Zmiana ustroju w 1989 roku, wejście do Unii Europejskiej w 2004 roku czy pojawiające się co kilka lat kryzysy polityczno‑gospodarcze zmusiły przedsiębiorców do działania w niepewnym, zmiennym środowisku. Firmy błyskawicznie nauczyły się elastyczności i efektywności, a optymalizację procesów, która na końcu znacznie poprawia rentowność biznesu, wpisały do strategii działania.
Cały czas budują kulturę organizacyjną sprzyjającą innowacyjności i zmianom. Opracowały też procedury i ścieżki komunikacji, aby pracownicy, bez względu na miejsce w hierarchii, mogli zgłaszać pomysły prowadzące do ulepszania procesów bądź oferty. Wreszcie tam, gdzie to możliwe, zastępują pracę ludzi maszynami i cyfryzują funkcje. Skala innowacji i usprawnień zależy od wielkości przedsiębiorstwa, przedmiotu działalności oraz branży. Firmy usługowe stawiają w centrum uwagi klientów, więc procesy optymalizacyjne obejmują przede wszystkim te obszary, które bezpośrednio dotyczą relacji firma – odbiorca. Firmy produkcyjne skupiają się na doprowadzeniu do perfekcji operacji technologicznych, nie gubiąc oczywiście z pola widzenia innych funkcji, jak choćby łańcucha dostaw. Każda czuwa nad racjonalizacją sprzedaży, borykając się z całym bagażem problemów, które się z tym wiążą. Takie wnioski można wyciągnąć z rozmów, które przeprowadziliśmy z przedstawicielami zarządów dziesięciu firm na temat optymalizacji w ich organizacjach. Wybrane fragmenty prezentujemy na kolejnych stronach.
Chcesz rozwijać biznes? Sięgnij po naszą książkę! »
Michał Góra: Impuls zmian płynie od klienta
Biznes, który prowadzimy, w dużej mierze polega na wspieraniu klientów w osiąganiu coraz lepszych wyników oraz stałym ulepszaniu procesów i produktów, szczególnie tych związanych z obsługą. Ciągła optymalizacja jest więc wpisana w strategię firmy. Nasi eksperci cały czas poszukują obszarów do zmian i proponują nowe podejście do konkretnych czynności, aby były jeszcze bardziej efektywne. Firmowy zespół R&D na bieżąco analizuje potrzeby klientów i proponuje im korzystne rozwiązania. Z reguły są one bardzo zaawansowane technologicznie, jak na przykład autonomous digital assistant – Aalia, bazujący między innymi na technologii machine learning. Aalia potrafi bez udziału człowieka prowadzić rozmowę telefoniczną, odpowiadać na czaty, e‑maile, pracować na komputerze. Organizuje pracę, czyli określa priorytety i sprawdza, czy zadania zostały wykonane w terminie. Ponieważ sami korzystamy z tych aplikacji, mogliśmy na bieżąco rozszerzać ich funkcjonalność i w ten sposób proponować klientom najlepsze rozwiązania. Na przykład po wdrożeniu szybko zaobserwowaliśmy, które procesy biznesowe możemy skracać, jak nimi sterować i jakie dzięki temu otrzymujemy efekty. Wszystko jest bowiem rzeczywiste i policzalne.
Sukcesywne udoskonalanie działalności przyniosło nam sporo korzyści w kontekście przewagi konkurencyjnej. Potrzebujemy też zdecydowanie mniej czasu niż inne firmy, aby zaprojektować i wdrożyć konkretne nowe rozwiązania. To wszystko dzięki kulturze organizacyjnej, która jest nastawiona na innowacyjność.
Pracownicy chętnie zgłaszają pomysły na udoskonalenia. Najlepsze z nich wdrażamy, przez co zwiększamy efektywność procesów u klientów oraz wewnątrz firmy. W praktyce wygląda to tak, że pomysł trafia do zespołu odpowiedzialnego za analizę i ocenę. Zespół samoistnie dzieli się na tych, którym propozycja podoba się i widzą w niej potencjał, oraz takich, którzy są jej przeciwni. Po burzy mózgów, kiedy na stole leży realny projekt, oceniamy, ile czasu zajmie nam wdrożenie, jakie konkretne korzyści będzie miał klient. Następnie szacujemy, czy włożony czas oraz wysiłek zostaną przez niego zauważone i docenione. Jeżeli rachunek wypada pozytywnie – działamy.
