Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Nie jest łatwo spotkać polską firmę, w której dział zakupów pełni rolę strategiczną. Jeżeli już, to najczęściej w polskich oddziałach zagranicznych przedsiębiorstw. W polskiej praktyce rola zakupów jest z reguły ograniczona do działań operacyjnych – negocjowanie jak najlepszych cen i warunków dostaw według przygotowanych wcześniej specyfikacji, na które dział zakupów nie ma wpływu. Zupełnie inaczej jest w firmach zagranicznych, gdzie zakupowcy odgrywają istotne role we współdefiniowaniu sposobu osiągania celów biznesowych poprzez wykorzystanie najnowszych rozwiązań i technologii.
Gdy zaczynałem swoją karierę zawodową w działach zakupów i logistyki, postrzegałem rolę zakupowca w sposób typowy dla polskich firm. Jednak doświadczenia, jakie zgromadziłem w trakcie ponad dwudziestoletniej pracy w przedsiębiorstwach produkcyjnych i budowlanych, diametralnie zmieniło moje rozumienie roli zakupowca. Firma, w której obecnie pracuję, specjalizuje się w budownictwie modułowym. To nowatorskie rozwiązanie, umożliwiające proste i szybkie wznoszenie obiektów z wykorzystaniem prefabrykowanych elementów budowlanych (2D) lub gotowych modułów (3D), znajduje klientów na wielu kontynentach. W pracy mam ciągły kontakt z odbiorcami, kooperantami i dostawcami wykorzystującymi najnowsze technologie i rozwiązania. I właśnie dzięki współpracy z tymi partnerami i oferowanym przez nich technologiom zmieniłem podejście do funkcji zakupów w przedsiębiorstwie.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Internet rzeczy na budowie
Moje zaangażowanie w wykorzystanie nowoczesnych technologii zaczęło się od kwestii niezbyt przyjemnej, ale, niestety, powszechnej w firmach budowlanych. Podczas realizacji jednego z krajowych kontraktów okazało się, że na placu budowy zawieruszyło się sporo wiertarkowkrętarek. Gdy otrzymywałem kolejne prośby o zamówienie nowych narzędzi, policzyłem, że za każdym razem musiałem wydać na nowy sprzęt ponad 20 tysięcy. Jednorazowo w skali budowy nie była to duża kwota. Ale już zsumowane kolejne zamówienia miały istotną wartość. Zacząłem surfować po sieci w poszukiwaniu informacji, jak sobie radzą z tym wyzwaniem inni. Znalazłem ofertę amerykańskiego producenta wiertarkowkrętarek, który sprzedawał narzędzia z wbudowanym na stałe modułem Bluetooth i nawigacją GPS. Zamówiłem u niego nowe urządzenia. Problem się skończył, gdy wśród wykonawców rozeszło się, że pierwszą nowo zakupioną wiertarkowkrętarkę znaleziono w ciągu kilku godzin u jednego z byłych już pracowników, kilkaset kilometrów od placu budowy.
Szybko okazało się, że Bluetooth pozwala na kolejne oszczędności. Niektórzy robotnicy używali zbyt dużych prędkości do przykręcania wkrętów. Mogliśmy to kontrolować dzięki wbudowanemu modułowi Bluetooth. Wystarczyło zdalnie obniżyć roboczą prędkość pracy urządzeń, by ograniczyć liczbę ukręconych wkrętów czy uszkodzonych głowic.
Automatyzacja zamówień
Powodzenie projektu wiertarkowkrętarek podłączonych do sieci skłoniło mnie do głębszego zainteresowania wykorzystaniem na placu budowy internetu rzeczy. Znalazłem kolejne proste, ale efektywne rozwiązanie – maszyny wydające. W szufladzie takiego zautomatyzowanego i podłączonego do sieci regału mieści się tysiąc rękawic roboczych. Gdy ich liczba dojdzie do połowy, wówczas automat wysyła przez internet informację do magazynu dostawcy, który przygotowuje odpowiednią przesyłkę i dostarcza ją kurierem na miejsce. Wówczas przyjeżdża kurier i uzupełnia zużyte rękawice. Człowiek jest zaangażowany tylko na etapie dostawy i załadowania maszyny wydającej, reszta dzieje się automatycznie. Korzyści odniesione z wprowadzenia automatyzacji były od razu zauważalne – niższe koszty obsługi i brak przestojów z powodu braku materiałów i narzędzi.
