Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Pruski dryl to już w wojsku przeszłość. Współczesna armia spłaszcza struktury, dając więcej swobody decyzyjnej oficerom i podoficerom liniowym niższych szczebli i otwierając się na działania niekonwencjonalne. Ważniejszy staje się efekt niż sposób realizacji zadań. Jednak bez zrozumienia kontekstu historycznego i uwarunkowań lokalnych ten nowy model przywództwa może okazać się nieskuteczny.
Kiedy w 2008 roku jako dowódca Brygadowej Grupy Bojowej Task Force White Eagle wylądowałem w Afganistanie, prowincja Ghazni, nad którą mieliśmy przejąć kontrolę od Amerykanów, znajdowała się w fatalnej sytuacji operacyjnej. Afgańczycy byli nieufni, gdyż sądzili, że jesteśmy słabymi żołnierzami, mamy stary, posowiecki sprzęt i mały w porównaniu z amerykańskim budżet przeznaczony na odbudowę prowincji. Dotychczasowe siły operujące w tym rejonie były niewielkie, co skutkowało brakiem dostatecznej kontroli. Dlatego, gdy amerykańskie siły wycofały się, ustępując nam miejsca, niepokoiłem się i sądziłem, że będziemy zmuszeni od razu angażować się w intensywne, konwencjonalne działania bojowe.
Pomimo długich przygotowań i dogłębnych studiów charakterystyki rejonu podświadomie wyobrażałem sobie, że niczym generał Maczek wjadę na swoim czołgu i z niego będę dowodził – taki pancerny paradygmat walki. Okazało się, że tę wizję trzeba było szybko i mocno zweryfikować. Moim dowódcą był wówczas generał Jeffrey J. Schloesser. Wiele mu zawdzięczam, jeśli chodzi o edukację w obszarze przywództwa. Choć jasno formułował cele, jakie mamy osiągnąć, pozostawiał wielką swobodę w sposobie ich realizacji. W efekcie podjętych przez nas kroków zdobyliśmy zaufanie lokalnej ludności, głównie poprzez działania pozamilitarne, i stopniowo osiągnęliśmy stabilizację w prowincji.
Pamiętam dzień, w którym przyjechał do nas z wizytą generał Stanley McChrystal – dość kontrowersyjna postać, ale niekwestionowany autorytet w dziedzinie przywództwa. Podczas kilkugodzinnej, niezwykle inspirującej, rozmowy wyjaśnił mi, że aby przejąć inicjatywę w prowincji i przekonać do siebie Afgańczyków, trzeba działać niekonwencjonalnie. Nie można kurczowo się trzymać procedur. Trzeba raczej skupić się na działaniach „właściwych”, czyli takich, które pozwalają zrealizować strategiczne, długofalowe cele. Należy więc skrócić dystans, na przykład zdejmując kamizelkę kuloodporną oraz hełm i rozmawiając z przedstawicielami lokalnej społeczności. Dzięki takim działaniom, poprzez osobiste zaangażowanie, można przekonać ich do swoich dobrych intencji, wpłynąć na ich ocenę sytuacji, ale też wysłać sygnał, że jest po prostu bezpiecznie. Nie byłem na to gotowy, ale wkrótce okazało się, że ta metoda działa. Kiedy podjechaliśmy na lokalny targ, zakomunikowałem moim podwładnym, że wychodzę z wozu bojowego i idę kupić orzechy. Zacząłem zdejmować kamizelkę, a oni patrzyli na mnie, jakbym był niespełna rozumu. Kiedy szedłem, armaty w rosomakach zaczęły się obracać, by zapewnić mi bezpieczeństwo. Na szczęście nic się nie stało. Przy straganie nawet trochę się potargowałem, bo gdybym tego nie zrobił, okazałbym brak szacunku. Tego typu wyprawy, których później było więcej, picie herbaty i wielogodzinne rozmowy z przedstawicielami społeczności afgańskiej, sprawiły, że sytuację w prowincji udało się rozpoznać i opanować. W prowadzeniu rozmów mieliśmy sporą swobodę, a fakt, że pochodziliśmy z Polski – kraju, który znał trudy zmniejszania dystansu cywilizacyjnego – był naszym atutem. Do nowego środowiska operacyjnego szybko się adaptowaliśmy.