Podobnie usprawniamy procesy wewnętrzne, ale w większości przypadków impuls idzie od klienta. To przyczynowo–skutkowy łańcuch zdarzeń. Potrzeba klienta generuje określone działania ze strony naszych pracowników. Jednocześnie autonomous digital assistant monitoruje każdy etap prac i rekomenduje, które elementy powinny zostać zoptymalizowane.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Cztery kroki optymalizacji
Zarządzanie finansami, Koszty Marek Janke PLOszczędności w obszarach, których dotyka loss prevention, sięgają kilku procent przychodu firmy.
Paweł Szczepankowski: Po pierwsze – nie szkodzić
Jesteśmy oddziałem ubezpieczyciela zagranicznego i w dużym zakresie zależymy systemowo i infrastrukturalnie od spółki matki. Natomiast filozofia, którą Atradius konsekwentnie wprowadza od wielu lat, polega na tym, żeby konkretne działania realizować na poziomie lokalnym, to znaczy dopasowywać pewne wzorce wypracowane w ramach grupy do warunków danego rynku. Wszystkie ustawienia głównych procesów są realizowane centralnie, natomiast wokół toczy się wiele podprocesów, które dotyczą specyfiki konkretnego kraju, w naszym przypadku Polski.
Tak więc wszelkie pomysły prowadzące do podniesienia efektywności oglądamy z dwóch perspektyw – krajowej i globalnej – oczywiście pod warunkiem że warto się nad nimi pochylić. Stawiamy bardziej na zdrowy rozsądek niż procedury optymalizacyjne. Optymalizacja jest warta rozważenia, kiedy może wprowadzić faktyczną zmianę do podstawowej działalności operacyjnej lub zamierzeń strategicznych. Optymalizacja dla samej optymalizacji nie ma sensu.
Jak optymalizujemy? To, że coś nie działa na co dzień, najlepiej widać na dole, w związku z tym optymalizacja zaczyna się tam, gdzie ktoś dostrzega niedobory efektywności. Zgłasza je swojemu szefowi i zaczyna się dyskusja w ramach zespołu, którego dotyczy. Jeżeli okaże się, że faktycznie w procesie coś nie działa, sprawa trafia do menedżera. Ponieważ mamy bardzo płaską strukturę, w praktyce do pokonania jest tylko jeden stopień.
Wyznaczona grupa menedżerów sprawdza, czy problem może ogarnąć sam zespół, czy też jest on na tyle skomplikowany i powiązany z innymi funkcjami, że trzeba wypracować konsensus do zmiany. Każda jednostka biznesowa jest uprawniona, aby wprowadzić zmianę bez uzyskiwania zgody, jeśli dotyczy tylko jej. W innym przypadku muszą ją zaakceptować pozostali. Oczywiście muszą się wcześniej upewnić, czy rozwiązanie nie jest gorsze od poprzedniego. To jest warunek – zmiana nie może zaszkodzić.
Z mojego punktu widzenia optymalizacja ma sens tylko i wyłącznie wtedy, jeżeli odpowiada na konkretne potrzeby operacyjne lub strategiczne, dlatego badanie jej skuteczności polega na badaniu zmian kluczowych wskaźników. Nie wprowadzam odrębnych KPI, bo to jest najlepsza droga, żeby zacząć optymalizować dla samej optymalizacji. Liczą się rzeczy podstawowe – w nich jest zawarta wiedza, czy uda nam się zdobyć nowy biznes, jak udaje się zachowywać istniejący, w jaki sposób kształtują się koszty, jak kształtują się ceny.
Podsumowując – optymalizację procesów i działań trzeba zaczynać od słuchania ludzi znajdujących się najbliżej klientów, tych na dole drabiny organizacyjnej. Po drugie, zarząd musi wykazać aktywność w samym procesie tworzenia optymalizacji – zapoznać się z powodami, sprawdzić wpływ zmiany na firmę i jej klientów oraz aktywnie je promować. Po trzecie, warto powołać grupy pilotażowe, aby sprawdzić, jak zmiana działa w praktyce, dobierając do tego zadania entuzjastów. Na początku nie warto angażować niezainteresowanych i malkontentów, ponieważ takie nastawienie jest zaraźliwe. Jeśli pomysł zmiany okaże się dobry, trzeba go wdrożyć i konsekwentnie egzekwować wykonanie.
