Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Globalny producent części samochodowych Vulcanal musi wyłonić nowego szefa polskiego oddziału. Czy w lokalnej kulturze przedsiębiorstwa produkcyjnego lepiej odnajdzie się ktoś znający je od podszewki i cieszący się sympatią współpracowników oraz przełożonych, czy raczej osoba spoza branży, ale za to ze świeżym spojrzeniem i nowymi pomysłami?
Współpracownicy Marka Tamińskiego przyzwyczaili się, by planować letnie urlopy tak, by nie ominąć jego urodzin pod koniec lipca. Podczas trwających zwykle do późnej nocy przyjęć w ogrodzie jego domu pod Krakowem Marek był w swoim żywiole. Jednocześnie przygotowywał mięso na grillu, dolewał wina i długo rozmawiał ze wszystkimi gośćmi.
Jak zawsze świetna impreza – pochwalił gospodarza Karol Szynkiewicz, szef polskiego oddziału firmy Vulcanal, kiedy ten akurat podawał talerz grilowanego mięsa, gotowego do położenia na stole. Mam nadzieję, że kiedy już przejdę na emeryturę, nadal będziesz mnie zapraszał – uśmiechnął się szeroko.
Nie wyobrażam sobie, żeby mogło cię zabraknąć – odpowiedział Marek. Chociaż rozmawiał ze swoim szefem, mówił zupełnie szczerze. Przez ponad dwie dekady pracy w Vulcanalu przeszedł długą drogę od szeregowego inżyniera, zajmującego się elektryką w reflektorach samochodowych, do dyrektora ds. rozwoju nowych produktów. W tym czasie Marek zbudował w firmie doskonałe relacje – początkowo z kolegami, potem również z podwładnymi i wreszcie z całym zarządem firmy.
Dzięki, mam nadzieję, że będziemy utrzymywać kontakt – odparł Karol, który odchodził na emeryturę za kilka miesięcy i trudno mu było wyobrazić sobie, jak będzie wyglądało jego życie poza Vulcanalem, gdzie pracował od początku istnienia firmy w Polsce. Karol rozejrzał się teatralnie na boki, udając, że sprawdza, czy nikt ich nie podsłuchuje. A skoro mowa o mojej emeryturze… Dobrze wiesz, że wkrótce firma będzie potrzebować nowego szefa i pomyślałem, że być może chciałbyś przejąć moje obowiązki? Wybacz, że rozmawiam o tym z tobą na imprezie, ale pomyślałem, że mógłbyś potraktować to jako prezent urodzinowy. Poza tym chciałbym dać ci czas do namysłu, zanim złożę ci oficjalną propozycję.
Ja? – Marek zaniemówił. Chociaż pracował w firmie już od dawna, nigdy nie zabiegał szczególnie o awanse i nie podejrzewał, że dotychczasowy szef Vulcanalu zaproponuje mu przejęcie sterów firmy. Oczywiście, cieszyło go zdobywanie kolejnych szczebli firmowej hierarchii, ale zawsze traktował awans bardziej jako wyraz uznania dla jego eksperckich kompetencji i niezłych wyników niż jako cel sam w sobie.
Wiesz, moje zdanie w tej sprawie nie jest oczywiście decydujące. Mimo to przysługuje mi prawo zarekomendowania w centrali następcy, a tam pewnie przynajmniej wezmą moją opinię pod uwagę. Masz dobre wyniki, znasz firmę jak mało kto, a na dodatek jesteś powszechnie lubiany. Spójrz tylko, ile osób z firmy co roku tu przychodzi – Karol spojrzał znacząco w kierunku rozbawionej grupki młodszych menedżerów Vulcanalu, którzy z przejęciem licytowali się na opowieści o minionych lub dopiero nadchodzących urlopach.
Marek wciąż był nieco oszołomiony, ale szybko odzyskał rezon:
Jestem ci bardzo wdzięczny za zaufanie, ale rzeczywiście będę potrzebował czasu na zastanowienie. No i będę musiał porozmawiać z żoną, bo przejęcie odpowiedzialności za całą firmę wymagałoby poświęcenia pracy znacznie więcej czasu i uwagi.
