1983 roku Peter Kraljic na łamach „Harvard Business Review” po raz pierwszy zwrócił uwagę na wartość płynącą z zarządzania funkcją zakupową. Stwierdził, że rynkowe wahania cen oraz wyczerpujące się zasoby naturalne wpływają na jej niską efektywność i wezwał do zmiany, której celem miała być transformacja działów zakupowych aż do osiągnięcia poziomu strategicznego zarządzania dostawami. Czy trzy dekady później polski biznes zrozumiał wartość zaproponowanej przez Kraljica zmiany?
Choć w wielu polskich organizacjach funkcja zakupowa faktycznie się przeobraża, ciągle 75% firm znajduje się na niezbyt zaawansowanym etapie zmian, a czynności strategiczne, wdrażanie wsparcia systemowego czy zarządzanie przez cele biznesowe praktykują tylko nieliczne. Takie wnioski płyną z badania Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce przeprowadzonego przez KPMG wśród ponad 100 spółek ze wszystkich sektorów gospodarki, z których 46% zadeklarowało wartość wydatków w ostatnim roku na poziomie ponad 500 milionów złotych.
Celem badania KPMG była ocena dojrzałości funkcji zakupowej w przedsiębiorstwach, zmapowanie luk w tym obszarze oraz wskazanie potencjału do usprawnień. KPMG wykorzystał do analizy opracowane przez siebie narzędzie PMA (Procurement Maturity Assessment), które pozwala nie tylko określić poziom zaawansowania, ale też etap transformacji, na którym znajduje się jednostka zakupowa. Badacze skoncentrowali się na kilku wybranych elementach PMA: strategii (badali zarządzanie kategoriami i dostawcami), procesie (badali etapy i efektywność procesu zakupowego oraz stosowane regulacje), organizacji (badali pozycjonowanie jednostki zakupowej w strukturze organizacyjnej i poziom centralizacji zakupów) oraz roli funkcji zakupów (badali rodzaj współpracy międzyobszarowej podejmowanej przez jednostkę zakupową, jej rolę w organizacji i oczekiwania formułowane przez wewnętrznych interesariuszy, a także definiowane kierunki rozwoju). Wyniki pokazały, że większość badanych firm osiągnęła drugi stopień dojrzałości (zarządzanie strategiczne), a jedynie nieliczne najwyższy (zobacz ramkę Poziom zaawansowania dojrzałości zakupowej polskich organizacji wg metodyki PMA KPMG).
Transformacja w toku
Wzorzec KPMG określa trzy podstawowe stopnie zaawansowania: najniższy to realizacja zamówień, drugi – zarządzanie strategiczne, trzeci – tworzenie wartości dodanej (Value of Procurement). Na poziomie realizacji zamówień żadne elementy procesu zakupowego nie są formalnie scentralizowane w ramach odrębnej jednostki zakupowej, choć pojawia się forma koordynacji działań; rola jednostki zakupowej w procesie jest pasywna i skupia się na bieżącym reagowaniu na wnioski zakupowe.
Na etapie zarządzania strategicznego dział zakupów koncentruje się na efektywności kosztowej i sprawnej realizacji procesu zakupowego; rośnie poziom centralizacji zarządzania bazą wydatków i dostawców; pracownicy specjalizują się w określonych kategoriach, budując swoją pozycję jako eksperci merytoryczni wspierający decyzje biznesowe; monitorowane są trendy rynkowe, trwa aktywny dialog z dostawcami, a postrzeganie jednostki zakupowej wewnątrz organizacji stopniowo zmienia się z „koordynatora procesów” na „partnera biznesowego”, który wspiera decyzje strategiczne firmy.
Większość badanych organizacji w Polsce uzyskała ocenę dojrzałości zakupowej na poziomie 4–5 punktów (skala 0–10 pkt), a jedynie nieliczne najwyższy.