Przetestowane w naszym kraju rozwiązanie zastosowaliśmy podczas budowy akademików w Berlinie. Była to spora inwestycja, którą realizowaliśmy w 2017 roku w technologii modułowej wykorzystującej materiały stalowe. Projekt objął złożony z 284 modułów czteropiętrowy zespół budynków o powierzchni 8 tysięcy metrów kwadratowych. Łączny koszt inwestycji wyniósł 11,3 miliona euro, a zrealizowanie projektu zajęło około 11 miesięcy.
Doświadczenia z internetem rzeczy pokazały, że dzięki nowym technologiom zmienia się rola i perspektywa działu zakupów.
Na potrzeby tej inwestycji zainstalowaliśmy w naszej polskiej fabryce przy linii produkcyjnej maszyny wydające, które umożliwiły automatyczną dystrybucję – obok rękawic – środków BHP i materiałów spawalniczych. Upoważnieni pracownicy, korzystając z indywidualnych kart identyfikacyjnych, pobierali bezpośrednio z maszyny potrzebne im materiały i środki. Dzięki temu mogliśmy zaoszczędzić na wynagrodzeniu magazynierów. Początkowo pracownicy byli do tego rozwiązania nastawieni sceptycznie, gdyż automatyzacja pozwala na lepszą kontrolę ilości pobieranych przez każdego z nich materiałów. Już po tygodniu można było zweryfikować, którzy pracownicy zużywają najwięcej materiałów spawalniczych albo rękawic. Po kolejnych 2–3 tygodniach najmniej efektywni spawacze zaczęli zbliżać się do średniej. W efekcie zużycie rękawic i drutu spawalniczego zmalało aż o 30%! Dodatkowo maszyny samodzielnie oceniały stan zapasów i składały zamówienia. Jedna maszyna wykonywała pracę trzech magazynierów. Po mniej więcej dwóch miesiącach zastosowania maszyn wydających, w wyniku unormowania się zużycia materiałów, mogliśmy sobie pozwolić na materiały i narzędzia o wyższym poziomie jakości i wydajności. Uzyskaliśmy potrójną korzyść: dłuższą wytrzymałość i żywotność materiałów (mniej przestojów na wymianę), wzrost zadowolenia pracowników (świadomość, że pracują na najlepszych materiałach) oraz najbardziej cenione przez zarząd redukcje kosztów. Oszczędności nie wynikały z niższych cen zakupu materiału, ale z całej „ścieżki jego życia” – od momentu zamówienia, wejścia do magazynu, przez produkcję i wydajność, po serwis i utylizację, co zapewniła maszyna wydająca, wykorzystująca automatykę i internet rzeczy.
Partnerstwo z dostawcami
Doświadczenia z internetem rzeczy pokazały, że dzięki nowym technologiom zmienia się rola i perspektywa działu zakupów. Okazało się, że może on nie tylko prowadzić twarde negocjacje z dostawcami, ale też generować wartość dodaną oraz innowacje. Jest to tym ważniejsze, że we współczesnym zmiennym świecie VUCA, gdy wszystko jest na wczoraj i na dodatek musi być indywidualnie dostosowane do wymogów klienta, trzeba używać innych niż dotychczas metod pozyskiwania na czas materiałów i urządzeń. Dlatego zmienić się powinna nie tylko rola działów zakupów i logistyki, ale również rola dostawcy, który jako partner będzie włączany w prace klienta i pomoże odbiorcy stworzyć optymalny projekt wykorzystujący najnowocześniejsze rozwiązania technologiczne. A zadaniem zakupowców powinno być właśnie budowanie i utrzymywanie relacji z dostawcami i transfer do firmy najnowocześniejszych rozwiązań.
Partnerskie relacje z kooperantami pozwoliły na wypracowanie nowego modelu współpracy, w którym zaufani dostawcy doradzają nam już na etapie projektowania.
W moim przypadku ten transfer rozpoczął się od drobiazgu, jakim było zamówienie wiertarkowkrętarek z nawigacją GPS. Ta inicjatywa przyniosła nie tylko oszczędności, ale też uchroniła firmę przed przestojami. Dzięki temu pracownicy produkcji zaczęli mnie traktować jako partnera biznesowego, a nie jako pośrednika do składania zamówień.