Wtedy zacząłem głębiej zastanawiać się nad pojęciem mission command, czyli dowodzeniem przez cele. Jest to model przywództwa, w którym lider wskazuje tylko, co należy osiągnąć, tzn. jaki ma być stan końcowy. Jego zadaniem nie jest wyznaczanie sposobu dojścia do zamierzonych rezultatów przez poszczególne podległe mu komórki. W polskiej armii taki sposób dowodzenia w ostatnich dekadach nie był praktykowany, choć jego podstawy teoretyczne można znaleźć w wielu podręcznikach. Kłopot jest z implementacją. Zdecydowałem się intensywnie wdrażać go w 12 Dywizji, którą do niedawna dowodziłem. Dzięki temu osiągnąłem większą skuteczność działań, sprawność operacyjną oraz, co nie jest bez znaczenia, zaangażowanie podwładnych. Kiedy sami podejmują decyzje, czują sens wykonywanej misji. To bezpośrednio wpływa na wysoki poziom zaangażowania indywidualnego i zespołowego, które w armii, ale też – jak sądzę – w biznesie jest sprawą kluczową. Dzięki dowodzeniu przez cele znacząco poprawiło się poczucie sprawczości, co z kolei zaczęło napędzać kolejne inicjatywy, zwłaszcza młodszych w hierarchii. Starsi, czując presję oddolną, też zaczęli się angażować, wnosząc swoje wieloletnie doświadczenie. Podczas kolejnych ćwiczeń mojej dywizji zauważałem skokowe zmiany na lepsze.
Wojskowe zyski
Od pewnego czasu poszukuję analogii między przywództwem w wymiarze wojskowym a biznesowym. Dostrzegam je dzięki lekturze Jeffreya Pfeffera, Johna Kottera czy Stephena Coveya oraz rozmowom, które miałem okazję prowadzić zarówno z przedstawicielami biznesu, jak i wybitnymi strategami z armii sojuszniczych. Takie okazje pojawiały się podczas misji wojskowych w Iraku, Afganistanie, na Wzgórzach Golan, a także dzięki studiom w Królewskiej Akademii Obrony w Londynie. Źródłem inspiracji były dla mnie też długie nieformalne i otwarte dyskusje z moimi oficerami. Ich celem było wypracowanie właściwego modelu przywództwa dla naszej dywizji, skorygowanie błędów, wypracowanie strategii.
Na początku nie byłem pewien, czy biznes i armię można ze sobą porównywać. W wojsku nie ma przecież zysku, który jest ostatecznym wynikiem działań biznesowych. Później jednak uświadomiłem sobie, że zysk w wojsku istnieje, choć mierzymy go zupełnie inaczej. Jest nim wysokie morale, zdolność operacyjna, sprawność oraz gotowość do użycia sił i środków w bardzo krótkim czasie, zgodnie z wolą czynnika politycznego czy dowództwa wojskowego. Jeśli tak nakreślimy analogię pomiędzy wojskiem a biznesem, okazuje się, że wiele z praktycznych porad dotyczących przywództwa można aplikować z równym powodzeniem w obu światach. Jestem przekonany, że właśnie ze względu na rzeczywistą perspektywę zysku zarówno w armii, jak i w biznesie sprawdza się dowodzenie lub zarządzanie przez cele.
Oczywiście implementacja tego rodzaju przywództwa niesie ze sobą pewne konsekwencje, na przykład w obszarze komunikacji. Wszędzie tam, gdzie wcześniej były rozkazy czy polecenie służbowe, teraz rodzi się dyskusja, czyli zjawisko dla wojska zupełnie nienaturalne. W konsekwencji struktura hierarchiczna się spłaszcza, a podwładni mają większą swobodę działania.
Oficerowie i menedżerowie muszą zdać sobie sprawę, że zmiany modeli przywództwa w kierunku dowodzenia przez cele są nieuniknione. Wynikają bowiem nie tylko z potwierdzonej skuteczności, ale też daleko idących zmian cywilizacyjnych. Po pierwsze, chodzi o upowszechnienie się technologii komunikacyjnych. Ich rozwój determinuje konieczność błyskawicznego odnoszenia się do nieustannie napływających informacji, antycypowanie konsekwencji podejmowanych decyzji oraz ich wpływu na dynamicznie zmieniającą się rzeczywistość. Po drugie, chodzi o pojawienie się zarówno w armii, jak i na rynku pracy młodszych pokoleń tzw. technologicznych tubylców. To generacja oczekująca większej elastyczności w organizacjach, ale też większego wykorzystania wspomnianych technologii. Musimy na te trendy reagować. Współczesne środowisko operacyjne jest nie tylko bardzo dynamiczne, wymuszając akcelerację wymiany informacji, ale też niezwykle złożone. Wymaga też szybkiego łączenia obszarów z pozoru tylko do siebie nieprzystających. Bez dowodzenia przez cele osiągnięcie wysokiego poziomu skuteczności jest po prostu niemożliwe.
