wszystko nieciągłością, tak charakterystyczną dla gospodarki, w której coraz mniej władzy ma firma, a coraz więcej rozchwiane rynki i kapryśni klienci. Symbolem tej nieciągłości stały się czarne łabędzie, termin upowszechniony przez Nassima Taleba, filozofa i finansistę, który odnosi się do zdarzeń o potencjalnie bardzo dużej sile oddziaływania, które zgodnie ze stosowanymi metodami analizy i powszechnymi poglądami są niezwykle mało prawdopodobne, ale które jednak następują i po fakcie wydają się całkiem wytłumaczalne. Czas turbulencji to właśnie okres wyjątkowego nasilenia czarnych łabędzi.
Zarządzanie w epoce turbulencji przypomina poruszanie się we mgle. Nie oznacza to, że nic nie widać, ale kontury są rozmyte.
Turbulencje i czarne łabędzie mają jednak swoją pozytywną stronę. Mogą one stanowić ogromne, śmiertelne zagrożenie, mogą też być niespodziewaną szansą okazją do szybkiego wzrostu firmy. Odnoszenie sukcesu w takich warunkach nie zależy jednak od jednego czynnika (efektywność), ale wymaga równoczesnego posiadania wielu równoważnych, na pozór sprzecznych, atutów: zdolności do szybkiej reakcji, innowacyjności, doskonałości operacyjnej, intymnej relacji z klientami, zdolności przyciągania najlepszych pracowników, umiejętności tworzenia wartości i wielu innych. Tradycyjne narzędzia zarządcze nie ułatwiają realizacji tych postulatów. Przykładem niech będzie podejście Michaela Portera do różnicowania i budowania trwałej przewagi konkurencyjnej. Porter wyróżnia trzy rdzenne strategie: wyróżnienia się (ekstra oferta za wyższą cenę), niskiej ceny (ograniczenie kosztów dzięki sprawności operacyjnej) i wreszcie koncentracji (w dwóch opcjach: na segmencie klientów lub na kategorii produktowej). Podstawowym zaleceniem jest przy tym konieczność jasnego i jednoznacznego wyboru firma, która nie skoncentruje się na jednej z wybranych strategii, wpada w strefę pomiędzy, nazywaną też przez Portera strefą śmierci. Strategia jest bowiem nie tylko sztuką podejmowania decyzji, co robić, ale też a może nawet przede wszystkim czego nie robić. Tymczasem we współczesnym świecie te ugruntowane zalecenia przestają być wystarczające. Klienci nie chcą już bowiem wybierać między lepszym i droższym produktem a tańszym i gorszym. Oczekują ofert typu więcej za mniej, czyli równocześnie lepszych i tańszych.
Trafną analogią do sytuacji, w której znajdują się menedżerowie, jest opisywana przez socjologa i filozofa Zygmunta Baumana kondycja człowieka w erze ponowoczesności. Charakteryzuje ją poczucie zabłąkania i braku orientacji w terenie z powodu braku jak mówi Bauman drogowskazu i młockarni. Tradycyjnie człowiek poruszał się bowiem wytyczonymi drogami oznakowanymi takimi drogowskazami, jak: nakazy religijne, role zawodowe i społeczne, zastane schematy postępowania itp. Wiedział, że idąc tą drogą, mimo znoju i trudu ma szansę dotrzeć do określonych celów. Młockarnia to z kolei narzędzie do odsiewania ziarna od plew, której rolę pełniły autorytety, uznane instytucje oraz dominujące koncepcje i idee społeczne. Dziś drogowskazów i młockarni brakuje, a świat staje się zbiorem punktów i momentów, w którym skuteczność warunkowana jest umiejętnością nieprzegapienia właściwego momentu, szansy. Takiego świata nie da się już opisywać w kategoriach wyborów „albo, albo”. Dominuje imperatyw wyrażony słowem „i”równoczesnego obowiązywania wielu prawd i wymagania wielu zdolności.
W praktyce oznacza to, że menedżerowie nie mają dziś komfortu skupienia się na kilku starannie wybranych aspektach biznesu prowadzących ich do sukcesu. Obowiązuje natomiast wymóg oburęczności (ambidexterity), czyli inaczej mówiąc: godzenia sprzeczności. Menedżerowie muszą być, na przykład, w stanie równocześnie rozwijać i poprawiać produkt (ekspansja), jak i ciąć koszty (konsolidacja). Możliwe jest to przy uważnym skupieniu się na kluczowych w danym momencie wyróżnikach, w które inwestujemy, i umiejętnym duszeniu kosztów tam, gdzie można pozwolić sobie na przeciętność.