Oczywiście. Doskonale rozumiem, że potrzebujesz chwili do namysłu. Wiem, że nigdy nie musiałeś brać odpowiedzialności za całość organizacji, a to wymaga zupełnie innej perspektywy. Pamiętaj tylko, że gdybyś się zgodził i gdyby nasza centrala w Wiedniu uznała, że to właśnie ty powinieneś pokierować Vulcanalem w Polsce, to na pewno nie zostaniesz sam z nowymi zadaniami. Otrzymasz pakiet odpowiednich szkoleń, program mentoringowy. Jeśli tylko zechcesz, zawsze będziesz mógł do mnie zadzwonić i pogadać o firmie. Jednym słowem, otrzymasz potrzebne wsparcie – Karol zawiesił głos, czekając na reakcję Marka, ale znał go wystarczająco długo, by wiedzieć, że nic więcej na razie nie usłyszy. Marek rzadko porywał się na projekty, których nie przemyślał. – Chyba powinieneś zająć się gośćmi. Muszę odszukać moją żonę i powoli wracać do domu. Jutro z samego rana jesteśmy umówieni na wycieczkę z wnukami.
Przyjęcie trwało jeszcze dwie godziny. Marek w tym czasie nie mógł myśleć o niczym innym jak tylko o propozycji Karola. Czuł ogromną ekscytację, a jednocześnie niepewność związaną z nowymi wyzwaniami. Przejęcie sterów w firmie wymagałoby zdobycia nowych kompetencji – nie tylko zarządczych, ale również językowych. Słaby niemiecki Marka na pewno wymagałby szybkiej poprawy w związku z koniecznością częstych podróży do centrali firmy w Wiedniu. Jednak obietnica wsparcia otrzymana od Karola bardzo go podbudowywała. Wiedział, że niezależnie od sytuacji zawsze mógł liczyć na pomoc byłego szefa.
Kandydatka spoza branży
Franz Gerl, prezes Vulcanalu, lubił osobiście doglądać obsady stanowisk szefów poszczególnych krajowych oddziałów. Zależało mu na tym, aby osoby odpowiedzialne za rozwój firmy na różnych rynkach odpowiednio reprezentowały firmowe wartości, wśród których szczególnie mocno podkreślano otwartość i poszanowanie dla różnorodności. Franzowi zależało także, aby kierowana przez niego firma stale poszukiwała nowych nisz. Czekając na przyjazd Karola, porównywał w komputerze CV polecanego przez niego Marka Tamińskiego z życiorysem zawodowym Anny Gottlieb, którą zarekomendowali mu headhunterzy. Mimo młodego wieku kierowała już działem handlowym w dużej niemieckiej firmie farmaceutycznej i była prezesem niewielkiego, ale szybko rosnącego start‑upu pośredniczącego w wynajmie prywatnych mieszkań turystom. Franz sam zresztą miał okazję skorzystać z jego usług podczas ostatnich wakacji w Hiszpanii.
Lekturę CV przerwał mu asystent, który zapukał do drzwi gabinetu i od razu wszedł do środka.
Panie prezesie, przyjechał już pański gość.
Dziękuję Johann, zaproś go do środka.
Franz zerknął na zegarek. Była godz. 10. Nie był zaskoczony, cenił Karola za precyzję i dokładność.
Szef polskiego oddziału był kluczową osobą w oddziale Vulcanalu, który dostarczał wysokiej jakości produkty montowane w samochodach większości marek sprzedawanych w Europie.
Witaj, Karol. Dzięki, że wpadłeś. Jak minął lot
Cześć, jak zawsze doskonale. Bardzo lubię te poranne odwiedziny w Wiedniu. Przez tych parę lat zdążyłem się przyzwyczaić.
Czyżby trudno ci było przyzwyczaić się do myśli o emeryturze? Wcale się nie dziwię. Mam wrażenie, że od lat dziewięćdziesiątych Vulcanal stanowił całe twoje życie.
Też mi się tak wydaje. Wiem, że potrzebuję odpoczynku i czasu dla wnuków, z którymi spędzam zdecydowanie za mało czasu.
Na pewno się ucieszą z odzyskania dziadka. Przed tobą jeszcze tylko jedna ważna misja. Musimy przedyskutować kwestię wyboru twojego następcy. Jak wiesz, mam decydujący wpływ na decyzję w tej sprawie, ale koniecznie chciałbym poznać twoje zdanie. Zbyt dobrze spisywałeś się jako szef naszej firmy na cały polski rynek, żebym teraz nie brał pod uwagę twojej opinii. Napijesz się czegoś?