Marcin Kostecki: Rozliczanie efektów w branży reklamowej prowadzi do ciągłej optymalizacji kosztów
Optymalizacja kosztów reklamy jest wpisana w DNA naszej firmy, bo zajmujemy się reklamą efektywnościową, dzięki której od 8 lat racjonalizujemy wydatki reklamodawców na działania marketingowe. Prowadzimy kampanie rozliczane za efekt i pod tym kątem podejmujemy wszelkie działania. Efektywne koszty zależą więc u nas wprost od wyników kampanii reklamodawców, które nieustannie optymalizujemy.
Kampania, która jest nieefektywna w pozyskiwaniu na przykład kontaktów do potencjalnych klientów, nie zarobi sama na siebie, nie wspominając o naszym wynagrodzeniu za każdy pozyskany kontakt drogą e‑mailową, SMS‑ową, telefoniczną, internetową czy telewizyjną. Zatem jeżeli uruchamiamy obsługę kampanii w dowolnym kanale komunikacyjnym, musimy wybrać właściwą grupę docelową pod kątem płci, wieku, adresu zamieszkania, zainteresowania produktem etc., przygotować kilka wersji przekazów marketingowych, aby zdywersyfikować ryzyko nieosiągnięcia oczekiwanego efektu. Dopiero po teście wiemy, na ile kampania jest dochodowa. Po analizie wyników możemy optymalizować koszty kampanii (media), a tym samym koszty firmy (pracownicy, czynsz, IT). Ten proces odbywa się w każdym kanale komunikacyjnym.
W branży reklamowej ciągle dzieje się coś nowego, dlatego cały czas usprawniamy nasze działania, poddając je testom. To, co dzisiaj wypracujemy, jutro może już nie działać, bo zmieniają się standardy. Musimy więc być innowacyjni i zmieniać podejście do reklamy, by popychać optymalizację kosztów. Dzięki mierzeniu efektywności wiemy, ile zarabiają reklamodawcy lub ile tracą. Kiedy oni tracą, my również tracimy, bo przecież płacą nam za efekty.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Oszczędności bez wyrzeczeń
Zarządzanie finansami, Koszty Waldemar Siwak PLZwykłe cięcie kosztów jest rozwiązaniem najprostszym i najpowszechniejszym, ale czy tylko w taki sposób można oszczędzać?
Hubert Laszczyk: Wszystkie działy muszą patrzeć w jednym kierunku
Uważam, że optymalizacja ma sens, kiedy organizacja osiągnie pewną wielkość. Jeżeli firma jest mała, nawet jeśli ma dość wysoką rentowność, suma zysku jest na tyle niewielka, że optymalizacja nie jest atrakcyjna. Optymalizacja kosztowa bądź efektywnościowa powinna być więc wprowadzana dopiero przy pewnej skali działalności i zwykle tak się dzieje.
Druga uwaga – firmy rozwijają się cyklicznie, cyklicznie również przeprowadza się w nich optymalizację. Mówiąc kolokwialnie: albo „goni się” za rynkiem, albo „wyciska cytrynę”. Sądzę, że pierwszym warunkiem cyklu optymalizacyjnego jest poprzedzenie go cyklem rozwoju. Oczywiście trzeba pilnować, aby w ramach rozwoju nie doszło do utraty kontroli nad kosztami, bo wtedy pojawi się konieczność restrukturyzacji ratunkowej i wprowadzenia planów naprawczych, co się czasami zdarza, kiedy dochodzi do raptownej zmiany koniunktury. Drugim warunkiem cyklu jest określenie kierunku, w jakim zmierzamy. Bez tego żadna optymalizacja się nie powiedzie. Jeśli zmieniamy cykl z rozwojowego na optymalizacyjny, wszyscy w strukturze – od samej góry do pracowników operacyjnych – muszą mieć świadomość, co w danym momencie chcemy osiągnąć. Wszystkie działy powinny realizować strategię przedsiębiorstwa, jakakolwiek ona by w danym momencie nie była. Jeżeli mamy strategię rozwojową, to osiągamy cele wolumenowe, budujemy potencjał firmy, sprzedajemy produkty, pozyskujemy klientów, staramy się uzyskiwać jakieś parametry rentownościowe, choć nie jest to rzecz kluczowa. Jeżeli jesteśmy w fazie optymalizacji, to optymalizujemy również to, co sprzedajemy, sposób, w jaki sprzedajemy, czyli staramy się utrzymać klientów, natomiast nie pozyskujemy za wszelką cenę kolejnych mało rentownych kontraktów. Działania powinny prowadzić do cross‑sellingu, do zwiększenia rentowności z kontraktów, które już posiadamy, oraz umocnienia relacji z klientami, których udało nam się zdobyć w fazie ekspansji. Po okresie konsolidacji, jeżeli rynek jest sprzyjający, uda się opracować nowy rodzaj usługi czy też zmienić kierunek rozwoju przedsiębiorstwa na bardziej rentowny, można przejść do kolejnej fazy wzrostu. W Expressie przeżyliśmy kilka takich cykli.
