Clayton M. Christensen, twórca teorii przełomowej innowacji, zmarł 23 stycznia 2020 roku. Jego idea pozostaje żywa i inspiruje kolejnych przedsiębiorców. Szczególnie w czasie kryzysu warto wrócić do myśli słynnego profesora Harvard Business School.
Obecnie, gdy pandemia koronawirusa demoluje kolejne gospodarki i wywraca biznesowe ekosystemy do góry nogami, wizja koniecznej destabilizacji, która stworzył Christensen wydaje najbardziej aktualna. Teraz, gdy technologia powoduje gwałtowne przyspieszenie, a biznes szuka nowych możliwości, myślenie rewolucjonisty z Utah może być kluczem do sukcesu. Lub przetrwania.
W cytowanym na całym świecie artykule Disruptive Technologies: Catching the Wave zaprezentował szerokie spojrzenie na teorię przełomowej innowacyjności i celowej destabilizacji. Dziś, w dobie powszechnej niepewności, lektura tego tekstu, może przekonywać tych, którzy liczą na przeczekanie kryzysu, do aktywności. W wywiadzie Days for Disruptors udzielonym „MIT Sloan Management Review” na wiosnę 2009 roku, gdy finansowy kryzys nabierał prędkości, przekonywał, że właśnie teraz jest czas na przełomowe innowacje.
To dwa szybkie przykłady filozofii Christensena, który był naprawdę płodnym autorem. Niezależnie od okoliczności mówił wprost: zawsze jest dobry czas na przełom i kryzys na pewno w tym nie przeszkadza.
Krytyk zadowolonych prezesów
Destabilizacja to wyjście z biznesowej strefy komfortu, otwarcie się na nowe możliwości i modele biznesowe, pójście na przekór i przełamanie sprawdzonych schematów. Teoria przełomowych innowacji przestrzega firmy o ugruntowanej pozycji przed niebezpieczeństwem robienia zbyt dobrze tego, w czym są najlepsze. Zdaniem Christensena, organizacje, dążąc do zwiększenia marży zysku i przychodów, mają skłonność do tworzenia produktów, które zaspokajają potrzeby najbardziej wyrafinowanych klientów.
Choć strategia ta może okazać się sukcesem, sprawia, że firmy te mają skłonność do ignorowania możliwości zaspokajania potrzeb mniej wymagających klientów, którzy – finalnie – mogą przynieść znacznie większe zyski. Tworzy to szansę dla nowych graczy na rynku. Mogą oni wprowadzić prostszy i tańszy produkt, który zyska znacznie większą popularność. Następnie będzie on udoskonalany i awansuje do wyższego segmentu rynku, dopełniając tym samym przełomu, który wysadzi z siodła firmę o ugruntowanej wcześniej pozycji.
Przełomowa innowacyjność to wynik odważnej decyzji biznesowej. To bardziej sposób myślenia o technologii niż sama technologia. Inna rzecz, że nie każda niezwykle innowacyjna technologia jest „przełomowa”. Rozwiązanie, które dokonuje przełomu, zmienia pozycję na rynku, może być proste. Niedawno pisaliśmy o przykładzie Tindera. Mechanika tej aplikacji jest do bólu prosta, ale oparcie jej na idei grywalizacji sprawiło, że Tinder zdystansował inne aplikacje randkowe.
Świadomy narrator
Urodzony w Salt Lake City akademik był świadomym narratorem, a przykłady biznesowe, które podawał, są niczym przypowieści – przekonują i zapadają w pamięć, dając czytelnikom kontekst do zastosowania jego idei we własnych branżach. W licznych artykułach precyzyjnie zobrazował swoją teorię oraz zaprezentował metody – na podstawie licznych analiz przypadków – dzięki którym firmy mogą się przygotować do odparcia opisywanego zagrożenia.
Osobom, które znają jego prace, nieobcy jest sukces mikrohut (motorów przełomu!) oraz los Digital Equipment Corporation (ofiary przełomu!); wiedzą, czego wymaga stworzenie najlepszego koktajlu mlecznego (produktu, który ma zadanie do wykonania) oraz dlaczego iPod stał się odtwarzaczem plików MP3, który faktycznie odniósł sukces.
Zbieracz opowieści
W jednym ze swoich artykułów (How Will You Measure Your Life?) Christensen rozważa wykorzystanie techniki opowiadania historii, z której skorzystał, aby przekonać pewnego prezesa do zmiany strategii i skoncentrowania się na najniższym segmencie rynku.
„Gdybym dał się wciągnąć w tłumaczenie Andy’emu Grove’owi, co powinien myśleć o produkcji mikroprocesorów, prawdopodobnie zginąłbym na miejscu. Ale zamiast mówić mu, co ma myśleć, opowiedziałem mu historię mikrohut i nauczyłem mojego sposobu myślenia” – pisał. W ten sam sposób działa na czytelnika każdy artykuł Christensena.
Wyznawca skromności
„Przełomowe innowacje nie są rewolucyjne, nie są też ambitnymi nowymi graczami, którzy w jakiś sposób radykalny zmieniają sposób prowadzenia działalności. Składają się raczej z produktów i usług, które są proste, łatwo dostępne i przystępne. Takie produkty i usługi często wydają się skromne na samym początku swojej drogi na rynku, ale z czasem okazują się mieć potencjał do dokonania potężnej zmiany, a nawet przełomu w danej branży” – mówił Christensen w wywiadzie, który publikowaliśmy w lutym br.
