Sztafeta to z założenia konkurencja zespołowa. Kolejny biegacz może wystartować w stronę mety, dopiero kiedy poprzedni ukończy swój odcinek i przekaże mu pałeczkę. W ten sposób całościowy wynik drużyny zależy od wysiłku wszystkich pojedynczych jej członków.
Sztafeta jest więc bardzo podobna do prowadzenia biznesu rodzinnego. Kiedy starsze pokolenie przeprowadzi go przez dany okres rozwoju, powinno przekazać stery młodszemu, które wówczas zaczyna pracować na długofalowy wynik końcowy całego przedsiębiorstwa. Jest jednak pewien niuans, który odróżnia sztafetę biegaczy od prowadzenia wielopokoleniowej firmy. W konkurencji sportowej kolejny zawodnik nie może ruszyć z miejsca, jeśli nie dobiegnie do niego poprzedni. Inaczej niż w przypadku firmy rodzinnej, nie ma więc mowy o wspólnym działaniu dwóch zawodników w tym samym momencie. Tymczasem w biznesie rodzinnym udana sukcesja polega w znacznym stopniu na długotrwałym wdrażaniu kolejnego pokolenia w funkcjonowanie firmy, zanim weźmie ono na siebie cały ciężar kierowania organizacją.
Od czego zacząć
Znaczenie firmowej sukcesji słusznie podkreśla Instytut Biznesu Rodzinnego, który w styczniu wydał raport Firma rodzinna to marka, będący częścią projektu Statystyka firm rodzinnych. Jak zauważają autorzy publikacji, prowadzenie tego typu biznesu nierozłącznie przeplata się z życiem prywatnym. Dlatego też podejmując decyzje, właściciel ma na celu nie tylko wypracowanie wyniku finansowego przez firmę, ale również dokładnie analizuje, jak wpłyną one na pozostałych członków rodziny. Skłonność do długofalowego planowania rzeczywiście wydaje się jedną z podstawowych cech charakteryzujących przedsiębiorstwa rodzinne, co w szczególności dotyczy planowania sukcesji z odpowiednim wyprzedzeniem.
Widać wyraźnie, że zainteresowanie młodych ludzi przejmowaniem sterów w rodzinnych firmach jest niewielkie oraz że jest to zjawisko powszechne na całym świecie.
Jakie etapy należy przewidzieć? W swoim raporcie IBR rekomenduje zastosowanie tzw. modelu 4W, który opisuje, jakie kroki i w jakiej kolejności należy podjąć, aby zwiększyć szanse na skuteczne przekazanie przedsiębiorstwa. Pierwszym „W” jest przekazanie wiedzy na temat zarówno historii firmy, kontekstu jej powstania i funkcjonowania, jak również informacji na temat branży, wskazania drogi, jak i wsparcia w zdobywaniu kompetencji zawodowych i zarządczych. Po nim następuje przekazanie władzy, a więc wyposażenie sukcesora w autorytet nowego szefa firmy. IBR podpowiada, by następowało stopniowo. To jeszcze nie jest etap przekazania własności, a raczej umożliwienia sprawdzenia się w różnych rolach, przekazania swojego know‑how i sukcesywnego zwiększania zakresu odpowiedzialności sukcesorów. Dopiero potem powinno nastąpić trzecie „W”, czyli przekazanie własności przedsiębiorstwa kolejnemu pokoleniu, które z jednej strony jest wyposażone w wiedzę, a z drugiej – w autorytet przywódcy. Czwarte „W” stanowią w modelu IBR rodzinne wartości, na których opierać się powinien cały proces przekazania firmy sukcesorom. Choć w przeciwieństwie do poprzednich trzech „W” ten ostatni punkt wydaje się najtrudniejszy do precyzyjnego określenia, to IBR ocenia, że stanowi najważniejszy element całego modelu. Chodzi o zestaw postaw i wewnętrznych zasad, którymi kieruje się nie tylko właściciel firmy, ale również inni członkowie jego rodziny. Innymi słowy, chodzi więc o to, aby sposób przekazywania wiedzy, władzy oraz własności pozostawał w zgodzie z tym, co członkowie rodziny zaangażowani w firmie określiliby jako uczciwe i w porządku. „Zmiana międzypokoleniowa to proces żmudny i przynoszący wiele emocji wszystkim osobom, które są w niego zaangażowane. Zdecydowanie łatwiej jest przeprowadzić sukcesję, jeśli wszyscy jej uczestnicy mogą odnosić się do dobrze im znanych elementów. Wartości założyciela (splatające się z wartościami rodziny), oparta na tym misja i wizja ułatwiają ustalenie dalszego kierunku działań, czy nawet zmian. Są osią, wokół której krąży rodzinna firma, promują wysoki stopień lojalności, rozwijają przekonanie o potrzebie osobistej efektywności, pracę zespołową i poczucie satysfakcji z przynależności do organizacji” – czytamy w raporcie.
