W jaki sposób zerwać ze skostniałym i nieefektywnym modelem zarządzania? Jak rozbić silosy i wyzwolić energię poszczególnych pracowników? O zwinnej transformacji w firmach opowiada Arie van Bennekum.
Arie van Bennekum znany jest przede wszystkim jako współautor Manifestu zwinnego wytwarzania oprogramowania, nazywanego najczęściej po prostu Manifestem Agile. Tekst stanowi zbiór wspólnych zasad, jakim podlegają wszystkie zwinne podejścia i metodyki, takie jak m.in. Scrum czy Kanban. Z Ariem van Bennekumem, który przyjechał do Krakowa na konferencję Agile Swarming na zaproszenie firmy Motorola Solutions Polska rozmawia Mateusz Żurawik.
Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!
Zwinne metodyki zyskują coraz większą popularność w firmach o różnym rozmiarze i profilu. Manifest Agile sformułował pan wraz z kilkoma innymi osobami niemal dwie dekady temu. Co z perspektywy czasu najbardziej zaskakuje pana w tym, czym dziś jest w biznesie szeroko rozumiana zwinność?
Myślę, że nie tylko ja, ale też żaden ze współautorów Manifestu Agile nie spodziewał się, że zwinność stanie się tak szerokim trendem w firmach. Jednocześnie przyznaję, że odchodzenie od dawnych metod wykonywania pracy oraz towarzysząca mu rosnąca popularność zwinności nie powinny nas dziwić. Tempo powstawania kolejnych innowacji oraz wpływ technologii na modele biznesowe czy nasze codzienne zachowania sprawia, że nie było innej drogi niż porzucenie sztywnych i silnie hierarchicznych metod pracy. Na pewno więc nie przewidzieliśmy skali, choć powinniśmy się byli spodziewać, że zwinność jako naturalny i opłacalny dla firm sposób pracy będzie zyskiwać popularność.
Wbrew powszechnym stereotypom w zwinności nie chodzi o robienie tego, co nam się podoba. To wysoce zdyscyplinowany sposób pracy, stosowany po to, aby uniknąć opóźnień w realizacji zadań. Jednocześnie w czasach znacznej nieprzewidywalności daje poczucie stabilności poprzez poszukiwanie informacji biznesowej bezpośrednio u źródła, czyli u osób faktycznie wykonujących daną pracę, a nie u ich przełożonych.
Jeśli coraz więcej organizacji zastanawia się nad zwinną transformacją, jaki powinien być jej pierwszy krok?
Każdą transformację, nie tylko w kierunku zwinności, zawsze należy rozpoczynać od kierownictwa. To przełożeni powinni stanowić wzór do naśladowania. W niektórych kulturach szczególnie wyraźnie widoczne jest, że ludzie często kopiują zachowania liderów. Jeśli więc przełożeni będą postępować tak, jakby nic się nie zmieniło, to będą się tak zachowywać również pracownicy. Właśnie z tego powodu przed rozpoczęciem każdej transformacji w firmach prowadzę najpierw sesję przygotowawczą dla zarządów i przełożonych.
Wiele firm rozpoczyna transformację od wyboru określonego podejścia, takiego jak Scrum, XP czy Kanban. Jednak wybór narzędzia to kiepski początek transformacji. Najpierw należy dokładnie określić wyzwania, z jakimi mierzy się firma, oraz wyznaczyć cel, do jakiego dąży. Dopiero wówczas można zacząć zastanawiać się, w jaki sposób go osiągnąć, czyli przejść do wyboru metodyki. Innymi słowy, najpierw cel, potem działanie. Jeśli chcemy przebiec maraton, to korzystamy z zupełnie innego programu ćwiczeń niż kiedy planujemy przygotować się do przepłynięcia 10 kilometrów.
Zmiana w organizacjach prowadzi do nieuchronnych zmagań z biurokracją, wewnętrznymi silosami i decyzjami poszczególnych menedżerów. Wiemy, że musi tak być, ale właśnie dlatego tak ważne jest wyznaczenie wspólnego celu, aby cała organizacja doskonale wiedziała, do czego wszyscy dążą.
W środowisku osób zajmujących się zwinnością wiele mówi się jednak na temat powierzchownej transformacji, która nie przynosi oczekiwanych korzyści. Zasady zwinności są zwykle uważane za zdroworozsądkowe i naturalne, więc rzadko budzą kontrowersje na etapie opowiadania o idei. W jaki sposób doprowadzić do stosowania jej w praktyce – szczególnie w przypadku skalowania zwinności na całą organizację?