Pokusa mikrozarządzania
By zrozumieć wpływ technologii informacyjnych na przywództwo, warto na moment cofnąć się do czasów napoleońskich czy czasów Helmuta Karla Bernharda von Moltke, stratega i reformatora armii pruskiej. Armia totalna – tak dzisiaj określa się model wojska, który się wówczas ukształtował, karnego i posłusznego. Rewolucja przemysłowa, która już się toczyła, nie wytworzyła jeszcze sprawnie działających kanałów komunikacyjnych. Informacja zwrotna z pola walki docierała do dowódców z dużym opóźnieniem. W tej sytuacji armia musiała polegać na absolutnym posłuszeństwie, totalnej subordynacji. Pod koniec XIX wieku sytuacja zaczęła się zmieniać, bo pojawiły się radio, telegraf, kolej. Armia zaczęła reagować na osiągnięcia technologiczne. Wojska stały się bardziej mobilne i lepiej poinformowane, w efekcie manewrowały szybciej, sprawniej. Zmiany jednak nie wszędzie docierały w takim samym tempie. Dopiero II wojna światowa przyniosła przełom. Wykorzystanie technologii komunikacyjnych w dużym stopniu zagwarantowało generałom Hitlera spektakularne sukcesy. Kiedy pancerne wojska Guderiana czy Rommla dotarły do Francji, spotkały formacje dowodzone w modelu armii totalnej. W armii niemieckiej wszystkie czołgi miały już radiostacje. Wojna błyskawiczna (blitzkrieg) była możliwa ze względu na połączenie niemieckiej dyscypliny z dużą swobodą w realizacji ramowych celów wyznaczonych w sztabie. Wehrmacht był więc niezwykle skuteczny, abstrahując od haniebnych ideologicznych motywacji, którymi kierowali się dowódcy. Tak było na froncie zachodnim. W Rosji, gdzie po wstępnych oszałamiających sukcesach z różnych przyczyn ofensywa niemiecka się załamała, właśnie „ręczne” sterowanie ruchami wojsk przez Hitlera, a więc odwrót od dowodzenia przez cele, okazywało się nieskuteczne.
Dzięki technologiom komunikacyjnym dowódca może wysłać informację praktycznie do każdego żołnierza na polu walki. Rodzi się pokusa ręcznego sterowania.
Dzisiaj dzięki nowoczesnym rozwiązaniom telekomunikacyjnym mamy wręcz nadmiar informacji na temat tego, co dzieje się w obszarach konfliktów zbrojnych czy rozmaitych ogniskach zapalnych. W Afganistanie korzystałem z systemów pozycjonowania wojsk. Na monitorze widziałem wszystkie moje pojazdy, które brały udział w danej operacji, oraz przelatujące w rejonie działań amerykańskie śmigłowce. Jeśli były w pobliżu, używając „taktycznego czatu”, mogłem poprosić pilotów o wsparcie czy rozpoznanie wskazanego obiektu. W bazie wojskowej w Ghazni na monitorze widziałem przesyłany w czasie rzeczywistym obraz z bezpilotowca Predator, który startował z odległej o 200 kilometrów bazy, a samym lotem sterował operator po drugiej stronie globu, w Ameryce. Na czacie prosiłem o rozpoznanie i uderzenie w dany obiekt, a operator drona to robił, nie wiedząc, kto kieruje do niego tę prośbę. Znał jedynie poziom uprawnień.
Gdy uświadomiłem sobie, że praktycznie mogę do każdego wozu bojowego, a nawet do pojedynczego szeregowego napisać wiadomość, na własnej skórze przekonałem się, jak duża jest pokusa „ręcznego” sterowania działaniami zbrojnymi. Pokonanie jej było dużym wyzwaniem. Obecnie dostępna technologia sprawia, że możemy mówić już nawet nie o mikrozarządzaniu, ale wręcz o nanozarządzaniu. Zaraz potem przyszła jednak refleksja, że armia nie może tak działać. W wojsku i prawdopodobnie w każdej innej dużej organizacji nie wolno omijać poszczególnych szczebli dowodzenia, gdyż każdy ma swoje kompetencje, swoją perspektywę patrzenia i oceny. Technologia powinna dawać jedynie obraz geometrii pola walki, jednak inicjatywa musi być pozostawiona podwładnym.
Biorąc to pod uwagę, nabrałem jeszcze większego przekonania, że o ile w przypadku armii totalnej niedobór informacji powodował konieczność egzekwowania absolutnego posłuszeństwa, o tyle w armiach współczesnych nadmiar informacji i ich powszechna dostępność sprawiają, że przywództwo musi być bardziej rozproszone oraz że sprawdzić się może tylko zarządzanie przez cele, a precyzyjne definiowanie celów jest coraz ważniejsze.