Zdaniem profesora Harvard Business School, w pewnym momencie dana koncepcja staje się tak popularna, że jej pochodzenie zostaje zapomniane. Tak właśnie było z ideą leżącą u podstaw teorii przełomowej innowacji, a której zrozumienie jest ważne.
„Ta teoria stanowi narzędzie, które można wykorzystać do przewidywania zachowań. Na tym polega jej wartość – pozwala przewidzieć nie tylko, co zrobi konkurent, ale także co może zrobić nasza firma. Może pomóc uniknąć wyboru złej strategii” – wyjaśniał we wspominanej rozmowie.
Entuzjasta, nie wielbiciel
Chociaż Clayton M. Christensen był wielkim entuzjastą rozwoju technologii, to zdecydowanie przestrzegał przed zbytnim zaufaniem wobec nowoczesnych technologii, w szczególności w kwestii big data. Zaznaczał często, że zjawisko big data zazwyczaj tuszuje lub pomija anomalie, koncentrując się znacznie bardziej na korelacji niż na przyczynowości. Zdaniem Christensena, jedynie badając anomalie, możemy wypracować głębsze zrozumienie przyczynowości.
O słuszności swojej filozofii przekonywał na plastycznych przykładach. Jego zdaniem, big data leżało u podstaw tego, jak rozumieliśmy Słońce, Księżyc, gwiazdy i Ziemię przez lata. Ale dopiero gdy Galileusz spojrzał przez teleskop, zaczęliśmy głębiej rozumieć, jak te ciała niebieskie poruszają się względem siebie.
Tłumacz zawiłego świata
„Należy przyjąć do wiadomości to, że dane nie są zjawiskami. Stanowią przedstawienie zjawisk […] Jako że nie potrafimy w pełni uchwycić tego cudownie złożonego świata, my, ludzie, wykorzystujemy naszą ograniczoną racjonalność do podejmowania decyzji co do tego, które aspekty zjawisk włączyć do naszych danych, a które z nich wyłączyć. Te decyzje zostają osadzone na narzędziach, które wykorzystujemy do tworzenia i przetwarzania danych. Z definicji te decyzje odzwierciedlają nasze wcześniejsze sposoby myślenia o świecie. Czasem te sposoby myślenia są dobre i wiarygodne […] ale często takie nie są. Żadna ilość, szybkość pozyskania czy ziarnistość danych nie jest w stanie rozwiązać tego fundamentalnego problemu” – przestrzegał w wywiadzie.
Guru liderów
Dlaczego dobrzy menedżerowie nie radzą sobie ze skuteczną innowacją? To jedno z najważniejszych pytań, które stawiał. W artykule Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity Christensen wraz ze współautorami wyjaśnia, że bardzo często innowacje są nieatrakcyjne dla firm. Stanowią zagrożenie dla liderów i mogą podważać ich przywództwo.
Zdaniem profesora Harvard Business School, wielu liderów obawia się kosztów zmiany. Inwestycja w innowacyjną zmianę może być ryzykowna. W rzeczywistości jednak dobra analiza potrzeb klienta, wykreowanie nowych potrzeb, może zminimalizować wspomniane ryzyko. O przewadze w kreowaniu potrzeb nad zaspokajaniem potrzeb Christensen mówił już w latach 80.
Przekonywał, żeinnowacja produktowa może być konieczna, ale aby stała się naprawdę przełomowa, musi być dostarczona na rynek za pomocą nowych modeli biznesowych. W artykule Reinventing Your Business Model Christensen opisywał sposoby ustalenia, czy firma potrzebuje nowego modelu biznesowego oraz co stanowi o jego skuteczności.
Siewca niepewności
Na koniec warto wspomnieć, że Christensen był swego rodzaju siewcą niepewności. Bezceremonialnie wkładał kij w biznesowego mrowisko i zganiał z ciepłych ganków tłuste koty biznesu. Powtarzał, że firma, która w danej chwili jest na szczycie, niekoniecznie rozwiązała tak głęboki problem systemowy. Przywoływał przykłady takich gigantów, jak: Sears, Digital Equipment Corp. oraz Eastman Kodak, które również kiedyś okrzyknięto wzorami dobrego zarządzania. A potem okoliczności się zmieniły. Bycie liderem to droga, nie miejsce – wskazywał.
Christensen. Postscriptum
Christensen rozciągał swoją analizę również na sferę osobistą, twierdząc, że czasem złe rzeczy przytrafiają się dobrym ludziom. Dzieje się tak, ponieważ brakuje im strategii na życie. W artykule How Will You Measure Your Life? wykorzystuje on koncepcje zaczerpnięte z biznesu, aby zachęcić czytelników do zarządzania karierą i życiem osobistym w sposób, który zapewni im trwałą satysfakcję.
Z pewnością Christensen był autorytetem. W efekcie zmuszał do wyjścia ze strefy komfortu. Chociaż zmarł tuż przed wybuchem epidemii i związanego z nią kryzysu ekonomicznego, to jego głos wybrzmiewa w ustach jego epigonów. Idee objęte terminem „przełomowa innowacja” od ponad 20 lat stanowią ważny element myślenia biznesowego. Gdyby Christensen żył, z pewnością miałby jedną radę dla współczesnego biznesu: zmień utarte schematy, zdefiniuj na nowo swoje wartości, działaj.