Będę wdzięczny za czarną kawę, dzięki. Lubię być we Wiedniu od rana, ale, niestety, oznacza to pobudkę o świcie i niemal zarwaną noc – odparł Karol, rozpierając się wygodnie na skórzanej sofie stojącej na środku gabinetu. – Chyba powoli robię się za stary na takie wypady.
Dwie minuty później asystent Franza wszedł do gabinetu z tacą z dwiema filiżankami z logo firmy Sarastro, jednej z najstarszych i najbardziej znanych wiedeńskich kawiarni, oraz dwoma talerzami z miniaturowymi torcikami Sachera.
Od razu wiedziałem, że się ucieszysz – powiedział Franz na widok szerokiego uśmiechu Karola. Przechodząc do rzeczy, wiesz, że bardzo cenię twoje doświadczenie i ogromny wkład w rozwój naszych zakładów w Polsce, które są dla nas absolutnie priorytetowe.
W słowach Franza, niezależnie od sympatii i uznania, jakie czuł wobec Karola, nie było kokieterii. Polskie zakłady firmy Vulcanal, znajdujące się zaraz przy autostradzie A4 między Krakowem a Katowicami, były oczkiem w głowie Franza. To stąd do montowni w całej Europie wyjeżdżały reflektory, maty grzewcze, elementy układów kierowniczych, zawieszenia i nie tylko. Bez wielkiej przesady Franz często przypominał Karolowi, że tylko z części produkowanych w polskim oddziale Vulcanalu można by prawie złożyć działający samochód. Tyle że bez karoserii, szyb i kilku innych elementów, które akurat nie powstawały w polskich zakładach firmy.
Dlatego właśnie – ciągnął Franz – tak ważne jest dla nas znalezienie kogoś, kto mógłby cię zastąpić. Często powtarzałem, że nie ma ludzi niezastąpionych, ale dziś obawiam się, że to nieprawda.
Miło, że tak myślisz.
Zaproponowałeś Markusa Tamińskiego.
Marka – poprawił Karol.
*Marka, właśnie. Marek Tamiński jest niewątpliwie świetnym menedżerem wyższego szczebla. Na pewno nie można odmówić mu lojalności. Przepracował w naszej firmie dłużej niż większość zespołu. Zastanawiam się tylko, czy to jest człowiek, którego szukamy. Sprawia wrażenie bardzo solidnego i dobrze przygotowanego. Dziś jednak musimy się mierzyć z nasilającą się konkurencją z Azji. Nie wiem, czy Marek potrafi patrzeć wystarczająco daleko, by przewidywać możliwe zagrożenia.
Marek stanowi ucieleśnienie wszystkiego, czym jest nasz polski oddział – ripostował Karol, który spodziewał się tego argumentu, gdyż Franz bardzo często podkreślał, by nie usypiać czujności, dlatego że firma ma silną pozycję na rynku. *Doskonale realizuje powierzone mu zadania, bez zarzutu kierował bardzo ważnym pionem rozwoju produktu. Przede wszystkim zna naszą firmę równie dobrze jak ty lub ja, doskonale zdając sobie sprawę z naszych silnych i słabych stron. Ponadto cieszy się zaufaniem absolutnie każdego człowieka w naszej organizacji, począwszy od szeregowego pracownika, na mnie skończywszy. Pasuje do naszej kultury organizacyjnej.
Na pewno do kultury organizacyjnej naszego polskiego oddziału – tym razem Franz poprawił Karola. *Nie masz wrażenia, że Marek może się zanadto skupiać na tym, gdzie obecnie firma się znajduje, a nie na tym, gdzie dopiero chciałaby i mogłaby być? Poza tym jedną z wartości, jakie chcemy kultywować w naszej firmie, jest docenianie różnorodności. A to oznacza również wykorzystywanie różnorodnego doświadczenia naszego zespołu.
Jak zarządzać kulturą organizacyjną? »
Nie chcesz chyba powiedzieć, że lojalność kogoś, kto przepracował z nami tyle lat i był z firmą w lepszych i gorszych czasach, jest wadą? – Karol zaczął się irytować. Może powiedz, kogo zaproponowali ci headhunterzy?
Mieliśmy różne kandydatury, ale do tego etapu dotarła tylko Anna Gottlieb, obecnie jest prezeską firmy Papageno, a wcześniej kierowała pionem sprzedaży w niemieckiej firmie farmaceutycznej.