Armia milenialsów
Kolejnym elementem jest zmiana demograficzna, czyli napływ nowych kadr z pokolenia Y, tzw. milenialsów. Ta grupa nie wyobraża sobie życia bez technologii informacyjnych. Oczekuje też większej elastyczności w realizacji powierzanych zadań niż wcześniejsze pokolenia. W wielu organizacjach biznesowych, ale także w armii, menedżerowie czy oficerowie niższego szczebla to właśnie milenialsi. Ci ludzie komunikują się ze sobą w inny sposób niż wcześniejsze pokolenia, dla nich wirtualna tożsamość jest tak samo ważna jak istnienie w „realu”. Milenialsi wyrośli w kulturze dostępu do informacji, ale też informacji tych nie przyjmują bezrefleksyjnie. Chcą na bieżąco je komentować. Czy tego chcemy, czy nie, ta kultura komentarza wmaszerowała do armii i innych organizacji, które dotąd były bardzo hierarchiczne. W rezultacie wymusiła odejście od pruskiego drylu, większą demokratyzację oraz spłaszczenie struktur. W tym kontekście niezwykle istotne staje się utrzymanie równowagi pomiędzy dyskusją a wykonaniem rozkazu. To wyzwanie dla przywódców wojskowych.
Mimo wszystko jednak pozytywne efekty zmian demograficznych były widoczne w dywizji, którą do niedawna dowodziłem. Służący w niej żołnierze korzystają z pewnej aplikacji komunikacyjnej. W wyniku kompresji czasu (wszystko trzeba wykonać na już) komunikują się nie tylko oficjalnie: odprawa, rozkaz, wytyczne, ale również dzięki internetowym czatom. Tworzone są grupy dyskusyjne powstające na potrzeby konkretnych zadań, projektów. Chodzi oczywiście o sprawy administracyjne, a nie poufne.
Niedawno młodzi oficerowie wybrali się na konferencję dotyczącą ćwiczeń międzynarodowych, na Litwę. Nie będąc razem z nimi, zdalnie nakreśliłem im wytyczne, ramy, w obrębie których mają swobodę działania. W tym wyznaczonym przez dowódcę obszarze mogli deklarować większe lub mniejsze zaangażowanie naszych sił w międzynarodowych manewrach. W pewnym momencie w procesie negocjacyjnym pojawiły się trudności. Otrzymałem od jednego z oficerów informację na ten temat. Po chwili ten sam oficer, kapitan, stworzył grupę dyskusyjną, bo zrozumiał, że do podjęcia decyzji będzie potrzeba przynajmniej czterech osób z różnych obszarów kompetencyjnych.
Z domu zacząłem obserwować, co z tego wyniknie, i zastanawiać się, z czym mam do czynienia. Przede wszystkim uderzyła mnie odwaga kapitana, który uznał, że na taką swobodę będzie mógł sobie pozwolić, że może liczyć na moje przyzwolenie. Przejął inicjatywę, podjął decyzję w ramach swoich kompetencji, ale podjął też ryzyko, bo w pewnym sensie wywołał do tablicy czterech podpułkowników, którzy z naturalnych względów nie zawsze są zadowoleni, gdy kapitan stojący niżej w hierarchii wyznacza im zadania. Okazało się, że podjęta inicjatywa szybko doprowadziła do rozwiązania problemu. Błyskawicznie pojawiły się cztery niezależne oceny sytuacji i cztery specjalistyczne rekomendacje, dzięki którym łatwiej podjąłem finalną decyzję.
Spotkałem się później z tym młodym kapitanem i przekazałem mu swoje wsparcie. Dałem też sygnał innym oficerom, dowódcom jednostek, że właśnie taka inicjatywa i dowodzenie przez cele są oczekiwane, że niekiedy wyjście poza tę historycznie ugruntowaną subordynację jest wskazane. Z wielkim zainteresowaniem zauważam, jak szybko ta administracyjna kultura komunikacji przesiąka do planowania i kierowania działaniami operacyjnymi. Zjawisko to obserwuję na ćwiczeniach, gdzie przynosi znakomite efekty. Moje ostatnie ćwiczenie Saber Strike 18 potwierdziło to w stu procentach.
Oczywiście obecność milenialsów w armii i ich skłonność do korzystania z nowych narzędzi komunikacyjnych może być też pewnym zagrożeniem. Mamy na przykład problem z tym, co żołnierze piszą w mediach społecznościowych, na swoich prywatnych profilach. Monitorowaliśmy to na przykład podczas dużych ćwiczeń Dragon 17. Z analizy treści przekazu wynika, że znalazło się tam wiele informacji wrażliwych. Problem ten jest bardzo powszechny. Jeśli nawet żołnierz unika konkretów, można je wyczytać z informacji kontekstowych. Łatwo wówczas opowiedzieć sobie jego stopień, jednostkę, z której pochodzi, do jakich sytuacji się odnosi, wskazać osoby, których zachowanie oraz postawy komentuje.
