Udziałowcy oraz rada nadzorcza powinni gruntownie przemyśleć politykę wynagrodzeń dla kierownictwa. Zarobki muszą bowiem zależeć od długoterminowego wzrostu wartości firmy, a ten – od wzrostu zyskowności.
Kłopoty Domeny są o tyle bardzo istotne, że pokazują częste wśród firm nastawienie tylko na realizację krótkoterminowych wyników finansowych, przy jednoczesnym zaniedbaniu celów strategicznych. Nacisk na zwiększenie sprzedaży za wszelką cenę może mieć negatywny wpływ na zyskowność spółki i w końcu spowodować pogorszenie się jej wyników i spadek wartości rynkowej. W ubiegłym roku głośno było o pewnym europejskim koncernie handlowym, który krótkoterminowo zwiększał sprzedaż, namawiając swoich odbiorców hurtowych do zwiększenia zapasów przy dodatkowych rabatach. Sytuacja identyczna jak w Domenie…
Przypadek Domeny ilustruje zresztą kilka różnych pułapek, w które mogą wpaść firmy oraz ich udziałowcy. Ponieważ nie istnieje w niej zarządzanie poprzez cele strategiczne, brakuje systemu kierowania firmą, który umożliwiłby realizację wartości nadrzędnej wzrostu długoterminowej wartości spółki. Fakt, że nie ma żadnych ustalonych celów strategicznych, rodzi następujące problemy operacyjne:
Generalnie, kłopoty Domeny wynikają z niedostosowania polityki wynagrodzeń dla kadry kierowniczej do celu strategicznego, jakim powinno być długoterminowe zwiększenie wartości firmy. Ponieważ płace prawdopodobnie zależą od wyników sprzedaży, menedżerowie zwiększają wynagrodzenie poprzez wzrost wolumenu sprzedaży, a nie poprzez wzrost zyskowności. Tak więc cele menedżerów Domeny oraz cele właścicieli firmy nie są tożsame.
Część firm zauważa niebezpieczeństwo płynące z chęci realizacji krótkoterminowych celów i rezygnuje z ogłaszania kwartalnych prognoz sprzedaży po to właśnie, aby skupić się na celach długoterminowych i uniknąć jakiegokolwiek manipulowania wynikami sprzedaży. Najbardziej znanym przykładem takiej firmy jest Coca‑Cola, która ogłosiła, że nie będzie już publikować kwartalnych prognoz operacyjnych i finansowych.
Domena cierpi też na brak otwartej i szczerej komunikacji, zarówno wewnątrz firmy, jak i ze swoimi partnerami handlowymi. Pracownicy niechętnie komunikują złe wiadomości kierownictwu, które nie chce ich akceptować. Warto tu przywołać przykład jednej z największych na świecie firm IT, której ceny akcji spadły w 2001 r. o połowę, a zarząd został zmuszony do dymisji. Stało się to po tym, jak okazało się, że niechęć menedżerów do godzenia się ze złymi wiadomościami skłania sprzedawców do ukrywania informacji o prawdopodobieństwie niezrealizowania prognoz sprzedaży. Tymczasem zarząd prawie do końca przekonywał Wall Street, że prognozy będą dotrzymane.
Brak komunikacji między Domeną a pozostałymi partnerami w łańcuchu dostaw prowadzi do braku informacji o prawdziwym popycie na klik‑klaki i o jego strukturze. To z kolei powoduje rezygnację konsumentów z zakupów lub też wybieranie przez nich konkurencyjnego produktu. Kolejnym efektem złej wymiany informacji jest niedostosowanie planów produkcyjnych Domeny do rzeczywistego popytu. Maszyny pracują niezależnie od tego, czy jest rzeczywiste zapotrzebowania na produkt, czy nie.
Zapełniając magazyny dostawców, Domena zdaje się nie myśleć o problemach, przed którymi stanie już wkrótce. Być może jej kierownictwo zakłada znaczący wzrost sprzedaży za sprawą cudu lub po prostu szuka już innego pracodawcy. Jeśli końcowi klienci radykalnie nie zwiększą swojego zainteresowania klik‑klakami, agresywna strategia promocji doprowadzi Domenę jedynie do przesunięcia zakupów w czasie, a w następnym kwartale problemy ze sprzedażą będą jeszcze większe. Do tego dojdzie konieczność rezygnacji z marży przy dodatkowych upustach.
A poza tym, oferując różne poziomy rabatów dla różnych odbiorców, (którzy do tego mogą dalej odsprzedawać jej produkty), Domena doprowadza do sytuacji, kiedy poszczególne kanały dystrybucji konkurują między sobą. Może to wzbudzić negatywne reakcje głównych klientów firmy i wywołać poważne problemy w łańcuchu dostaw.
Co robić?
Aby poprawić obecną sytuację firmy, Domena musi wdrożyć taki system zarządzania, który spowoduje, że cele strategiczne (w postaci długofalowego wzrostu wartości firmy) będą realizowane. Historia zarządzania zna wiele takich narzędzi zarządczych, jak choćby strategiczna karta wyników (balanced scorecard) czy system wyznaczania celów i ich raportowania (ISM).
Udziałowcy oraz rada nadzorcza powinni gruntownie przemyśleć politykę wynagrodzeń dla kierownictwa. Zarobki muszą zależeć od długoterminowego wzrostu wartości firmy, a ten – od wzrostu zyskowności. Zamiast powiązania wynagrodzeń ze wzrostem sprzedaży czy wielkością spółki (dyrektor Błaszczyk myśli o przejęciu innej firmy), należy je uzależnić od większej grupy wskaźników rentowności, wykorzystania aktywów czy zadłużenia.
Domenie potrzebne są też zmiany natury operacyjnej, promocyjnej oraz komercyjnej. Oczywiście, utrzymanie strategii agresywnej promocji przy braku innych zmian nie ma racji bytu. Spółka musi wypracować wspólnie z partnerami handlowymi ujednolicony system planowania produkcji oraz promocji, merchandisingu i przekazywania informacji zwrotnej ze strony kanałów detalicznych. Sprawi to, że prognozy sprzedaży staną się realne, profil produkcji lepiej dostosowany i – co najważniejsze – lepsze będzie rozpoznanie potrzeb klientów.
Firma musi też ujednolicić politykę cenową wobec wszystkich potencjalnych klientów oraz umieszczać w umowach klauzule mówiące o tym, którym kanałom dystrybucji każdy z odbiorców może oferować produkty Domeny.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Cena realizacji planu sprzedaży » >
Cena realizacji planu sprzedaży
Sprzedaż, Kierowanie zespołami Witold B. Jankowski PLZbliża się koniec kwartału i spółka Domena znowu robi wszystko, co może, żeby osiągnąć niezwykle ambitne cele sprzedaży.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