Jednak to był dopiero początek transformacji zakupów w moim zawodowym otoczeniu. Kiedy w firmie zaczęto wykorzystywać nowe wiertarki i maszyny wydające, do obowiązków działu zakupów (oprócz negocjacji cenowych, pilnowania terminowości dostaw i obsługi formalności) doszły zakupy maszyn i urządzeń wykorzystujących internet rzeczy. Jednak w podstawowym zakresie działania nadal było to realizowanie specyfikacji przygotowanej przez dział projektowy. Tak jak na każdej budowie to projektanci robili przegląd rynku, tworzyli projekt i specyfikowali w nim wykorzystanie określonych materiałów i rozwiązań technologicznych. Niestety, projektanci, choć większość z nich aktualizuje swoją wiedzę, nie mają tak dobrego dostępu do informacji o nowych, wytrzymalszych i bardziej efektywnych rozwiązaniach, jak zakupowcy, którzy na co dzień kontaktują się z dostawcami. To dostawca przedstawia klientom unikalne wartościowe propozycje i stałe doradztwo w ramach swojej branży. Zdarzyło mi się znaleźć w sytuacji, gdy przygotowałem zapytanie ofertowe na tradycyjną specyfikację i otrzymałem od dostawcy odpowiedź, że może zaproponować nowe i lepsze rozwiązanie. Mogłem powiedzieć, żeby przygotował mi zamówienie zgodne z wytycznymi, jednak wróciłem do projektanta z ofertą dostawcy, a ten odniósł się do nowego rozwiązania bardzo pozytywnie. Porównaliśmy rozwiązanie ze specyfikacji z tym zaproponowanym przez dostawcę i zdecydowaliśmy się na to drugie. Tak otwarta trójstronna współpraca (projektant‑dostawca‑zakupowiec) umożliwiła pozyskanie eksperckiej wiedzy oraz przyniosła oszczędność czasu w wyniku skrócenia cyklu projektowania oraz skrócenia czasu fizycznego montażu przez zastosowanie wspólnych pomysłów i rozwiązań technologicznych. Poprawiła się też jakość budynku, gdyż zastosowano materiały o lepszych parametrach technicznych, niż na początku proponował projektant.
Otwartość na współpracę
Zgoda obu stron na zastosowanie nowych materiałów zaowocowała zmniejszeniem kosztów i poprawą jakości. Ta sytuacja otworzyła mi drogę do wypracowania nowego modelu współpracy. W jego ramach zaprosiliśmy zaufanych dostawców do zespołu projektowego, aby już na etapie projektowania proponowali swoje nowe rozwiązania, wpisujące się w potrzeby naszych projektów. Takie podejście rewolucjonizuje zasady negocjacji z dostawcami. Rozmowy o cenach prowadzone w tradycyjnym modelu współpracy dotyczą najczęściej zbijania marży, czyli przysłowiowego wierzchołka góry lodowej, która wystaje nad powierzchnię tylko w niewielkiej części. Z chwilą zaproszenia dostawcy do procesu projektowania rozmowy objęły już całą górę lodową, czyli kompletny proces produkcyjny u dostawcy, w tym szczegóły wytwórcze i logistyczne, takie jak zatrudnianie pracowników na zmiany, magazynowanie, transport półproduktów.
Przejmij kontrolę nad swoim mózgiem i wyzwól swój potencjał »
Dostawca, który uzyskał duże zamówienia na całą naszą inwestycję, może zaoferować nam dobre ceny materiału, ale musi też zmobilizować swoje zasoby, aby w terminie zrealizować zamówienie. Gdy zapytaliśmy dostawcę, czy możemy mu pomóc i wspólnie przeanalizować koszty po obu stronach, wypracowaliśmy rozwiązanie, dzięki któremu uzyskaliśmy jeszcze lepszą cenę, a dostawca nie obniżył swojej marży.
Aby zrealizować tak duże zamówienie, dostawca musiałby produkować materiał przez 4–5 tygodni na dwie zmiany oraz dodatkowo posiłkować się zewnętrznym magazynem. Po szczegółowych rozmowach wypracowaliśmy lepszą metodę działania. Ustalono produkcję na trzy zmiany łącznie z weekendami, czyli w dwa tygodnie. Udostępniliśmy dostawcy odpowiednią powierzchnię w naszym magazynie w modelu VMI – Vendor Managed Inventory – towar był własnością dostawcy do momentu pobrania go przez nas do produkcji (wtedy był fakturowany). Brak przezbrajania maszyn oraz wspólne poszukiwanie obszarów na obniżenie kosztów zaowocowały dodatkowym obniżeniem wynegocjowanej ceny o 5,4% i pozyskaniem dostawcy do przyszłych inwestycji.