Temat jest relatywnie nowy, dlatego brakuje regulacji, które precyzyjnie określałyby, jak wiele informacji żołnierz może zamieścić w mediach społecznościowych. By zmierzyć się z tym problemem, zorganizowaliśmy serię spotkań zespołów składających się między innymi z prawników, psychologów, oficerów wychowawczych i prasowych. Staraliśmy się wyznaczyć granicę, której nie powinno się przekraczać. Doszliśmy do wniosku, że w armii najważniejsza jest ochrona informacji niejawnych. Jeśli nawet tak zawęzimy problem, wciąż pozostają niejasności. Czy jeśli szeregowy komentuje życie polityczne, do czego jako obywatel ma prawo, to przekracza swoje uprawnienia jako żołnierz? Nasze spotkania nie rozwiały wszystkich wątpliwości. Przyjęliśmy zasadę, aby uświadamiać, a nie karać żołnierzy za to, co nieopatrznie zamieszczają w mediach społecznościowych. Sądzę, że wyjaśnianie i motywowanie są efektywniejsze od wymuszania.
Z naszych licznych analiz wynika, że systemy informatyczne w wojsku są dobrze zabezpieczone, a korzyści z wykorzystania nowych technologii informacyjnych są potencjalnie duże. Ostatnio obserwuję ciekawe zjawisko: przedstawiciele starszych pokoleń też włączają się w ten sposób komunikacji. Są nieco mniej aktywni niż młodsze pokolenia, ale szybko uczą się nowych rozwiązań.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Etnografia organizacyjna
Połączenie starszych i młodszych pokoleń w jeden zespół to duże wyzwanie z obszaru przywództwa, jak sądzę, także w organizacjach o charakterze biznesowym. To wyzwanie organizacyjne i komunikacyjne. Różnice uwidaczniają się bowiem nie tylko w podejściu do technologii komunikacyjnych, ale też w postawach. Starsze pokolenie jest nie tylko „analogowe”, ale też bardziej konserwatywne, przywiązane do instytucjonalnej, symbolicznej strony armii. Młodsi są znacznie bardziej „cyfrowi”, otwarci, liberalni, nastawieni bardziej zadaniowo. Ja sam z jednej strony mam silne przywiązanie do tradycji II Rzeczypospolitej, do tradycji kawaleryjskiej, z drugiej strony jestem gorącym zwolennikiem nowych technologii. Przez to dobrze rozumiem, że organizacja musi być otwarta na ludzi reprezentujących różne postawy.
Armia jest organizacją, która potrzebuje symboli, sztandarów, proporców, historycznych nazw jednostek. Mamy procedury, musztrę, rytuały. One budują tożsamość, barwę i smak tej organizacji. Wyrażają szacunek dla poprzednich pokoleń, dokonań i poświęcenia, wskazują na przywiązanie do organizacji. Jednak równolegle, w dobie kompresji czasu, musimy być zdolni do pokonywania kolejnych barier wynikających z rozwoju cywilizacyjnego. Musimy być gotowi na racjonalne, szybkie i efektywne przyjmowanie rozwiązań, które przynosi nauka, technologia, biznes i przemysł. Do tego potrzebujemy w armii różnorodności kadr.
Taką różnorodność obserwujemy nawet wśród przedstawicieli młodszego pokolenia. W naszej organizacji, podobnie jak w całym społeczeństwie, uwidaczniają się dwie postawy. Jedną reprezentują młodzi ludzie, którzy są bardzo liberalni. Chcą europejskości, swobody, wolności. Ta postawa jest cenna, bo umożliwia dowodzenie przez cele, choć należy im wyjaśniać specyfikę służby, subordynację, etos, honor, trzeba wyznaczać granice między wolnością a hierarchicznością armii. Drugą postawę prezentuje patriotyczna młodzież, która jest znacznie bardziej konserwatywna, poszukująca autorytetów, symboli i struktury. I to też jest niezwykle cenne. Przywódca powinien próbować zrozumieć obie postawy i umieć na ich podstawie budować wartość całej organizacji. Moim ideałem jest stworzenie formacji, którą nazywam cyfrową kawalerią, łączącej tradycję i historię z nowoczesnością i otwartością na cywilizacyjne zmiany.
W tym kontekście kluczowe staje się zarządzanie różnorodnością, która w armii jest obecna na wielu płaszczyznach. Mamy ludzi z różnych pokoleń, z różnych środowisk, z rozmaitym doświadczeniem. Aby rozumieć swoją organizację, przywódca powinien odwołać się do etnografii organizacji. Armia, podobnie zresztą jak duża firma, składa się bowiem z różnych plemion. Niektóre z nich są wyznaczone kryterium wiekowym, inne tworzą się ze względu na przynależność do korpusu oficerskiego.
Są sztabowcy, jednostki bojowe, wsparcia, zabezpieczenia, administracyjne. Rozumienie tej etnografii jest kluczowe, bo każde z plemion ma własne sposoby komunikowania się. Dlatego po objęciu dowództwa 12 Dywizji w pierwszej kolejności postanowiłem usprawnić komunikację, aby każda z grup miała możliwość przekazania innym kluczowych informacji oraz aby ograniczyć biurokrację i zużycie papieru.