Zdaniem autorów z IBR, najtrudniejsza jest pierwsza sukcesja, a więc właśnie ta, z którą najczęściej mają dziś do czynienia polscy przedsiębiorcy. Na jej powodzenie wpływ mają tak różnorodne czynniki, jak: kompetencje, wychowanie czy osobowość. O tym, że nie wolno lekceważyć zagadnienia sukcesji, świadczą liczby dotyczące Europy Zachodniej. Według danych przedstawionych w raporcie Firma rodzinna to marka, w Szwajcarii czy Niemczech, mających znacznie dłuższą i bogatszą od polskiej tradycję przedsiębiorczości, sukcesję z pierwszego do drugiego pokolenia przechodzi zaledwie 30% firm rodzinnych, natomiast z drugiego do trzeciego już tylko 10%.
Potencjał wielopokoleniowości
Na złożoność sukcesji składają się częściowo pewne charakterystyczne cechy, tworzące portret polskiego przedsiębiorcy. Jak wynika z raportu IBR Preferencje sukcesyjne polskich przedsiębiorców rodzinnych, założyciel polskiej firmy wyróżnia się przede wszystkim odwagą, z którą patrzy w przyszłość, oraz pasją i potrzebą samorealizacji, które popchnęły go do założenia własnej działalności. Wyraźnie mniej ważne były natomiast motywy związane z presją finansową, jak na przykład niższe podatki czy też brak innych możliwości znalezienia pracy. Nie boi się wyzwań, bo ma za sobą trudności związane z funkcjonowaniem na niezwykle wymagającym polskim rynku początku lat dziewięćdziesiątych, kiedy musiał mierzyć się z wysoką inflacją czy też wysokim poziomem bezrobocia. Przedsiębiorcy rodzinni przez całe lata utrzymywali swoje firmy w dobrej kondycji dzięki intuicji wspartej ciężką pracą, motywacją do działania oraz wsparciem rodziny i bliskich współpracowników. W tych warunkach w bardzo niewielkim stopniu przyjęły się na polskim gruncie rozwiązania zmierzające w kierunku większej profesjonalizacji biznesu rodzinnego, a więc konstytucje rodzinne, fundacje czy wdrażanie ładu organizacyjnego. Ponadto, jak czytamy w raporcie, „trzeba pamiętać, że brak świadomości, na czym polega pełna profesjonalizacja firmy rodzinnej, może stać się przyczyną wielu konfliktów pomiędzy rodziną zaangażowaną w biznes rodzinny, szczególnie jeżeli majątek firmy jest wykorzystywany do celów osobistych i nie ma wyraźnego podziału majątku firmy od majątku rodziny”.
Zdecydowanie łatwiej jest przeprowadzić sukcesję, jeśli wszyscy jej uczestnicy mogą odnosić się do dobrze im znanych elementów.
Polscy przedsiębiorcy rodzinni, planując sukcesję, chcieliby przede wszystkim przekazać firmę następnemu pokoleniu, i to zarówno pod względem władzy, jak i własności. W badaniu stanowiącym podstawę dla raportu Preferencje sukcesyjne polskich przedsiębiorców rodzinnych takiej odpowiedzi udzieliło aż 70% ankietowanych. Inne badania, które zostaną opisane w dalszej części artykułu, pokazują jednak, że taką wizję przyszłości firmy niekoniecznie muszą podzielać dzieci przedsiębiorców.
