Od Zgorzelca do Gorlic, w czterech województwach, 25 tysięcy ludzi pracuje na wyniki Grupy TAURON, energetycznego giganta, jednego z pięciu w kraju, który zaspokaja potrzeby energetyczne południowej Polski. O strategii, zarządzaniu i polityce energetycznej redaktor „Harvard Business Review Polska” Lidia Zakrzewska rozmawia z prezesem Grupy TAURON Filipem Grzegorczykiem.
Z jakimi ludźmi chce pan pracować? Takimi z własnym zdaniem czy tymi, którzy dla świętego spokoju unikają konfliktów?
Zdecydowanie wolę zadziornych, z charakterem, którzy potrafią dobrze argumentować i oczywiście mają dużą wiedzę.
Jakie kompetencje, cechy osobowościowe ceni pan najbardziej, jakie mogą być przydatne w tak dużej organizacji?
Szukamy osób, które mają kompetencje i doświadczenie w szeroko rozumianej branży energetycznej oraz doświadczenie w pracy w grupach kapitałowych, złożonych strukturach korporacyjnych. Zupełnie inaczej wygląda zarządzanie i odpowiedzialność na stanowisku prezesa spółki giełdowej, a zupełnie inaczej – prezesa spółki zależnej. Przy czym słowo „zależna” nie należy tylko do kategorii formalno‑prawnej. Naprawdę trzeba umieć odnaleźć się w tej „zależności”. Oczywiście bazą jest wiedza prawna i biznesowa, bez której trudno sformułować ważne pytania, a przecież rozmawiamy z różnymi ludźmi – finansistami, energetykami, prawnikami.
A cechy osobowe?
Człowiek powinien cechować się przede wszystkim spokojem i dystansem do otaczającej rzeczywistości, bo skala problemów może go przerosnąć. Gdybym budził się z myślą, że mam ileś miliardów zadłużenia, zwariowałbym.
Po drugie, potrzebna jest precyzja w komunikowaniu. Trudno przecież oczekiwać, aby ktoś dobrze wykonał polecenie, jeśli jest ono niejasne, nieprecyzyjne. Nie można dopuścić do takiej sytuacji, żeby pracownik na pytanie: „Czego chciał prezes?” usłyszał od dyrektora: „W zasadzie nie wiem, bo tak to powiedział, że nic nie wiadomo”. Zasada jest prosta – nawet jak się nie wie, trzeba tak formułować odpowiedź, żeby podwładny znał oczekiwania przełożonych.
Ważna jest również kultura języka dostosowana do osób, z którymi się w danej chwili rozmawia. Gdyby prezes TAURON Wydobycie zjechał do kopalni i powiedział do górnika: „Czy zechciałby pan ewentualnie z tym wiaderkiem lepiej się obchodzić?”, nikt nie potraktowałby go poważnie. Oczywiście umiejętne posługiwanie się językiem branżowym czy grupy zawodowej musi odbywać się z zachowaniem pełnej kultury.
I na koniec umiejętności negocjacyjne i perswazyjne. Zdarza się, że menedżerowie tak bardzo różnią się w opiniach, że na zebraniach iskrzy. Pół biedy, jeśli chodzi o kwestie merytoryczne. Problem rozwiązuje się wówczas na tym poziomie. Gorzej, kiedy spór ma charakter emocjonalny czy ambicjonalny. Wtedy trzeba go rozstrzygnąć na poziomie wygaszania napięcia.
Zarządzanie utrudnia w Polsce brak prawa holdingowego, jakie jest np. w Niemczech. Instrumenty właścicielskie,jakimi dysponuje w Polsce spółka matka, ograniczają możliwości kierowania działalnością podległych firm.
Trafił pan na najważniejsze stanowisko – prezesa Grupy. Jakimi narzędziami wspomaga się menedżer, pełniąc taką funkcję?
Zapewne pyta pani o aplikacje zarządcze, które ułatwiają generowanie wszelkich zestawień, więc oczywiście są one potrzebne, ale największe wsparcie uzyskuję od zastępców…
Do których ma pan zaufanie…
Kluczowe jest, aby byli to ludzie świadomi przekazywania rzetelnych informacji, którzy prezentują właściwą wiedzę i odpowiedzialność oraz kontroling. Chciałbym podkreślić tu rolę kontrolingu jako kluczowego instrumentu, który oczywiście działa na rzecz poszczególnych spółek i całej Grupy. Ważne, aby kierował tym obszarem odpowiedzialny menedżer potrafiący interpretować dane.
Stoi pan na czele grupy spółek zatrudniających łącznie około 25 tysięcy ludzi, które na rynku energii tworzą lidera w południowej Polsce i trzecią firmę w kraju. Jak się zarządza taką dużą strukturą? Strukturę Grupy TAURON kiedyś determinowała historia, dziś wpływa na nią energetyczny łańcuch wartości. To znaczy, że każdy segment biznesowy ma swoją spółkę, do tego dochodzą wydzielone do odrębnych podmiotów funkcje wsparcia. Wydaje się, że taka organizacja jest nadmiernie złożona, ale to tylko pozory.
Problem tkwi gdzieś indziej. Zarządzanie utrudnia brak prawa holdingowego, jakie jest np. w Niemczech. Instrumenty właścicielskie, jakimi dysponuje w Polsce spółka matka, ograniczają możliwości kierowania działalnością podległych firm, bo wbrew pozorom mają one całkiem szeroką autonomię. Ten brak przepisów powoduje, że musimy mocno wspierać się zarządzaniem procesowym, co sprawia, że tak zarządzana organizacja jest dużo bardziej efektywna, ale wymaga ciągłego monitorowania.