Poszukiwanie nowego modelu firmy
Turbulentność i niepewność sprawiają, że stopniowo zmienia się sposób myślenia o modelu opisującym w najbardziej generalnych kategoriach cykl działania firmy. Trzema kluczowymi zmiennymi tego modelu są środowisko, w którym działa przedsiębiorstwo, jego strategia i wreszcie organizacja, czyli struktury, procesy i sposoby postępowania. Od dawna uznana i stanowiąca głęboko zakorzeniony fundament wszystkich kursów MBA filozofia myślenia zakłada następującą sekwencję postępowania:
diagnoza najważniejszych cech otoczenia ‡ opracowanie trwałej strategii ‡ dostosowanie organizacji
Punkt ciężkości w myśleniu o skutecznym działaniu w biznesie przesuwa się więc od długo gloryfikowanej strategii ku sztuce tworzenia elastycznych i adaptacyjnych organizacji.
Trudno się bowiem nie zgodzić, że każda firma potrzebuje planu działania, czyli strategii. Na podstawie analizy najważniejszych trendów i cech otoczenia firmy oraz jej własnych silnych i słabych stron powstawało zatem względnie trwałe jądro strategii i w oparciu o przyjęte założenia modyfikowana była struktura i sposób działania organizacji. W warunkach nietrwałości, zmienności i braku jasnych drogowskazów skuteczny okazuje się jednak nowy model:
DIAGNOZA SZANS I ZAGROŻEŃ W OTOCZENIU – TWORZENIE ELASTYCZNYCH ORGANIZACJI – STRATEGIA OPARTA NA ADAPTACYJNOŚCI
Punkt ciężkości w myśleniu o skutecznym działaniu w biznesie przesuwa się więc od długo gloryfikowanej strategii, ku sztuce tworzenia elastycznych i adaptacyjnych organizacji zdolnych do wykorzystywania nadarzających się szans i unikania równie niespodziewanych zagrożeń. Menedżerowie w coraz mniejszym stopniu są bowiem w stanie przewidywać zmiany w otoczeniu, a tym bardziej je kontrolować, co ogranicza ich zdolność do tworzenia długoterminowych i trwałych planów działania (choć nie podważa w pełni sensu i wagi ich tworzenia jako punktów odniesienia). Wciąż jednak są w stanie kształtować zarządzane przez siebie organizacje.
„Nowa normalność” i wymuszona przez nią weryfikacja tradycyjnego myślenia o modelu działania firm stworzyły żyzny grunt do poszukiwania nowych koncepcji zarządczych i uniwersalnych czynników sukcesu. Jedną z najbardziej znanych koncepcji jest zgłoszony przez Gary’ego Hamela postulat budowania organizacji zdolnych do zmiany i adaptacji, czyli cechujących się umiejętnością regeneracji (resilience). To właśnie ta zdolność do regeneracji jest dziś według Hamela jedynym trwałym budulcem przewagi konkurencyjnej.
Czynnikami zapewniającymi ją są zarówno odpowiedni model organizacyjny przełamujący tradycyjną strukturę hierarchiczną, jak i motywowani możliwościami pracownicy. John Hagel III, John S. Brown i Lang Davidson opisują „nową normalność” terminem „Zasadniczy Zwrot” (The Big Shift). W ich ocenie fundamentalną zmianą w sposobie działania firm musi być odejście od filozofii skalowalnej efektywności (scalable efficiency), mającej swoje źródła w wielkoprzemysłowej ekonomii skali, ku skalowalnej zdolności do uczenia się (scalable learning). Źródłem sukcesu firmy staje się więc zdolność zarówno organizacji, jak i poszczególnych jednostek do uczenia się (i zapominania starych, już nieaktualnych idei) i wynikającej stąd adaptacji. Wspomniany już Donald Sull także dochodzi do wniosku, że w czasach turbulencji kluczowym czynnikiem sukcesu jest zwinność (agility), przejawiająca się równocześnie szybkością i elastycznością, jak i odpornością. Ilustruje to plastyczną metaforą bokserską, zgodnie z którą firmy muszą być tak szybkie i zwinne jak Muhammad Ali i tak twarde i odporne jak George Foreman. Chris Anderson, autor bestsellera The Long Tail i redaktor naczelny magazynu Wired, dodaje, że dziś duże niekoniecznie oznacza dobre. Liczy się natomiast szybkość, zwinność, adaptacyjność i zdolność do współpracy.