Podsumowując – najważniejszym elementem udanej optymalizacji jest spójna, jednolita strategia dla całej organizacji, aby część firmy nie realizowała strategii wzrostowej, kiedy reszta skupia się na efektywności. Przy czym ważne są: komunikacja, przywództwo i jasne stawianie celów. Cele powinny być tak przekazywane, aby osoby, które odpowiadają za wykonanie konkretnej pracy, dokładnie rozumiały, czego w danym momencie chce organizacja.
Sławomir Dąbek: Nadrzędnym celem zmian są zawsze finanse
Optymalizacja jest wymogiem czasu, ale bardzo trudnym procesem. Powinna rozpocząć się od wyliczenia potrzebnych nakładów i spodziewanych efektów. Jeśli będą zadowalające, trzeba ją jak najszybciej wdrożyć i konsekwentnie egzekwować. Na początku wymaga bardzo dużego zaangażowania, ponieważ projekt, pomysł czy sposób działania, który nie jest zakorzeniony w firmie, często zostaje zepchnięty na margines przez bieżącą działalność operacyjną; co ważne, trwała zmiana wymaga atencji także i na kolejnych etapach. Największą wartością są dla nas kolejne optymalizacje wynikające z poszukiwania nowych standardów i prawidłowości w realizowanych przez nas pracach.
Firma nastawiona na optymalizację powinna najpierw wdrożyć kulturę zmian. To dążenie do efektywniejszej pracy musi tkwić w jej DNA, w postawach pracowników. Jeżeli uwolnimy wśród nich kreatywność, moc stawania się twórcą i częścią zmiany, a przy okazji nie stłumimy jej sztywnymi procedurami, rozporządzeniami, komitetami czy dyrektywami, które zabijają innowacyjność i w konsekwencji ograniczają szanse na zmiany, możemy mieć pewność, że organizacja jest gotowa do optymalizacji. Z drugiej strony trzeba jednak monitorować i kierunkować pomysły tak, aby zmiany stały się trwałą, integralną częścią firmy. Inaczej „radosna twórczość” nigdy nie przekształci się w konkret.
Kolejna wskazówka – żeby optymalizacja została wdrożona i przyniosła wymierne efekty, powinna być zrozumiana na wszystkich szczeblach firmy, a więc ważna jest dobra komunikacja.
W 2016 roku uruchomiliśmy program transformacji, który zaowocował zmianą struktury organizacyjnej. Przebudowaliśmy sposób zarządzania spółką, inwestując w średni szczebel zarządzania, czyli menedżerów poszczególnych zespołów. Chodziło nam o to, aby praca realizowana w naszej firmie opierała się na zasadach odpowiedzialności, transparentności i współdziałania zespołów. Kluczem do sukcesu tego przedsięwzięcia było wbudowanie w organizację kultury samodoskonalenia się i przekształcenie procesu zmiany w immanentną część zarządzania firmą.
Efekty zmian mierzymy, analizując rentowność na różnych poziomach organizacji, a w przypadku projektów oraz wdrożeń zaawansowanych systemów IT dodatkowo bierzemy pod uwagę harmonogram i zadowolenie klienta. Ostatecznym miernikiem jest realizacja odpowiednich wskaźników finansowych, aby stabilnie rozwijać firmę i zabezpieczać jej przyszłość.
Dbamy też o to, aby poszczególne cele realizowane na wszystkich poziomach firmy wspierały się nawzajem oraz prowadziły do realizacji celu głównego.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Najem aut optymalizuje wydatki na firmową flotę
Zarządzanie finansami, Koszty Piotr Kaim PLGłównym atutem wynajmowania aut są stałe, przewidywalne koszty, co pozwala trzymać je w ryzach i w razie konieczności optymalizować.