Zauważyłem, że stosujemy podwójne standardy. W cywilu żołnierz nie ma najmniejszego problemu z tym, żeby płacić kartą, zamawiać towary przez internet i odbierać je w paczkomacie. W jednostce staje się innym człowiekiem i na wszystko musi mieć papier. Bo procedury, bo pieczątka, bo podpis, bo archiwum. Stroni od technologii cyfrowych.
Okazuje się jednak, że te stare metody komunikacyjne, na przykład przekazywanie rozkazów na kartkach, nie przystają do współczesności i po prostu się nie sprawdzają. Na wykonanie zadań mamy coraz mniej czasu, ten pionowy układ od dowódcy, który ustala zadania dla pułkowników czy majorów, sierżantów, jest tak długi, że informacja może się zdeformować czy zdezaktualizować. W 12 Dywizji postanowiliśmy zacząć używać wewnętrznych komunikatorów. Okazało się, że stosunkowo łatwo jest zbudować okna dialogowe i chatroomy i znacząco przyśpieszyć procesy komunikacji oraz poprawić rozumienie tego, nad czym pracujemy, bez zbędnego formalizowania procesów oraz niekończących się odpraw i sprawozdań. Nie ukrywam, że celem jest pełna implementacja tej kultury komunikacyjnej w działaniach operacyjnych.
Na każdym szczeblu hierarchii zdefiniowaliśmy obszar wolności. Chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, w której komunikacja będzie nie tylko przekazywaniem poleceń, ale również rodzajem debaty, oczywiście w wyznaczonych ramach. Eleganckie niezgadzanie się sprawia, że my się rozumiemy, akceptujemy, tolerujemy. Tak zdefiniowana komunikacja sprawia, że dowodzenie przez cele w ogóle jest możliwe. Częstsze rozmowy, dyskusja wyprowadzają nas ze strefy komfortu, pozwalają z dystansu spojrzeć na nasze działania.
Wektor historii
Lider, który stawia na dowodzenie przez cele, nie może jednak wyłącznie koncentrować się na technologicznych nowinkach czy strategiach przywódczych rodem z amerykańskich podręczników, nie uwzględniając kontekstu historycznego, w którym działa. Pozbawione kontekstu wzorce z Zachodu po prostu się nie sprawdzają, zarówno w wojsku, jak i w biznesie.
W Polsce jest to szczególnie istotne i nie chodzi przy tym wyłącznie o piętno komunizmu, którym jesteśmy naznaczeni. Ja zacząłbym kreślenie tego kontekstu od wydarzeń znacznie wcześniejszych, od roku 1772 i pierwszego rozbioru. Wówczas de facto zaczęliśmy tracić swoją państwowość, by odzyskać ją na krótko w dwudziestoleciu międzywojennym i powtórnie wejść w strefę obcych wpływów. Te wydarzenia w trwały sposób wpłynęły na wyznawane przez nas dzisiaj wartości, ich rozumienie czy stosunek do prawa, a w efekcie także na nasz model przywództwa.
Chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, w której komunikacja będzie nie tylko przekazywaniem poleceń, ale również rodzajem debaty, oczywiście w wyznaczonych ramach.
Po utracie państwowości zamknęliśmy się społecznie, skupiliśmy się wokół rodziny rozumianej jako krąg najbliższych osób dających wsparcie, ale także jako nośnik patriotyzmu. W dążeniu do zachowania naszej kultury i języka nie szczędziliśmy wysiłków i przetrwaliśmy. Warto o tym pamiętać w 100. rocznicę odzyskania niepodległości. W XVII i XVIII wieku polskie przywództwo traciło jednak kontakt z suwerenem, a państwo instytucjonalnie słabło, pod zaborami przywódca zawsze był kimś obcym: Austriakiem, Prusakiem, Rosjaninem, zawsze „onym”. My zaś, budując swoje wartości wokół tradycji, rodziny, która pozwoliła zachować tożsamość, staliśmy się jednocześnie nieufni wobec sąsiadów i obcych. Dzisiaj ta postawa wciąż w nas tkwi. W rezultacie, co podkreślają liczni psychologowie społeczni, wciąż mamy problem z tym, by stać się społeczeństwem obywatelskim. Wciąż nie mamy zaufania do władzy, liderów i siebie nawzajem, wciąż słabo tworzymy wspólnoty, działamy zespołowo. To widać w armii i w biznesie.
Te postawy wpływają też na stosunek Polaków do prawa. Jeśli prawo przez lata postrzegaliśmy jako narzędzie opresji ustanowione przez zaborców, komunistów, nie będziemy się z nim utożsamiać. Dlatego właśnie, widząc znak ograniczenia prędkości do 50 km/h, dociskamy gaz do 70 km/h, co nieustająco zdumiewa odwiedzających nas cudzoziemców. Lubimy przekraczać przepisy, bo są „nie nasze”. To dotyczy zresztą nie tylko prawa w sensie kodeksowym, ale też stosunku do wszelkich zasad normujących sferę publiczną.