Na najwyższym poziomie – tworzenia wartości dodanej – dział zakupów aktywnie uczestniczy w wielu obszarach strategicznych (produkcja, rozwój produktów, zmiany modelu biznesowego etc.); mocniej odpowiada na zmiany i proaktywnie zarządza ryzykiem; buduje przewagę przez nowe technologie, joint venture, zawierane sojusze lub inne działania; pracuje w nowym modelu operacyjnym uwzględniającym centra kompetencyjne czy BPO (Business Process Outsourcing).
Firmy najbardziej dojrzałe w obszarze zakupów uzyskały w badaniu KPMG oceny na poziomie 7–8, świadczące o wdrażaniu elementów innowacji i budowaniu pozycji jednostek zakupowych jako partnerów do dyskusji w obszarze produktów oraz realizowanej strategii biznesowej. Zaawansowana jednostka zakupowa wnosi wartość dodaną w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych, na przykład rozwoju nowych produktów czy transformacji modelu biznesowego całej organizacji. Wiele firm na tym poziomie dojrzałości kładzie szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego – zarówno po stronie popytu konsumenckiego na wytwarzany produkt, jak i podaży surowca. Według liderów, najwyższą wartością dodaną, którą wypracowują ich jednostki zakupowe, jest budowanie trwałych relacji z dostawcami, definiowanie efektywnych zasad governance oraz automatyzacja czynności operacyjnych. Dzięki temu menedżerowie mogą się skupić na obszarach strategicznych, analizie przypadków biznesowych i podejmowaniu trafnych decyzji kierunkowych dotyczących modelu zakupu czy kosztów wytworzenia danej usługi lub asortymentu.
Kierunki zmian
Z omawianego badania wynika, że największy dystans, jaki mają polskie firmy do wiodących praktyk rynkowych na świecie, widać w stopniu wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT. Co prawda, aż 62% badanych wskazało, że korzysta z narzędzi do elektronicznego składania zamówień, 58% organizacji realizuje w ten sposób aukcje elektroniczne, a 47% prowadzi agregację zapotrzebowania, wspierając funkcje planistyczne, warto jednak podkreślić, iż obszary te stanowią jedynie podstawę możliwych zastosowań narzędzi zakupowych. Pełniejsze wsparcie narzędziami IT, realizowane już w mniej więcej 40% badanych firm, polega między innymi na wykorzystaniu ich do oceny i wyboru dostawcy oraz w komunikacji projektowej w ramach audytów i programów rozwoju dostawców.
Organizacje muszą poradzić sobie również z wyzwaniem, jakim jest budowanie właściwego postrzegania roli zakupów i sposobów, które mogłyby przyczynić się do generowania wartości dodanej. Wyniki badania wskazują, że ponad 25% przedsiębiorstw nie prowadzi pomiaru efektywności funkcji zakupowej. Spora część z tych, które to robią, raportuje jedynie sprawność operacyjną, czyli terminowość dostaw lub skalę uzyskiwanych oszczędności, z czego około 30% przekazuje wyniki wyłącznie w ramach działu zakupów. Tymczasem funkcję zakupową należy postrzegać nie tylko z perspektywy sprawności operacyjnej czy uzyskiwanej ceny zakupu, a raczej z punktu widzenia kosztu całkowitego, uwzględniającego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierząc wartość osiąganą dzięki zakupom strategicznym, nie można ograniczać się wyłącznie do monitorowania uzyskiwanej redukcji kosztów; trzeba uwzględniać także cele jakościowe, efekty aktywnego zarządzania popytem czy pracę nad specyfikacją zamówień, a przede wszystkim współpracę strategiczną i realizację celów biznesowych.
Jak zatem menedżerowie mogliby budować wartość dodaną funkcji zakupowej w swoich organizacjach? Według raportu, powinni skupić się na pięciu działaniach: określeniu strategicznej roli tego obszaru, mierzeniu i komunikowaniu efektywności funkcji zakupowej w całej organizacji, opracowaniu właściwych strategii zarządzania kategoriami, wyznaczaniu i wdrażaniu celów rozwoju jednostki zakupowej oraz dbaniu o podnoszenie kompetencji ludzi.