Krzysztof Łazor: Sukces zależy od zaangażowania i woli współpracy
Proces zmian zwiększających efektywność kosztową i procesową rozpoczyna się od uzgodnienia celów i perspektywy czasowej oczekiwanych rezultatów. Kluczowym elementem jest również komunikacja wewnątrz organizacji, budująca zaufanie i wiarę w zasadność przeprowadzenia zmian.
Powinny one przebiegać w określonym porządku: audyt organizacji w danym obszarze, przygotowanie projektu zmian, wdrożenie rozwiązań. Ostatnim etapem jest mierzenie efektów w stosunku do poprzedniego stanu i założonych celów, ewentualnie lekka korekta i stały monitoring.
Choć zawsze ostatecznym skutkiem działań optymalizacyjnych powinny być lepsze wskaźniki biznesowe, a co za tym idzie – zyski firmy, nie można wszystkiego przeliczać na pieniądze. Jako eksperci, którzy od lat zajmują się doradztwem w dziedzinie optymalizacji, mieliśmy okazję przekonać się, że optymalizacja przynosząca oszczędności w danym procesie biznesowym powodowała często stratę w innym miejscu. Ostateczny rezultat powinien zatem uwzględniać skutki długo- i krótkoterminowe w różnych obszarach i różnych procesach.
Rozpoczynając współpracę z klientem, przyglądamy się i analizujemy wyniki finansowe i operacyjne. Zaczynamy od największych pozycji, a następnie schodzimy w dół, sprawdzając nawet te drobne, na które często nikt nie patrzy, a które po zsumowaniu robią wrażenie. Dużą uwagę zwracamy na tzw. low hanging fruits, czyli szybkie do uzyskania efekty optymalizacji finansowych. Takie podejście sprzyja większej motywacji i zaangażowaniu zespołów projektowych, które widzą skuteczność swoich działań.
Nasi eksperci mają głęboką wiedzę w poszczególnych obszarach objętych audytem, na przykład w: sprzedaży, gospodarce towarowej, transporcie, gospodarce paliwowej, ubezpieczeniach itd. Podczas audytu szukają potencjału zmiany, łącząc wiedzę wewnętrzną organizacji klienta z wiedzą ekspercką naszej firmy oraz „świeżym” spojrzeniem z zewnątrz. Odkrywając wszystkie zależności, przygotowujemy projekt zmian, pamiętając o wszelkich możliwych synergiach, mierzalności efektów oraz potencjale organizacji do skutecznego wdrożenia naszych rekomendacji. Projekt optymalizacyjny powinien być również tak pomyślany, aby oprócz redukcji kosztów dostarczać rozwiązania optymalizacji procesowych, które usprawniają organizację klienta i zmniejszają ryzyko potencjalnych strat.
Zmiany, które wdrażamy, muszą być cały czas monitorowane, bo człowiek z natury jest wygodny i lubi wracać do tego, co jest mu dobrze znane oraz przećwiczone. Organizacje się zmieniają i za tymi zmianami powinny podążać procesy optymalizacyjne, a jeszcze lepiej – je wyprzedzać. Dlatego nadzorujemy wdrożenie i dalsze działania, a przy dużych kontraktach delegujemy swoich ludzi, aby cały czas sprawdzali efekty i ewentualnie korygowali odchylenia.
Z doświadczenia wiemy, jak często nawet najlepsze pomysły i rozwiązania powstałe w fazie audytu upadają, gdy nie ma ich pełnego wdrożenia w odpowiednim czasie. Stąd tak ważne jest określenie celów, działań, terminów i odpowiedzialności. Sukces wdrożenia to przede wszystkim zaangażowanie i współpraca klienta z naszymi ekspertami.
To, co dla nas najważniejsze, to skuteczność i wymierność efektów proponowanych przez nas rozwiązań. Wiemy, że audyt to początek, bez efektywnego wdrożenia w firmie pozostaną tylko koszty realizowanego projektu. Dlatego chcemy uczestniczyć w całym procesie wprowadzania do organizacji proponowanych optymalizacji, monitorować i oceniać ich efekty.
To, na czym nam zależy, zamyka się w lepszym wyniku finansowym.