Drugim aspektem historycznego kontekstu jest to, co w czasie zaborów działo się poza naszym krajem, a w czym my, będąc pod zaborami, nie uczestniczyliśmy. Mam na myśli przede wszystkim rewolucję przemysłową, oznaczającą nie tylko głębokie zmiany technologiczne pozwalające usprawnić procesy produkcyjne, ale też niezwykle istotne zmiany społeczne: wzrost znaczenia mieszczaństwa i rozwój miast, rozwój kapitalizmu, sekularyzacja. My tych zmian nie doświadczyliśmy, przez co w wielu wypadkach do dziś nosimy w sobie tradycyjny model społeczeństwa agrarnego. Psychologowie społeczni wskazują często na utrwalone w naszych relacjach ślady stosunków feudalnych. Z jednej strony figurę pana we dworze, a z drugiej pańszczyźnianego chłopa, który musi się podporządkować woli tego pierwszego. Ten model wciąż kładzie się cieniem na polskich odmianach przywództwa, zbytnio hierarchicznych i sformalizowanych.
Oczywiście mamy też wiele sukcesów w organizowaniu życia społecznego czy gospodarczego, jednak nasza historycznie utrwalona mentalność często przeszkadza, zwłaszcza we wdrażaniu dowodzenia przez cele, bo wymaga ono inicjatywy na niższych szczeblach hierarchii. W tym kontekście przeszkodą jest polski stosunek do wolności. Mamy z nią kłopot, ponieważ przez lata zaborca wyznaczał nam, co mamy robić, co możemy mówić. W efekcie częściej niż inne nacje przyjmujemy postawę bierną. Dla wielu z nas autonomiczne podejmowanie decyzji jest nie do udźwignięcia. Znacznie łatwiej przychodziło nam walczenie o wolność niż jej wykorzystanie po zdobyciu.
Ten historyczny balast okazuje się być przeszkodą we wprowadzaniu wszelkich nowoczesnych modeli przywództwa. Kiedy kopiujemy je z amerykańskich poradników, czerpiemy ze wzorców cywilizacyjnych, które rozwijały się w innej dynamice. Bezrefleksyjne sięganie po obce nam kulturowo rozwiązania nie może się udać.
Ta skłonność do kopiowania także jest efektem naszej historii, bo przez ponad 120 lat musieliśmy dostosowywać życie, zwyczaje, prawo do rozwiązań przywiezionych przez zaborców. W 1918 roku, kiedy odzyskaliśmy niepodległość, mieliśmy trzy różne systemy prawne, ekonomiczne, edukacyjne, wojskowe. Zniszczenia demograficzne, ekonomiczna eksploatacja i niezbyt funkcjonalna struktura państwowa spowodowały, że w roku 1939 kolejny raz utraciliśmy swoją państwowość. Po wojnie narzucono nam siłą sowietyzację i jeszcze raz skazani byliśmy na kopiowanie wzorców kulturowych, tym razem ze Wschodu.
Mając na uwadze ten historyczny kontekst, przywódca musi – po pierwsze – uświadomić sobie konieczność odejścia od kompulsywnego kopiowania, a po drugie – zrozumieć, że jeśli już próbujemy na naszym gruncie realizować jakieś zapożyczenia, powinniśmy to robić bardzo rozważnie, uwzględniając polską specyfikę. Jeśli chcemy realizować dowodzenie przez cele, musimy zrozumieć, że problemem może być egzekwowanie indywidualnej wolności podwładnych i zachęcenia ich do podejmowania decyzji na własną rękę. To z kolei wymaga stworzenia w organizacji kultury budującej przywódców na każdym szczeblu hierarchii.
