Zarządzanie relacją klient‑dostawca ma szczególne znaczenie w przypadku usług outsourcingowych, dla których kontrakty mają długoterminowy, na ogół wieloletni, charakter. Przedsiębiorstwa korzystające z outsourcingu spodziewają się, że po początkowej fazie niezbędnej dla „dotarcia” współpracy obu stron jakość dostarczanych usług będzie coraz wyższa. Po tym okresie, który wymaga większego zaangażowania czasowego po stronie dostawcy, oraz wdrożeniu stosownych zmian w jego systemach informatycznych poprawia się też na ogół ekonomia świadczenia usług.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Gdy oczekiwania klienta i dostawcy się rozmijają
Strategia | Rozwój produktu, Klienci Bartosz Łopiński PL, Lidia Zakrzewska PLNasi eksperci radzą, jak zarządzać zakresem usług, by utrzymać zdrowe relacje z klientem.
Takie oczekiwania mieli prawdopodobnie przedstawiciele Trans Global, rozpoczynając współpracę z Farell Company, i ten aspekt dostawca powinien wziąć pod uwagę od początku zarządzania relacją. Szef IT w Trans Global, który w opisanym przypadku był głównym odbiorcą usług, jest istotnym elementem w tej relacji. Właściciel funkcji biznesowej, wyniesionej do zewnętrznego dostawcy, często jest naprawdę sfrustrowany z powodu „okrojenia” w ramach firmy jego zespołu (a także we własnym mniemaniu swojej roli w przedsiębiorstwie) i tym skrupulatniej podchodzi do egzekwowania kontraktu outsourcingowego, często mając na celu wykazanie uchybień po stronie dostawcy.
Z punktu widzenia firmy outsourcingowej zrozumienie sytuacji i oczekiwań klienta (także pojedynczych menedżerów) ma krytyczne znaczenie dla powodzenia długoterminowej relacji ze zleceniodawcą. Warto też zwrócić uwagę, że motywem przewodnim Farell Company przy pozyskaniu Trans Global jako prestiżowego klienta było zbudowanie odpowiednich referencji, które mają duże znaczenie przy pozyskiwaniu kolejnych klientów. Kierownictwo dostawcy usług IT od początku zdawało sobie sprawę z bardzo niskiej rentowności tego kontraktu, która na dodatek w miarę jego realizacji stawała się coraz niższa. W takiej sytuacji Marek Lewandowski, odpowiedzialny za dostarczanie usług do klienta, powinien dużo wcześniej rozpocząć poszukiwanie rozwiązania pozwalającego w perspektywie długoterminowej obniżyć koszt świadczenia usług bez obniżenia jednak ich jakości. Były bowiem priorytetem dla jego firmy, skoro Trans Global miał być klientem „referencyjnym”.
Analizując ten przypadek, warto też zwrócić uwagę na osobowości dwóch liderów w Farell Company. Marek to osoba o kompetencjach technicznych, skoncentrowana na technikach IT i dostarczaniu usług, natomiast Tomasz nadzoruje marketing i sprzedaż. W takiej sytuacji najczęściej „sprzedawca” początkowo zarządza relacją z klientem. Jego celem jest podpisanie kontraktu, dlatego mniejszą uwagę zwraca na ekonomię. „Sprzedawca” zapomina o kliencie w momencie podpisania umowy. Relację przejmuje „dostawca” i wtedy zaczynają się problemy między klientem i dostawcą. Często wynikają one z obietnic i oczekiwań klienta zbudowanych na etapie „sprzedaży” kontraktu. Innym wyzwaniem może być też sama zmiana stylu zarządzania relacją: osoba o mentalności „sprzedawcy” może w zupełnie inny sposób współpracować z klientem, niż robi to „dostawca”. Osoby o mentalności „dostawcy” mogą mieć mniejsze umiejętności komunikacyjne i być mniej empatyczne, co czyni trudniejszym skuteczne zarządzanie relacją z klientem.
Co w takiej sytuacji powinni zrobić Tomasz i Marek? Przede wszystkim konieczna jest obiektywna diagnoza potrzeb i oczekiwań klienta (także zbudowanych na etapie sprzedaży kontraktu), jego kluczowych interesariuszy oraz historii obsługi klienta widzianej oczami Trans Global. Drugim ważnym elementem jest ocena procesu zarządzania relacją. Warto w tym przypadku spojrzeć przez pryzmat kluczowych sześciu filarów doświadczeń klienckich: wiarygodności dostawcy, rozwiązywania problemów klienta, zarządzania oczekiwaniami, czasu i wysiłku klienta, personalizacji obsługi oraz empatii. Trzecim istotnym elementem jest rozważenie strategicznych opcji dalszej współpracy pod kątem poprawy jakości i efektywności obsługi oraz rentowności kontraktu przy wykorzystaniu narzędzi typu SCCM. Automatyzacja procesów biznesowych w usługach outsourcingowych to jedyna droga do utrzymania się na rynku. Biorąc pod uwagę różne narzędzia, warto zastanowić się nad różnymi opcjami rozliczeń (na przykład różne warianty podziału kosztów zakupu, wdrożenia i utrzymania narzędzi czy też ewentualne zmiany w warunkach SLA w kontrakcie).
Po takich analizach Tomkowi i Markowi zdecydowanie łatwiej będzie zbudować opcje biznesowe, aby utrzymać kontrakt z Trans Global. Jeśli zarządowi firmy będącej odbiorcą usługi daje się możliwość wyboru, wówczas łatwiej przekonać go do zmiany warunków umowy outsourcingowej uwzględniającej jego oczekiwania i potrzeby. Kiedy opcje biznesowe będą gotowe, szefowie Farell Company powinni opracować plan odbudowania relacji, aby przekonać przedstawicieli Trans Global do akceptacji zmian w już istniejącym kontrakcie oraz pod kątem długoterminowej współpracy. Plan powinien uwzględniać różnych interesariuszy Trans Global (także dyrektora IT), tak żeby każdy z nich mógł stwierdzić, że zaproponowane zmiany oznaczają ich wygraną.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Janusz Anioł: Pozyskanie klienta to dopiero połowa sukcesu
Negocjacje, Klienci Janusz Anioł PLDuże kontrakty wymagają bardzo rzetelnego przygotowania wszystkich zainteresowanych stron.
Jerzy Kalinowski: Patowe sytuacje nie są zazwyczaj efektem jednego błędu
Negocjacje, Komunikacja Jerzy Kalinowski PLProblemy ludzkości spowodował człowiek, więc mogą one być przez człowieka rozwiązane.