Dariusz Frydrych: Pracownicy muszą czuć, że firma oczekuje od nich kreatywności
Kiedy w 2008 roku zmieniliśmy model zarządzania firmą na model funkcjonalny i powołaliśmy pięcioosobowy zarząd, wiele funkcji scentralizowaliśmy. Od tamtej pory zmiana stała się czymś naturalnym. Dzisiaj nikogo nie dziwią kolejne działania, które burzą dotychczasowy sposób zarządzania, a służą przede wszystkim podnoszeniu efektywności operacyjnej.
Optymalizacja jest wpisana w naszą kulturę organizacyjną i obejmuje całe spektrum działań, zaczynając od ustalenia modelu biznesowego, poprzez strukturę optymalizacyjną, doskonalenie szeroko rozumianego serwisu dla klienta, jego obsługę, procesy i procedury, zarządzanie produkcją, na łańcuchu dostaw kończąc.
W przypadku produkcji mamy wdrożone trzy programy optymalizacyjne: sugestii pracowniczych zgodny z filozofią kaizen, zgłaszania potencjalnie niebezpiecznych miejsc i sytuacji oraz program kosztowy. O ile dwa pierwsze są skierowane do wszystkich, o tyle ten ostatni powstał z myślą o kadrze inżynieryjnej i pracownikach biurowych, choć oczywiście każdy może przedstawić swój pomysł. Program kosztowy umożliwia zgłaszanie innowacji w obszarze procesu technologicznego i produkcji. Proponowane usprawnienia dotyczą na przykład ustawień rozkroju materiału, zmiany technologii, zautomatyzowania procesu, zmiany organizacji produkcji czy zastąpienie jednego materiału innym o lepszych parametrach, co umożliwia rezygnację z pewnych operacji technologicznych. Nie zawsze chodzi o obniżenie kosztów. Wiele pomysłów dotyczy unifikacji, skorygowania danych w systemie informatycznym, uproszczenia wewnętrznego łańcucha dostaw, jakości czy samej organizacji pracy.
Efektywność działań optymalizacyjnych bardzo łatwo daje się analizować dzięki systemowi klasy ERP. Możemy wygenerować z niego takie informacje, które od razu pokazują, czy wprowadzona zmiana wpłynęła na produktywność, mierzoną jako stosunek godzin technologicznych do godzin przepracowanych. Jeżeli z technologii wynika, że produkcja jednego krzesła powinna trwać 7 minut i system pokazuje te 7 minut, to znaczy, że produktywność wynosi 100%. Jeżeli trwa 8 minut, to produktywność jest adekwatnie niższa i wtedy zaczynamy analizować, dlaczego tak się dzieje.
Generalnie w procesie optymalizacyjnym ważne są trzy elementy: zaangażowanie pracowników, szybkie i skuteczne wdrożenie zmian oraz informacja zwrotna. Pracownicy muszą czuć, że firma oczekuje od nich kreatywności, że angażuje się w selekcję i pilotowanie najbardziej wartościowych konceptów i nagradza aktywnych. A dowiadują się tego między innymi dzięki informacji zwrotnej. Autor usprawnienia musi wiedzieć, czy pomysł został zaakceptowany, a jeśli tak, to kiedy zostanie wdrożony. Informacja zwrotna jest szczególnie ważna dla ludzi z produkcji, bo dzięki niej chce im się chcieć.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Potencjał oszczędności ukryty w kosztach reklamy
Zarządzanie finansami Marcin Kostecki PLSkuteczność komunikatów reklamowych w kontekście ponoszonych przez firmy kosztów nadal stanowi jedną wielką niewiadomą.
Waldemar Siwak: Optymalizacja niskoseryjnej produkcji jest dużym wyzwaniem
Nasza firma istnieje nieprzerwanie od 1944 roku i w sposób naturalny ciągle się zmienia oraz optymalizuje procesy. Samo zagadnienie jest bardzo szerokie, obejmuje wiele funkcji, ale w naszym przypadku największym optymalizacyjnym wyzwaniem jest ciągle krótkoseryjna produkcja.