Kształtowanie liderów
Podczas jednej z dyskusji w gronie oficerskim zastanawialiśmy się z dowódcami, jak zdefiniować ten moment, w którym menedżer staje się już przywódcą. Nasz pierwszy trop był taki, by prześledzić stopnie wojskowe. Uznaliśmy, że porucznik to bez wątpienia menedżer. Jego funkcją jest wykonywanie zadań oraz szkolenie podwładnych. Tu nie ma mowy o autonomii i tworzeniu wizji. Dowódca kompanii też nie jest jeszcze przywódcą. Dowódca batalionu ma już pod sobą 600 osób, ale jest umocowany w brygadzie. Generał brygady to pierwszy pułap hierarchii, który ma na tyle dużą autonomię w kreowaniu celów, że może zostać uznany za przywódcę. Tyle tylko, że trudno sobie wyobrazić sytuację, iż żołnierz, który awansuje na to stanowisko, stanie się przywódcą z dnia na dzień. Jeśli wcześniej był tylko menedżerem, dobrym, pilnym, skutecznym zarządcą, nie jest w stanie od razu wykształcić w sobie myślenia przywódczego. Zdecydowaliśmy więc, że jedynym sposobem na to, by przywódcy spełniali pokładane w nich nadzieje, by byli zdolni do samodzielnego wyznaczania celów innym, jest kształcenie ich na dużo niższych szczeblach hierarchii. Doszliśmy do wniosku, że już podporucznik lub kapral powinien mieć własne zdanie, że – mówiąc kolokwialnie – już na tym wczesnym etapie do jego głowy powinniśmy wgrywać oprogramowanie przywódcze. Musi wątpić, pytać „dlaczego?”, mieć swoje zdanie, konfrontować się i myśleć krytycznie. Wtedy jest szansa, że kiedy już zostanie generałem czy starszym podoficerem dowództwa, automatycznie będzie też przywódcą zdolnym do wyznaczania kierunku setkom, tysiącom podwładnych. W przeciwnym razie będzie tylko wykonawcą poleceń. Kształcenie przywódców na każdym etapie hierarchii nie jest niczym innym jak dowodzeniem przez cele. W tym modelu przywództwa odpowiedzialność za pewne działania schodzi na niższe szczeble. Na każdym z nich kiełkuje myślenie przywódcze.
Kiedy żołnierz dochodzi już do stopnia generalskiego, jest człowiekiem z wizją, który sięga nią za horyzont. Każda organizacja jest wyjątkowa, działa w specyficznych warunkach. Ilość elementów nieprzewidywalnych bywa przytłaczająca. Przez mnogość interakcji pojawiają się tzw. czarne łabędzie, czyli zdarzenia, których po prostu nie da się przewidzieć. W słynnej książce opisał je Nassim Nicolas Taleb. Na tegorocznej odprawie powiedziałem żołnierzom w swojej dywizji, że przyszłości nie da się przewidzieć, dlatego nie będziemy jej przewidywać, tylko ją… tworzyć. Jeśli zmienią się okoliczności, musimy być w stanie zmienić strukturę, procedury, organizację, budżet. Musimy starać się wpływać na rzeczywistość.
Dowodząc 12 Dywizją, podjąłem wraz z oficerami decyzję, że będziemy kształcić przywódców na wszystkich etapach i szczeblach hierarchii, nie tylko dając naszym podwładnym swobodę w realizacji ramowych celów, ale również organizując szkolenia w zakresie przywództwa.
Wojskowe kursy przywództwa są tak „ociężałe”, nieadekwatne, źle oprzyrządowane, że zniechęcały ludzi. Postanowiliśmy zwrócić się do firmy zewnętrznej, która prowadzi szkolenia dla biznesu. Naszym celem było zbudowanie modelowych zajęć z przywództwa na szczeblu dywizji, które mogłyby być prowadzone w każdej jednostce.
Jeśli żołnierz ma pewną swobodę na każdym szczeblu hierarchii, jest szansa, że jako generał będzie przywódcą, a nie wykonawcą poleceń.
Pierwsze zajęcia odbyły w strojach cywilnych po to, aby zburzyć hierarchię i wyłonić naturalnych liderów. Grupy składały się z pułkowników, kapitanów, sierżantów i kaprali. Czasami nawet okazywało się, że sierżant przejmował inicjatywę, a wyżsi rangą oficerowie byli skłonni go słuchać. Do ćwiczeń wprowadzono element stresu, zajęcia odbywały się w mieście. Okazało się, że mimo pewnych stereotypów z potencjałem przywódczym w armii nie jest tak źle, jeśli porównać nas z kadrą zarządzającą średniego szczebla. Naszym atutami były dyscyplina, odpowiedzialność, a także błyskawiczna ocena ryzyka. Zasugerowałem nawet, że dobrze byłoby w przyszłości zorganizować wspólne zajęcia z przedstawicielami biznesowej kadry zarządzającej. Jestem pewien, że byłoby to korzystne dla obu stron, pozwoliłoby pokonać pewne mentalne opory, wynikające z historycznych obciążeń, i wyrobić nowe nawyki oraz kompetencje, pozwalając jeszcze bardziej zwiększyć skuteczność dowodzenia przez cele.
Przywództwo to bez wątpienia niezwykle złożona materia. W mojej ocenie jest bardziej sztuką niż nauką, chociaż zapewne wiele wymiarów przywództwa można mierzyć i systematyzować. Współczesność pozostawia nam niewiele czasu i komfortu. Trzeba szybko i efektywnie dostosowywać się do nowych warunków. W takiej sytuacji doskonale sprawdza się dowodzenie przez cele. Jest skutecznym sposobem na budowę nowoczesnych, sprawnych sił zbrojnych, które cieszą się zaufaniem Polaków, ale także biznesu przynoszącego korzyści oraz wartość.