Tym, co łączy te podejścia, jest wymóg budowy równocześnie zwinnych i odpornych organizacji, czyli takich, które jednocześnie są zdolne do wykorzystywania niespodziewanych, dużych i małych szans, które nieustannie pojawiają się w „nowej normalności”, jak i unikania lub przetrwania gwałtownych niebezpieczeństw, z których każde może być dla firmy śmiertelne.
Lekcje zwycięzców: sztuka oburęcznego zarządzania
Choć „nowa normalność” stanowi wyjątkowo trudne środowisko dla firm, nie brakuje organizacji, które odnoszą sukces. Spektakularnym przykładem jest firma Mittal Steel. Lakshmi Mittal wybudował pierwszą ze swoich hut stali w 1976 roku w Indonezji. W 2008 roku ArcelorMittal był największym przedsiębiorstwem metalurgicznym na świecie, a sam Lakshmi Mittal znalazł się na piątym miejscu listy najbogatszych osób świata. Ten spektakularny rozwój nastąpił w branży wstrząsanej częstymi kryzysami, interwencjami rządów i bankructwami. W samych tylko latach dziewięćdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych zbankrutowało trzynaście dużych firm metalurgicznych. Mittal rósł tymczasem dzięki tym turbulencjom, nie na przekór nim. Do perfekcji opanował bowiem sztukę przejmowania wartościowych aktywów (przejmując firmy w takich krajach, jak: Meksyk, Kanada, Trinidad, Niemcy, Irlandia, Kazachstan i Stany Zjednoczone) w chwili, gdy na skutek różnego rodzaju turbulencji ich wartość była niezwykle niska. Przykładem niech będą akwizycje w Kazachstanie czy na Trinidadzie. W 1995 roku, kilka lat po upadku Związku Radzieckiego, największa na świecie huta stali w Kazachstanie Karmet znalazła się na skraju upadku. Choć zakład położony był w regionie niezwykle bogatym w surowce mineralne, gwałtowna zapaść gospodarcza całego bloku sowieckiego spowodowała, że firma wykorzystywała zaledwie połowę swoich ogromnych mocy produkcyjnych. Zachodnie koncerny stalowe nie były zainteresowane zakupem przestarzałego zakładu wraz z jego niezwykle rozbudowanym zapleczem socjalnym i koneksjami politycznymi. Ryzyko było w ich oczach zbyt duże. Mittal zdecydował się na przejęcie, dokupując z czasem także lokalne kopalnie węgla i rudy żelaza, a nawet elektrownię, gdy ta znalazła się na skraju upadku. Podobną okazją była prywatyzacja huty na Trinidadzie, którą rząd pragnący dokonać przyspieszonej industrializacji wybudował zaledwie siedem lat wcześniej za 500 milionów dolarów. Mitall kupił ten zakład za 14 procent tej sumy.
Równie interesujący jest przykład koreańskiego Samsunga. Firma, której historia sięga 1938 roku, wkraczał w lata dziewięćdziesiąte XX wieku jako niskokosztowy producent elektroniki użytkowej dominujący na lokalnym rynku, ale mający trudności z konkurowaniem za granicą z mającymi niezwykle mocną pozycję koncernami japońskimi. I wtedy przed Samsungiem otworzyła się niespodziewana szansa w postaci nadchodzącej rewolucji cyfrowej. Dominujący na rynku liderzy technologii analogowych tacy jak Sony czy Panasonic niechętnie angażowali się w nowe rozwiązania, choć konsumenci na całym świecie oczekiwali na nie z entuzjazmem. Wykorzystanie tej szansy wymagało jednak od Samsunga zupełnie nowego podejścia. Sama doskonałość operacyjna jego dotychczasowy atut była niewystarczająca. Firma musiała równocześnie wybudować zupełnie nowe kompetencje w obszarze designu, marketingu i prac badawczo‑rozwojowych, sięgając przy tym nie do dotychczasowych japońskich wzorców, ale czerpiąc z zupełnie nieznanej sobie zachodniej kultury. Efekty są imponujące. Marka Samsung stała się światowym liderem, osiągając w 2010 roku dziewiętnaste miejsce w światowym rankingu Interbrand, a od 2004 roku jej zysk corocznie przekracza ten osiągany łącznie przez pięciu największych japońskich konkurentów.
Co łączy przegranych
Jim Collins, który zasłynął, badając źródła sukcesu zwycięskich organizacji (Od dobrego do wielkiego) przez cztery lata analizował następnie przyczyny upadku części z tych firm (How The Mighty Fall). Dostrzegł pięć etapów prowadzących od zwycięstwa do klęski:
Spektakularny sukces prowadzący do arogancji i przekonania, że wynika on głównie z własnych, szczególnych zdolności. Ogranicza to skłonność do uczenia się i rodzi poczucie trwałości osiągniętego stanu rzeczy.