Znaleźć sukcesora
Często też przedsiębiorstwa rodzinne zmagają się z trudnościami, jeszcze zanim faktycznie zabiorą się do planowania sukcesji. Co prawda, dorastanie w otoczeniu firmy rodzinnej pomaga rozwijać ducha przedsiębiorczości, ale wcale nie oznacza to, że dzieci z firmy rodzinnej będą chciały ją dalej prowadzić. Zdecydowanie częściej stawiają natomiast na niezależność i założenie własnej firmy w przyszłości. Taki wniosek płynie z raportu Instytutu Biznesu Rodzinnego Barometr sukcesyjny i prognozowane ścieżki kariery dzieci z firm rodzinnych autorstwa Adrianny Lewandowskiej i Łukasza Tylczyńskiego. Badanie objęło grupę trzech tysięcy sukcesorów, studiujących na 36 uczelniach, których przynajmniej jeden z rodziców prowadził firmę rodzinną. Bezpośrednio po studiach firmę rodzinną chciałoby przejąć tylko 7,2% ankietowanych. Pięć lat po uzyskaniu dyplomu taka perspektywa interesuje już 6,3%. Niechęć do sukcesji nie jest zresztą zjawiskiem typowo polskim. Widać wyraźnie, że niewielkie zainteresowanie młodych ludzi przejmowaniem sterów w rodzinnych firmach to zjawisko powszechne na całym świecie (zobacz ramkę Ścieżki kariery planowane przez dzieci przedsiębiorców rodzinnych).
Powodów takiej sytuacji może być przynajmniej kilka, ale wydaje się, że warto podkreślić dużą liczbę możliwości, jakie do wyboru mają młodzi ludzie. Kontynuacja rodzinnych tradycji biznesowych jest tu tylko jedną z nich. Zwłaszcza w krajach o długiej tradycji przedsiębiorczości świadomość konieczności zdobycia doświadczenia poza firmą rodzinną wydaje się powszechniejsza. Czasem w grę wchodzą też kwestie głęboko emocjonalne. Sukcesja kojarzy się młodym ludziom często z pozbawianiem rodziców czegoś, co tworzyli długie lata, a czasem wolą zabrać się do budowania czegoś własnego, całkowicie od podstaw, zamiast angażować się w zarządzanie przedsiębiorstwem, które osiągnęło już określoną pozycję na rynku. Oczywiście lista powodów mogących zniechęcać do przejęcia rodzinnego przedsiębiorstwa jest znacznie dłuższa. Do rozpoczynania przygody z biznesem mogą zniechęcać na przykład zasłuchane na przestrzeni lat rozmowy o uciążliwych kontrolach, problemach z dłużnikami, płatnościami czy niejasnymi przepisami. Świadomość zalet i wad związanych z własną firmą nie zawsze musi więc zachęcać do przejęcia biznesu po rodzicach.
Wydaje się też, że firmy rodzinne nie zawsze są świadome swojej potęgi, choć warto podkreślić, że zwłaszcza w Europie mają szczególną pozycję. Jak wynika z danych przedstawionych w publikacji EY Family Business Yearbook 2016, aż 232 z 500 największych firm rodzinnych na świecie działają właśnie na Starym Kontynencie, tworząc łącznie aż 14,8% europejskiego PKB. Wśród nich są takie potęgi, jak: Peugeot, Grupa Auchan czy Volkswagen. To, że odniosły sukces, stając się globalnymi gigantami, świadczy o pracowitości zaangażowanych w nie osób, ale również o umiejętnym prowadzeniu firmy przez kolejne dekady. Warto więc wziąć z nich przykład i zawczasu zadbać o rozwój rodzinnego przedsiębiorstwa prowadzonego przez następne pokolenia.
Warto pamiętać przed sukcesją
Proces przekazania firmy kolejnemu pokoleniu jest złożonym przedsięwzięciem. Dlatego przed jego rozpoczęciem dobrze zadać sobie kilka pytań.
1. Czy buduję firmę wielopokoleniową? Strategia właścicielska.
Budowanie firmy wielopokoleniowej nie jest łatwym zadaniem. Wymaga
od właściciela nie tylko umiejętności przetrwania firmy w warunkach rynkowych, zapewnienia ciągłości wyznawanych wartości rodzinnych oraz chęci utrzymania firmy w rękach rodziny w kolejnych pokoleniach. Sukcesja to proces, który wymaga od właściciela dużego nakładu pracy, ale przede wszystkim świadomości, że zarządzanie firmą i podejmowanie decyzji biznesowych w firmie w niedalekiej przyszłości nie będzie zależało od niego, a od jego następcy – sukcesora.