Uważnie analizując detale i dążąc do usprawnienia najdrobniejszych szczegółów, można osiągnąć nieporównywalnie większe oszczędności niż w wyniku negocjacji cenowych. Koncentracja na optymalizacji procesów po stronie klienta i dostawcy pozwala na uzyskanie dodatkowych obustronnych korzyści.
Dokładnie w ten sposób włączyliśmy dostawców do projektu budowy akademików w Berlinie. Dzięki temu podejściu zyskaliśmy ekspercką pomoc dostawcy na wszystkich etapach projektu, dostęp do najnowszych technologii i zaoszczędziliśmy czas, skracając cykl projektowania. Dostawca poczuł się częścią zespołu realizującego ambitny projekt, a nieustanna wymiana pomysłów przyniosła poprawę wydajności przez obu partnerów. Po naszej stronie osiągnęliśmy 3% oszczędności. Przy wydatkach na materiały wynoszących w przypadku tego projektu 9 milionów euro zyskaliśmy blisko 300 tysięcy euro natychmiastowych oszczędności. Wydatki na materiały stanowiły 50% kosztów firmy w momencie realizacji inwestycji. Gdyby podobne efekty miał osiągnąć dział sprzedaży, musiałby podnieść przychody o 30% przy marży 5%!
Bliskie relacje z dostawcami pozwalają też na wybór najlepszych partnerów i optymalizację ich liczby. Jest to niezwykle istotne, gdyż według naszych szacunków roczny koszt utrzymania dostawcy to ponad 3000 złotych, a z badań prowadzonych w firmach międzynarodowych wynika, że ten koszt może wynieść nawet trzy lub cztery razy więcej. Na te kwoty składa się koszt wszelkich działań związanych z wyborem dostawcy (wyszukiwanie, analiza ofert, negocjacje, zawieranie umów), a następnie zarządzaniem wzajemnymi relacjami (spotkania, audyty, ocena, KPI). Dochodzą do tego jeszcze takie działania, jak: tworzenie zamówień, terminy płatności, faktury, zapasy itp. W te działania są zaangażowane nie tylko zakupy, ale też prawnicy, księgowość, magazyn, logistyka. Dlatego ważne jest, aby mieć dwóch‑trzech strategicznych dostawców, tak aby nie być uzależnionym od jednego. Nie może jednak być ich zbyt wielu, gdyż zaangażowanie dostawców w proces projektowania i produkcji oraz wspólne wyzwalanie innowacyjności w dużej grupie jest trudne, a nawet niemożliwe do zarządzania. Dobieramy dostawców bardzo starannie. Jeśli chcemy być liderem w produkcji wielkopowierzchniowego budownictwa modułowego, potrzebujemy innowacyjnych technologii i równie innowacyjnych dostawców, wykorzystujących roboty, automatyzację oraz internet rzeczy, gdyż te technologie usprawniają i przyspieszają każdy proces. A czas to pieniądz.
Przy realizacji projektu akademika w Berlinie innowacyjne podejście do roli zakupów i wykorzystanie nowych technologii, oprócz oszczędności rzędu 3% wartości projektu, pozwoliło zredukować liczbę dostawców o 41%, skrócić proces dokumentacji projektowej o 1,2 miesiąca i czas operacji produkcyjnych o 23%. Dodatkowo wypracowaliśmy optymalne zasady współpracy z dostawcami dla każdej kategorii zakupowej, wydłużyliśmy terminy płatności i wprowadziliśmy rozliczanie się etapami. Zyskaliśmy nie tylko dostęp do nowinek technicznych, ale też uruchomiliśmy z dostawcami wspólne badania nad nowymi produktami i projektami.
Przykłady te pokazują, że zakupowcy mogą pełnić w firmie kreatywną rolę, ale powinni sami wychodzić z inicjatywą w tym kierunku. Bez tego będą wciąż traktowani jedynie jako specjaliści od zbijania cen. Dlatego działy zakupów muszą dążyć do tego, aby zarządy zaczęły je oceniać nie tylko pod względem tego, jak mocno zbiły cenę. Pomocne będą z pewnością nowe kryteria oceny oraz wskaźniki KPI, pozwalające na łączenie osiągniętych oszczędności z dostarczaniem wartości dodanej i wdrażaniem nowych innowacyjnych rozwiązań.