Formalnie mamy wszystko – mamy strategię ogólną i strategię szczegółową dla produkcji. Mamy opisane i wdrożone procesy i procedury, wyznaczone zespoły, których zadaniem jest stawianie celów i badanie rezultatów w obszarach samej produkcji, jakości, kosztów i serwisu. Cała kultura firmy nastawiona jest na ciągły proces zmian efektywnościowych, każdy pracownik może zgłosić ulepszenie, szczególnie ten stojący przy linii produkcyjnej, bo on wie najlepiej, jakie procesy można usprawnić i polepszyć. A jednak potencjał do ulepszeń i poprawy efektywności jest nadal ogromny. Dlaczego? Bo mamy do czynienia z ciągłą zmianą procesów, wynikającą z krótkich partii produkcyjnych, produkcji zindywidualizowanej, złożoności zamówień od klientów oraz z koniecznością akceptacji procedur produkcyjnych i odbiorczych naszych zleceniodawców. Elastyczność, rosnąca liczba klientów oraz zamówień powodują konieczność częstej zmiany asortymentu. Zdarza się, że przestawiamy linię produkcyjną kilka razy w ciągu dnia. Wiele procesów wykonywanych jest manualnie lub półautomatycznie, bo pełna automatyzacja w niektórych przypadkach jest nieefektywna.
Uruchomienie i dostrojenie w pełni zautomatyzowanej linii produkcyjnej może trwać dłużej i być bardziej kosztowne niż produkcja w częściowo tylko zautomatyzowanym procesie. W takim przypadku możemy zatem mówić tylko o optymalizacji czasu w łańcuchu dostaw.
Dziś każdy usługodawca musi być elastyczny, przystosowany do produkcji zindywidualizowanej, pod złożone zamówienie, a to stoi w sprzeczności z optymalizacją. Tę najlepiej się wdraża przy długich seriach. Niedawno kupiliśmy fabrykę Colgate‑Palmolive i doskonale widzimy różnice – stałe, od lat funkcjonujące procesy i pełna automatyzacja. Oni produkowali 14 produktów w wielomilionowych seriach, my produkujemy 200. Oni przestawiali linię produkcyjną raz na dwa tygodnie, nam zdarza się to kilka razy w ciągu dnia. Siłą rzeczy nie da się dobrze zoptymalizować procesów, które nie są powtarzalne tak jak przy wielkoseryjnej produkcji. Efektywność produkcji możemy mierzyć jedynie wydajnością pracy, liczbą przestojów, szybkością przezbrojeń i czasu potrzebnego na usunięcie awarii.
Tak więc krótkoseryjna produkcja jest ciągłym wyzwaniem, któremu jako producent musimy sprostać. I mimo różnych trudności chyba całkiem nieźle nam to wychodzi. Świadczą o tym wskaźniki i rezultaty międzynarodowych firm i korporacji, które lokują u nas swoją produkcję, podkreślając korzystną bazę kosztową, bardzo wysoką jakość oraz dobry serwis. Optymalizujemy firmę również w innych obszarach. Outsourcujemy niektóre funkcje, szukamy synergii między spółkami z grupy. Efekty monitorujemy poprzez pilnowanie odpowiednich mierników finansowych, zarówno tych najprostszych, czyli obrotów, zysków i sprzedaży, jak i bardziej skomplikowanych: wskaźników produktywności i efektywności maszyn i urządzeń (OEE, TEEP) – odchyleń kosztowych czy współczynników jakości. Analizujemy także ogólne mierniki, które są zapisane w procedurach, jak choćby reklamacje, wydajność pracy czy nieterminowość w realizacji zamówień.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Ponad 70% żmudnych zadań w rękach robotów
Retencja pracownikow Michał Góra PLJak utrzymać pracowników i zaangażować ich w rozwój firmy?
Patrycja Strzelecka: Optymalizacja w firmie outsourcingowej musi się opłacać klientowi
Dzisiaj rynek oczekuje obsługi funkcji back‑office’owych – takich jak księgowość – w dobrym czasie, w dobrej cenie i najwyższej jakości. Jednak nie sztuką jest robienie oszczędności kosztem klienta, sztuką jest redukcja wydatków przez przeprojektowanie procesów dających nową jakość. Redukcji kosztów powinna towarzyszyć poprawa jakości i wartość dodana dla klienta.
Przykładem nowoczesnej restrukturyzacji procesów jest zastosowanie robotów przy księgowaniu dokumentów przychodzących. Klient otrzymuje proces zmniejszający jego zaangażowanie czasowe, a jednocześnie ma szybszy dostęp do informacji, kontrolę budżetu w czasie rzeczywistym, archiwum elektroniczne i większą przejrzystość działań. Z kolei my, jako outsourcer, mamy usatysfakcjonowanego klienta i redukcję kosztów procesu znajdującego się po naszej stronie.
