„Jeżeli jest jakiś problem z komunikacją, to właściwie tylko jeden – iluzja, że komunikacja miała miejsce”. Słowa Bernarda Shawa świetnie charakteryzują sposób, w jaki prezes Zawilski komunikuje się z pracownikami, bo nie komunikuje się wcale.
Chociaż przeniesienie części działalności firmy z Krakowa do Lublina jest z pewnością przemyślanym posunięciem, to sposób realizacji sugeruje, że zapomniano o najważniejszym – o ludziach. Prześledźmy pierwotny mail prezesa Zawilskiego. Mowa w nim o „trudnej sytuacji”, w jakiej znalazła się firma, o „potrzebie optymalizacji kosztów” i „korzyściach, jakie osiągnie firma”. FIRMA, nie PRACOWNIK. Mail jest napisany chłodnym i bezosobowym stylem. To język kształtuje nasz świat, więc dla kogoś, kto nie znał szczegółów, a pamiętajmy, że nie znał ich prawie nikt, takie niedopowiedzenia niosły bardzo wyraźny komunikat: „Firma jest w niebezpieczeństwie. Ratuj się kto może”. Czy zatem należy się dziwić emocjonalnej reakcji pracowników? Nie. Czy takie były intencje prezesa Zawilskiego? Oczywiście, że nie. Wydarzyło się zatem coś, co Anglicy określają jako „miscommunication”.
Jak zatem powinno wyglądać modelowe podejście? Po pierwsze, kiedy tylko pojawiła się koncepcja przeniesienia części działalności do Lublina, należało w miarę szybko włączyć do dyskusji menedżerów wyższego i średniego szczebla, tłumacząc im wyzwanie – nie „problem” czy „zagrożenie” – przed jakim stanął Katern, i w ten sposób sprawić, że staną się „liderami zmiany”. Następnie należało zorganizować spotkanie wszystkich pracowników i na forum wyjaśnić powody przeprowadzki oraz przedstawić kolejne jej etapy, zaznaczając, że deklaracje pracowników gotowych do podjęcia pracy w nowym oddziale będą przyjmowane w późniejszym czasie. Firma powinna wykazać zrozumienie, że tak ważna decyzja życiowa nie może być podejmowana tu i teraz. Takie rozwiązanie spowodowałoby, że cenni dla firmy pracownicy mieliby możliwość oswojenia się z myślą o przeprowadzce i skonsultowania jej z bliskimi. Dodatkowo udałoby się uniknąć eskalacji nieporozumień, bo wszelkie plotki o zwolnieniach związanych z otwarciem oddziału w Lublinie byłyby wyjaśnione podczas spotkania lub później przez liderów zmiany.
Po drugie, w ten sposób można było wstępnie oszacować liczbę osób gotowych do podjęcia pracy w Lublinie i na tej podstawie rozpocząć negocjacje dotyczące kredytów mieszkaniowych z bankami lub warunków najmu mieszkań z agencjami nieruchomości. Z kolei wyników tych ustaleń użyć w rozmowach z wahającymi się pracownikami.
Po trzecie, prezes jako pomysłodawca przenosin błędnie uważał, że tylko on jest w stanie poradzić sobie z poinformowaniem załogi o zmianie i na nieszczęście dla wszystkich wybrał do tego najgorszy kanał, czyli e‑mail. Dodatkowo działanie było przeprowadzone ad hoc. Komunikacja tak ważnej kwestii powinna się odbyć na podstawie wcześniej przygotowanej strategii komunikacji wewnętrznej. Z kolei jej autorami powinny być wyspecjalizowane w tym zakresie osoby z działów HR i PR.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny:
Jak informację o zmianie przekazać pracownikom
Komunikacja, Zarządzanie zmianą Paweł Górecki PL
Po czwarte, zbyt autorytarny sposób zarządzania spowodował, że zasadne wątpliwości reszty zarządu, szefowej działu PR oraz dyrektor pionu HR nie zostały poddane szerszej dyskusji. W Katernie były osoby, które wiedziały, jak prawidłowo powinien być przeprowadzony proces zmiany. Niestety, ich punkt widzenia nie został wzięty pod uwagę.
Po piąte, należałoby się zastanowić nad wysłaniem do Lublina pierwszej grupy pracowników, którzy po powrocie mogliby opowiedzieć reszcie załogi o zaletach nowego miejsca pracy.
Niestety, prawie żadne z powyższych działań nie zostało zrealizowane. Doszło jednak do spotkania z pracownikami. Prezes Zawilski, zamiast przeprowadzić motywacyjne spotkanie, na którym charyzmatycznie mógłby opowiedzieć o dynamicznym rozwoju Katernu, musiał tłumaczyć się z podjętych decyzji i toczyć ciężką walkę, aby do przeprowadzki przekonać pracowników, którzy już od kilku dni byli do niej zniechęceni. Jak zatem powinien brzmieć mail do pracowników?
Szanowne Koleżanki i Koledzy,
Dzięki Wam Katern jest dynamicznie rozwijającą się firmą. Od lat wspólnie, krok po kroku, budujemy przewagę nad naszą konkurencją. Teraz przed nami kolejne duże wyzwanie, które umocni nas na pozycji lidera. Chciałbym z Wami o nim porozmawiać podczas jutrzejszego spotkania.
Bardzo liczę na Waszą obecność.
Zbigniew Zawilski,
prezes Zarządu Katern SA
Wyzwania opisane powyżej nie należą do rzadkości i niektórym udaje się wzorowo im sprostać. Jakiś czas temu jeden z moich dużych klientów zmieniał siedzibę z przytulnego business city, pełnego sklepów i restauracji, na duży biurowiec obok niezbyt ładnego dworca kolejowego. Jak to zrobił? Otóż każdy pracownik został zapytany o adres zamieszkania i średni czas dojazdu do pracy. Następnie z adresów zamieszkania wszystkich pracowników wyznaczono setki tras do nowego biura i na tej podstawie obliczono średni czas potrzebny na dotarcie do niego. Okazało się, że czas był krótszy o kilkanaście minut niż w przypadku dotychczasowej lokalizacji. To na tej wartości oparto ideę zmiany biura. Choć niektórzy mieli dalej do pracy, a innym w czasie lunchu brakowało modnych restauracji, to wszyscy byli zgodni, że to był dobry ruch. Cała przeprowadzka zajęła kilka miesięcy, a pracownicy brali udział w wyborze mebli, kolorów ścian etc. Zadziałało.
Przeczytaj pozostałe komentarze:
Urszula Podraza: trudne do przewidzenia warunki wywołują niepokój
Komunikacja, Zarządzanie zmianą Urszula Podraza PLNależy okazać zrozumienie dla obaw pracowników.
Michał Szapiro: przekaz komunikacyjny powinien być możliwie prosty
Komunikacja, Zarządzanie zmianą Michał Szapiro PLNa wyzwania, które rodzą się w obliczu zmiany, warto spojrzeć przez pryzmat potrzeb podmiotów biorących w niej udział.