Co to jest Papageno?
Start‑up. Wynajmują prywatne mieszkania turystom. Istnieją na rynku od dwóch lat i bardzo szybko rosną.
A czy ta kandydatka ma jakiekolwiek doświadczenie w branży motoryzacyjnej? – po raz pierwszy od lat Karol zaczął wątpić w rozsądek Franza.
Nie ma, ale to nie musi być przeszkodą, wręcz przeciwnie. Anna ma szansę wnieść do naszego polskiego oddziału świeże spojrzenie i otwartość na nieszablonowe rozwiązania.
Ale przecież przynajmniej na początku nie zrozumie kwestii technicznych. Jeśli nie pracowała w branży, to będzie miała trudności ze zrozumieniem specyfiki rynku. Nie wyobrażam sobie, co mogłaby opowiedzieć na konferencji branżowej. Ile ona ma w ogóle lat?
42.
Przecież mamy w firmie pracowników, którzy mają dłuższy staż w branży! Chcesz, aby firmą pokierował niedopasowany do naszej kultury organizacyjnej nowicjusz?
Vulcanal w Polsce będzie miał albo szefa odnoszącego sukcesy i ucieleśniającego kulturę różnorodności, ze świeżym spojrzeniem, ale za to bez doświadczenia w branży; albo takiego, który nie jest wizjonerem, ale mógłby pokierować firmą przez lata i pasuje do obecnego zespołu.
Dyrektor krajowy nie musi znać się na przykręcaniu śrubek. Anna ma za sobą świetne studia z zarządzania i duże osiągnięcia zawodowe. A dla każdego nowego dyrektora krajowego mamy spory budżet na szkolenia. Poza tym nie przesadzałbym z tym niedopasowaniem do kultury organizacyjnej. Wiem, że w Polsce zespół jest nieco bardziej jednorodn niż w innych krajowych oddziałach. Doceniamy zwykle urozmaicone doświadczenie ludzi, którzy chcą u nas pracować – Franz zawiesił głos, rozumiejąc, że mówi jakby nominacja nowego dyrektora krajowego była już tylko formalnością. Nie zrozum mnie źle. Gdybym podjął już decyzję, nie ściągałbym cię tu na jeden dzień tylko po to, by ją zakomunikować. Naprawdę się waham i liczę na twoją pomoc. Pragnę, żebyśmy razem wyłonili lepszego kandydata. Chcesz zobaczyć CV Anny?
Jasne, chętnie rzucę okiem – odparł Karol, odbierając tablet od Franza, i na moment zatopił się w lekturze, z każdą chwilą coraz wyżej unosząc brwi. Ona ma naprawdę wspaniałe doświadczenie, choć wciąż mam wątpliwości, czy profilem pasuje do naszej branży. I jeszcze jedno: czy uważasz, że Anna zostałaby w Vulcanalu na dłużej? Jak dotąd nigdzie nie zagrzewała miejsca.
Też podejrzewam, że nie jest to kandydatka na długie lata – przyznał Franz. Ma duże kompetencje i wiele firm będzie ją kusić. Jeśli do CV doda firmę z jeszcze jednej branży, to z pewnością dowiedzie swojej wszechstronności, a to jeszcze bardziej zachęci łowców głów do przesyłania jej kolejnych ofert.
Innymi słowy, Vulcanal w Polsce będzie miał jednego z dwóch szefów. Albo takiego o doskonałych wynikach, który będzie ucieleśniał kulturę różnorodności, ze świeżym spojrzeniem, ale za to bez doświadczenia w branży. Albo takiego, który może nie jest wizjonerem, ale za to mógłby pokierować Vulcanalem przez wiele lat i z pewnością dobrze pasuje do obecnego zespołu firmy.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarz prezesa zarządu MRC Group »
Jan Juliusz Kluk: Warto mieć plan sukcesji w firmie
Sukcesja, Zarządzanie zmianą Jan Juliusz Kluk PLKomentarz do case study: Vulcanal sprawia wrażenie odnoszącej sukcesy firmy, w której panuje wyjątkowo przyjazna atmosfera. Może to być sytuacja bardzo niebezpieczna, ponieważ wydaje się, że nikt w firmie nie wypatruje nadchodzących zagrożeń.