Optymalizacja z naszej perspektywy to patrzenie na proces jako całość, ze świadomością wartości, które są istotne dla klienta. Jeśli dla jego biznesu ważna jest szybkość przetwarzania transakcji i błyskawiczny dostęp do aktualnych informacji – nie szukamy prostych redukcji kosztów, tylko takiego rozwiązania, które tę potrzebę zaspokoi, nawet jeśli będzie droższe.
W naszej branży nie chodzi bowiem o obniżanie kosztów za wszelką cenę. Klienci chcą, abyśmy przejęli całe procesy back‑office’owe i zdjęli z nich odpowiedzialność, zwłaszcza w dobie ciągle zmieniających się przepisów podatkowych i surowszych kar za błędy. Chcą skoncentrować się na głównej działalności, resztę powierzając wyspecjalizowanym firmom, które dysponują specjalistyczną kadrą, specjalistycznymi rozwiązaniami IT, specjalistycznymi procedurami oraz odpowiednio wysokim ubezpieczeniem OC. Efektywność analizujemy z czterech perspektyw: jakości, kosztów, terminowości (szybkości dostępu do informacji zarządczej) oraz wartości dodanej dla klienta. Dzięki utrzymywaniu wysokich wskaźników wpływamy na pozycję konkurencyjną naszej firmy i wspieramy osiąganie celów biznesowych firmy klienta.
Grzegorz Woelke: Zwinna firma pod presją ciągłych zmian
Jako przedsiębiorstwo logistyczne działamy w ciągle zmieniającym się i turbulentnym otoczeniu, co wymaga od nas szybkich reakcji i stałego doskonalenia jakości naszych usług. Dlatego przy presji prawnej i organizacyjnej, jaka jest wywierana na polski transport, możemy tylko uciekać do przodu, czyli oferować klientom w Polsce i w Europie usługę jeszcze lepszą – nie mówię doskonałą, ale coraz bardziej doskonałą. Finansowanie, pracowników i środki transportu mamy na podobnym poziomie jak w Europie Zachodniej, mamy również dostęp do wszystkich nowinek technicznych, do zasobów ludzkich. Naszą przewagą nad zachodnimi przedsiębiorstwami jest elastyczność świadczenia usług, lepsze zorientowanie na klienta. W praktyce ta strategia polega na ciągłej pracy nad kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa, tworzeniem warunków do odpowiedzialnej i partycypującej postawy pracowników, którzy powinni znać cele przedsiębiorstwa i chcieć je osiągać. Dajemy naszym ludziom realną możliwość wpływu na działanie firmy.
Definiując strategię na lata 2016–20, zdecydowaliśmy się odwołać do metodyki zwinnego przedsiębiorstwa opartego na trzech czynnikach: organizacji i strukturach zarządzania innowacyjnego, upełnomocnionych pracownikach wyposażonych w wiedzę oraz elastycznych i inteligentnych technologiach. Zwinność – agility – chcemy osiągać poprzez integrację i rozwój tych trzech wzajemnie zależnych zasobów w jeden skoordynowany system. Zwinne przedsiębiorstwo budujemy na następujących konkurencyjnych podstawach: ciągłej zmianie, szybkiej reakcji, doskonaleniu jakości, odpowiedzialności za pracowników i środowisko oraz kompleksowym zorientowaniu na klienta. W praktyce oznacza to nieustanną pracę nad kulturą organizacyjną. Dynamiczne i angażujące podejście, którego oczekujemy od ludzi, praca z kluczowymi KPI, do których należą: koszty „produkcji” kilometra, udział pustych przebiegów, wykorzystanie czasu jazdy w dostępnym czasie pracy, zużycie paliwa, punktualność dostaw, powodują, że cały zespół w zakresie swojej indywidualnej odpowiedzialności i miejsca powstawania kosztów (MPK) zaangażowany jest w realizację celu końcowego, czyli wartości dla klienta. A jest nim optymalizacja kosztu realizacji przewozu przy zachowaniu wysokiej jakości (zero szkód) i punktualności na poziomie 94% dostaw.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Globalne rozwiązania wspierające lokalną optymalizację
Zarządzanie finansami, Koszty Mikołaj Pluciński PLWprowadzanie odpowiednich technologii oraz optymalizacja procesów biznesowych pozwalają ograniczyć ryzyko operacyjne.