2. Czy jestem gotowy oddać firmę dzieciom? Audyt gotowości do sukcesji.
Proces sukcesji stawia przed właścicielami biznesów wiele wyzwań. Wiążą się one nie tylko z fizycznym przekazaniem firmy, ale również z dbałością o zachowanie tradycji firmy i wartości rodziny, utrzymaniem dobrych relacji wśród jej członków, ale i wśród pracowników i biznesowych partnerów. Wielu wydaje się, że sukcesja jest procesem, którym nie trzeba zarządzać. Wystarczy prowadzić firmę i wychować dzieci w duchu rodzinnej przedsiębiorczości, a sukcesja nastąpi naturalnie. Niestety, odsetek firm, które przeszły taką sukcesję, jest bardzo niski. Dlatego warto uświadomić sobie elementy procesu sukcesji (oprócz aspektów prawnych też kwestie finansowe, zarządcze, emocjonalne) i określić, w którym momencie procesu znajduje się nasza firma rodzinna. Pomóc w tym może audyt gotowości do sukcesji.
Kluczowe jest zbudowanie u sukcesora kompetencji zarządczych oraz pewności siebie.
3. Czy mój następca ma kompetencje i determinację do zbudowania własnej tożsamości zawodowej i przejęcia dorobku mojego życia? Budowanie autorytetu sukcesora.
Powszechne wydaje się myślenie, że skoro rodzice założyli dobrze prosperującą firmę, to niejako obowiązkiem dziecka jest jej przejęcie i dalsze pomnażanie rodzinnego majątku. Rodzice czasami stawiają dziecko w trudnej sytuacji, wywierając podświadomie presję związaną z dalszym prowadzeniem biznesu. Podjęcie decyzji o wyborze ścieżki kariery jest trudnym wyzwaniem. Warto przeanalizować możliwe opcje i rozważać, co stanie się po wyborze każdej z nich. Jeżeli dziecko będzie zdeterminowane do przejęcia rodzinnej firmy, to właścicielowi pozostaje już tylko jedno, najtrudniejsze zadanie. Jest nim ufne i umiejętne przekazanie władzy i autorytetu swojemu następcy. Dopiero kiedy to nastąpi, sukcesor będzie w stanie odpowiedzialnie i z całą swoją pasją i zaangażowaniem rozwijać przedsiębiorstwo wspierany przez swoją załogę. Dlatego kluczowe jest zbudowanie u sukcesora kompetencji zarządczych oraz pewności siebie, co pozwoli mu skutecznie zmierzyć się z tym wyzwaniem.
4. Czy zapewniłem mojej firmie struktury długowieczności? Konstytucja Firmy Rodzinnej.
Konstytucja Firmy Rodzinnej reguluje zasady życia rodziny w firmie i firmy w rodzinie. W dokumencie tym są zawarte wspólne wartości i filozofia działania firmy. Wypracowanie tego dokumentu zwiększa szanse każdej firmy rodzinnej na zachowanie długowieczności i bezpieczny transfer biznesu do następnego pokolenia, a także poprawia zakres i jasność relacji, zarówno w sferze firmowej, jak i rodzinnej. Konstytucja reguluje bowiem wszystkie te kwestie, które przenikają się na styku biznesu i rodziny, a więc: zasady zatrudniania członków rodziny w firmie i ich wynagradzania, sposób podejmowania strategicznych decyzji, zasady dziedziczenia majątku, zakres odpowiedzialności oraz rozwój firmy w przyszłości. Praca nad takim dokumentem zwykle trwa dwa, trzy lata. Do wypracowania konstytucji właściciel musi dojrzeć, powinna to być jego świadoma decyzja, która rozpoczyna proces spotkań i zjazdów rodzinnych, na których są wypracowywane konkretne mechanizmy ładu rodzinnego. Coraz więcej firm rodzinnych w Polsce zgłasza się do nas, by taki proces rozpocząć – co daje dobrą prognozę na to, by za kilka dekad było coraz więcej firm należących do aktywnych i świadomych rodzin biznesowych. Posiadanie konstytucji rodzinnej zwiększa bowiem szansę na długi żywot firmy.
dr Adrianna Lewandowska, MBA, doradca sukcesyjny, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego i partner zarządzający Lewandowska i Partnerzy
Ten tekst posiada komentarze ekspertów »
Gotowi na przyszłość
Sukcesja, Zarządzanie firmą Marek Jarocki PLO sukcesie firm rodzinnych w nadchodzących latach mogą przesądzić takie kompetencje, jak synteza danych oraz inteligencja społeczna.
Technologia wspierająca płynne przekazanie władzy
Technologia, Sukcesja Piotr Ciski PLDla wielu polskich firm rodzinnych sukcesja będzie dużym wyzwaniem strategicznym.