Niezdyscyplinowany rozwój wynikający z przekonania o powtarzalności sukcesu. Firma angażuje się wówczas w słabo skoordynowane i niemające strategicznego ukierunkowania inicjatywy mające multiplikować sukces, skalę i potwierdzać jej dominację.
Zaprzeczanie ryzyku i pojawiającym się problemom wynikającym z niezdyscyplinowanego rozwoju w fazie drugiej. Zarządzający nie przyjmują do wiadomości coraz częściej pojawiających się oznak zagrożenia, zwłaszcza że pozytywnych danych wciąż nie brakuje.
Nagłe pogorszenie wyników i poszukiwanie „cudownego ratunku”. Na skutek kumulacji negatywnych zjawisk w fazie trzeciej firma wchodzi w widoczny gołym okiem kryzys. Szamocząc się w poszukiwaniu ratunku, liderzy szukają złotych recept w postaci spektakularnych akwizycji, nowych technologii, rewolucyjnych transformacji.
Odrodzenie lub śmierć. Czym dłużej firma znajduje się w fazie czwartej, tym większe prawdopodobieństwo, że znajdzie się w fazie piątej, gdy liderzy porzucają już nadzieję na wyprowadzenie firmy z kłopotów. Zwłaszcza że sytuacja finansowa firmy oraz wewnętrzna inercja prowadzą ją do upadku. Chyba że nastąpi odrodzenie.
Na polskim rynku ciekawy popis umiejętności działania w turbulentnych czasach dał w ostatnich latach Alior Bank. Ta zupełnie nowa instytucja finansowa weszła na rynek jesienią 2008 roku, dwa miesiące po upadku banku Lehman Brothers. Był to sam szczyt kryzysu finansowego na świecie. Banki, sparaliżowane strachem, zamarły. Alior Bank zaproponował wtedy ofertę odpowiadającą zmieniającym się w czasie kryzysu oczekiwaniom klientów. Była ona tak zbudowana, by równocześnie dać klientom więcej (większa wygoda i przyjaźniejsza obsługa, szerszy dostęp do produktów zarezerwowanych wcześniej dla zamożnych) za niższą cenę niż konkurencja, a niekiedy nawet za darmo. Równocześnie, dzięki właściwej kreacji marketingowej oraz braku powiązań z zagranicznymi instytucjami finansowymi przeżywającymi ciężkie chwile w kryzysie, dał klientom poczucie bezpieczeństwa. Wykorzystanie zwrotu w oczekiwaniach nabywców łączyło się z umiejętnym sięgnięciem do łatwiej dostępnych dzięki rewolucji technologicznej i kryzysowi zasobów, takich jak technologia i niemający perspektyw w innych miejscach pracownicy, a nawet mniej zatłoczona przestrzeń reklamowa. Dziś bank, który w ciągu trzech lat zdobył milion klientów, znacznie przekraczając równocześnie założenia dotyczące rentowności, pragnie znów uczynić pożytek ze swojej zwinności i elastyczności, wkraczając na niezagospodarowany dotychczas grunt bankowości mobilnej i społecznościowej.
Wszystkie przytoczone firmy potrafiły wykorzystać szanse, czyli złote możliwości, takie jak pojawienie się nowych lub wyjątkowo tanich zasobów, gwałtowne osłabienie konkurentów lub zwrot w potrzebach i oczekiwaniach klientów. Taka szansa nie musi być wcale wynikiem kryzysu często polega na umiejętności szybkiego zastosowania nowej technologii, zdobycia atrakcyjnej koncesji czy nowego zestawienia istniejących już rozwiązań, tak jak uczynił to Apple, tworząc nowatorską kombinację odtwarzacza MP3 i sklepu z muzyką online.