Kluczowe jest tutaj wyrwanie się z paradygmatu tradycyjnego zarządzania, biurokracji i silosów organizacyjnych polegających na konieczności uzyskiwania wielostopniowych zgód od różnych zaangażowanych pionów funkcyjnych w firmach. Dlatego takie ważne jest przekazywanie potrzebnych uprawnień poszczególnym osobom. Menedżer przekazuje je więc odpowiednim członkom zespołów wykonujących codzienną pracę, co umożliwia im podejmowanie decyzji i reagowanie na bieżące potrzeby. Przełożony powinien wyraźnie dać do zrozumienia, że nie będzie podważać decyzji pracownika, któremu przekazał uprawnienia. Zmiana wymaga konsekwencji. Kolejny krok wymaga poświęcenia uwagi biurokracji, a więc menedżer powinien zadbać, aby nie stanęła ona na przeszkodzie wdrożeniu nowego modelu pracy. Niezależnie od tego, czy wymaga on zapisania w wewnętrznych procedurach czy nie, menedżer powinien upewnić się, że firma wyraża zgodę na zmianę dotychczasowego sposobu działania.
Zwinność jest obecnie popularnym terminem, ale na jej temat wciąż krąży wiele mitów i błędnych przekonań. Które z nich są pańskim zdaniem szczególnie powszechne i szkodliwe dla skutecznego przeprowadzenia transformacji w firmach?
Jednym z najpowszechniejszych mylnych wyobrażeń o zwinności jest przekonanie, że pozwala ona zrezygnować z przygotowania dokumentacji produktów. W dalszym ciągu wiele osób uważa, że zwinność oznacza, że pracownicy robią, co chcą, a w firmie panuje chaos i anarchia. To również bardzo powszechny błąd myślenia.
Spróbujmy odnieść się do tych dwóch przekonań. Przede wszystkim zwinność wymaga dokumentacji – po prostu zakłada, że ważniejsze od niej jest stworzenie działającego produktu. Absolutną nieprawdą jest też, że w zespole każdy robi, co chce – każdy robi to, czego potrzebuje zespół, nawet jeśli nie lubimy określonych zadań. Programiści zwykle nie lubią na przykład testowania, ale zwinność nie oznacza, że mogą z niego zrezygnować. Pamiętajmy, że zwinność nie jest kwestią indywidualnego wyboru poszczególnych pracowników. To po prostu sposób wykonywania zadań. Osoba dołączająca do zespołu scrumowego musi zgodzić się na określony model pracy. Jeśli tego nie robi, należy postarać się pomóc tej osobie w dostosowaniu się do funkcjonowania zespołu. Kiedy to nie przynosi rezultatów, należy taką osobę usunąć z zespołu. Prawdopodobnie nikt tego nie lubi, ale czasem jest to konieczne.
Jakie błędy najczęściej popełniają firmy próbujące wdrożyć Scrum, szczególnie w większej skali?
Sądzę, że ludzie mają skłonność do niedoceniania zmiany mentalności. To proces znacznie trudniejszy i bardziej długotrwały od wdrożenia jakiejś metody. Zwykle kiedy ludzie otrzymują nowy zestaw narzędzi, starają się za ich pomocą podtrzymać stan istniejący. Dlatego skuteczne wdrożenie zwinności wymaga zmiany myślenia o sposobie realizacji zadań. Niektóre sposoby skalowania zwinności są szczególnie podatne na podtrzymywanie istniejącej struktury i hierarchii w firmie, co sprawia, że transformacja staje się czysto powierzchowna. Dlatego właśnie tak ważne jest rozpoczynanie jej od dogłębnej analizy aktualnej sytuacji w firmie oraz jasnego zdefiniowania jej potrzeb.
Jakie trendy w dziedzinie zwinności będą rozwijać się szczególnie intensywnie w nadchodzących latach?
Sądzę, że coraz częściej będziemy mówić nie o zarządzaniu firmami, ale o przywództwie, co od najważniejszych osób w organizacji wymaga zupełnie innego myślenia o swojej roli i przekazywania coraz większej liczby uprawnień pracownikom.
Zwinność będzie natomiast stopniowo wychodzić poza działy IT, z którymi obecnie jest najczęściej kojarzona. Spodziewam się, że przede wszystkim zwinność będzie coraz powszechniejsza w działach HR, nastawionych na silny indywidualizm, na przykład poprzez nagradzanie pojedynczych pracowników. Musimy od tego odejść.