Zwinność pozwalająca wykorzystywać okazje (zarówno te wielkie, jak i znacznie częstsze mniejsze) wymaga w pierwszym rzędzie sprawności organizacyjnej. Postulat ten w dużej mierze spełniają tzw. szczupłe organizacje, skoncentrowane na niewielkiej liczbie jasno określonych priorytetów, których realizacja jest skutecznie nadzorowana przez menedżerów dysponujących szybkim dostępem do danych z wewnątrz firmy i jej otoczenia. Drugim warunkiem zwinności firmy jest dostęp do zasobów i umiejętność właściwego ich wykorzystywania. Autorzy książki The Big Shift zauważają, że odnoszące sukcesy firmy nie zarządzają już zasobami zgodnie z filozofią push tworzenia szczegółowych i zoptymalizowanych planów pozyskiwania i alokacji jasno zdefiniowanych zasobów (surowców, ludzi, kapitału) i następnie drobiazgowego optymalizowania ich wykorzystania natomiast w czasach „nowej normalności” korzyści w zarządzaniu zasobami przynosi filozofia pull. Jej istotą jest zdolność firmy do zapewnienia sobie dostępu (access) do niekoniecznie posiadanych przez siebie zasobów, przyciągania (attract) talentów, idei, kontaktów i zasobów materialnych i wreszcie maksymalnego wykorzystania ich potencjału (achieving potential). Trzecim fundamentem zwinności jest elastyczna strategia opierająca się na utrzymywaniu w firmie „rezerw mocy”, które mogą być uruchomione, gdy nastawieni na nieustające odkrywanie nowych szans menedżerowie dostrzegą okazję wymagającą błyskawicznego zaangażowania i inwestycji. Donald Sull nazywa te trzy zestawy kompetencji zwinnością operacyjną, zwinnością zasobową i zwinnością strategiczną.
Zgodnie z wymogiem oburęczności najlepsze firmy są nie tylko zwinne, ale też odporne. To, co dla jednych jest bowiem szansą, dla innych firm może być zagrożeniem, które trzeba przetrzymać. Tutaj sprawdzają się znane od dawna mechanizmy ograniczania ryzyka, takie jak niskie koszty stałe, odpowiednie zasoby gotówki czy dywersyfikacja źródeł przychodów. Do nich dochodzą bardziej zaawansowane kompetencje, takie jak sztuka przywiązywania klienta, na przykład poprzez podnoszenia kosztów zmiany dostawcy, czy budowanie trudnych do skopiowania zasobów niematerialnych, takich jak marka lub technologia.
Doświadczenia przedsiębiorstw odnoszących sukcesy świadczą o tym, że w „nowej normalności” nie tracą na znaczeniu takie tradycyjne kategorie, jak: model biznesowy, strategia, innowacyjność i przywództwo. Wymagają one jednak często rewizji, a ich relatywna waga się zmienia. Konieczność adaptacyjności i zwinności nie zmienia faktu, że firma potrzebuje jednak stałych punktów odniesienia. Z tego powodu rośnie waga modelu biznesowego, rozumianego jako unikalny zestaw wyróżników przekształcony w powtarzalne procedury zachowania i systemy działań. Mechanizm tworzenia takiego powtarzalnego i równocześnie adaptowalnego modelu przedstawiają w tym numerze Harvard Business Review Polska Chris Zook i James Alen. O tym, że wielu organizacjom nie wystarczy już jednak jeden model biznesu, przekonują natomiast Ramon Casadesus‑Masanell i Jorge Tarciján. W kontekście „nowej normalności” wzrasta też znaczenie innowacyjności, gdyż zdolność do zmiany to w gruncie rzeczy zdolność do innowacji. Nawiązujemy do tego wątku w tekście Jak projektować przełomowe produkty. W niestabilnych czasach nie maleje też znaczenie przywództwa. Zyskuje ono jednak nowy, istotny aspekt lider powinien tak zarządzać ludźmi, by samemu zyskiwać czas na wnikliwszą analizę otoczenia. Praktyczne wskazówki dotyczące tego zagadnienia przedstawiamy w artykule „6 mądrych sposobów, by skłonić ludzi do rozwiązywania problemów bez twojego udziału”. Wreszcie kwestia strategii. Według Richarda Rumelta, profesora na University of California, prawdziwa strategia nie jest ani dokumentem, ani prognozą, ale ogólnym podejściem wynikającym z diagnozy zachodzących zmian. Najważniejszym elementem strategii jest spójny pogląd na temat sił kształtujących rzeczywistość nie zaś drobiazgowy plan działania. Wypracowanie takiego podejścia wymaga od przedsiębiorców zrozumienia złożoności leżącej u podstaw „nowej normalności”. Poświęcamy temu tematowi aż trzy teksty tego numeru.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Społeczna odpowiedzialność biznesu »
Biznes mądrze odpowiedzialny
Strategia | Odpowiedzialność społeczna Julia Słowik PLChoć działalność społeczna jest dziś niezwykle modna, zarówno wśród przedsiębiorców, jak i w ich otoczeniu, to już sam skrót CSR wzbudza w wielu mieszane uczucia.