Kolejny problem polega na tym, że zgodnie z KSH każdy członek zarządu odpowiada za działanie na rzecz swojej spółki, a nie całej Grupy. Musimy więc tak dobierać ludzi do podległych firm, aby mieli na uwadze całą organizację. Oczywiście zdarza się jednak, że dochodzi do konfliktu interesów i wtedy przydają się umiejętności mediacyjne.
To jak w tej sytuacji wygląda model zarządczy Grupy?
Poza tym, co narzuca prawo, występuje zarządzanie procesowe, które opiera się na kodeksie korporacyjnym. Mamy wertykalną odpowiedzialność, a kluczową rolę w procesach odgrywają dyrektorzy wykonawczy centrali. Zarządy spółek zależnych, zgodnie z korporacyjnymi regułami, muszą zasięgać ich opinii, a w szczególnych sytuacjach uzyskiwać zgodę.
To znaczy, że kieruje pan podległymi spółkami poprzez dyrektorów wykonawczych i wszelkiego rodzaju komitety merytoryczne?
Tak. W naszej organizacji takie możliwości daje nam m.in. komitet inwestycyjny, komitet nowych biznesów czy komitet ryzyka Grupy.
A na jakiej zasadzie działają komitety? Na przykład zarząd spółki zależnej zastanawia się nad zaciągnięciem zobowiązania finansowego, ale będzie ono ważyć na wskaźnikach całej Grupy. Zanim podejmie decyzję, musi zwrócić się z zapytaniem do dyrektora finansowego Grupy TAURON, czy może to zrobić. Jeśli dostanie zgodę, może sięgnąć po taki instrument, w przeciwnym wypadku – nie. Nie narazimy kondycji finansowej całej Grupy dla jednej firmy, choćby to zobowiązanie bardzo leżało w jej interesie.
Inny przykład: spółki zależne biorą udział w pracach komitetu inwestycyjnego Grupy. Jeśli chcą uruchomić jakąś inwestycję, musi być ona opłacalna z punktu widzenia całego TAURONU. Nie mamy budżetu z gumy – priorytet mają więc inwestycje o wyższym zwrocie z kapitału.
Jak zatem rozlicza pan menedżerów z pracy, skoro nie mogą podejmować decyzji w interesie firm, którymi zarządzają? Trudno w opisanej sytuacji oceniać tylko wyniki finansowe.
Te interesy są w jakiś sposób godzone, ale przyznaję, że spółki zależne są dla nas instrumentem realizacji interesów całej Grupy, bo to Grupa jest wartością.
Tak więc we władzach muszą zasiadać ludzie, którzy mają o tym głębokie przekonanie. Odpowiadamy przed akcjonariuszami, którzy oczekują stabilnych wyników od Grupy TAURON, nie od spółek zależnych. Zarządy poszczególnych spółek córek muszą funkcjonować w taki sposób, by móc realizować nadrzędne cele.
Transformację TAURONU w nowoczesną, sprawnie działającą organizację przeprowadził pan, wspierając się właśnie odpowiednimi ludźmi i kontrolingiem? Jak zarządzał pan zmianą?
We wszystkich obszarach – struktury, biznesu, kultury organizacyjnej – razem wypracowywaliśmy najlepsze rozwiązania, a dział kontrolingu ewentualnie korygował kierunek zmian.
Zarządzanie zmianą jest trudne, bo istota procesu tkwi w mentalności, a sam proces nigdy nie jest zamknięty. Zmiana sposobu myślenia i ułożenie procesów muszą być podporządkowane nadrzędnemu celowi – rozwojowi Grupy. Tłumaczyłem i tłumaczę dyrektorom wykonawczym, prezesom firm zależnych oraz pracownikom: jesteście pracownikami przede wszystkim Grupy TAURON.
Takiemu myśleniu podporządkowaliśmy wszystkie działania. Jeżeli rozmawiamy ze związkami zawodowymi, to rozmawiamy na poziomie Grupy, jeżeli rozmawiamy o podwyżkach czy inwestycjach – podobnie. Staramy się wszystko robić jednolicie, bo nie wystarczy jedno logo, aby wszyscy zmienili mentalność. To nieustający proces tłumaczenia i dawania dowodów, że traktujemy Grupę jako całość. Konsultacje na poziomie Grupy i decyzje na poziomie Grupy ograniczają bardzo mocno autonomię spółek zależnych. Trzeba przy tym uważać, żeby nie przekroczyć granicy, bo wtedy członek zarządu spółki zależnej uzna siebie za zwolnionego z odpowiedzialności.
Generalnie wszystko sprowadza się do tego, aby nie tolerować oddzielnych księstw w Grupie, bo to najkrótsza droga do upadku całej firmy. Działalność spółek zależnych jest dziś instrumentem do realizacji celów strategicznych Grupy.
W procesie zmiany, transformacji, jest jeszcze jeden ważny element – innowacyjność. Musimy tak się przeobrażać, aby nie zatracić wewnętrznej kultury innowacyjności, co tak naprawdę oznacza zgodę na ponoszenie pewnych kosztów, które zmieniają całość funkcjonowania Grupy. Trzeba z godnością przyjąć, że 83% start‑upów nie osiąga sukcesu. Zracjonalizowaliśmy działalność centrów badawczo‑rozwojowych, ustawiliśmy priorytety, wyeliminowaliśmy bezsensowne działania, które w efekcie sprowadzały się do analiz zdobiących półki gabinetów przełożonych. Jako organizacja świadoma wiemy, czego chcemy, na czym nam zależy, i szukamy partnerów, aby rozwiązać wspólnie problemy.
Czy priorytety są zgodne z megatrendami?
Muszą być. Megatrendy są kreowane przez polityków na poziomie wspólnego rynku. To zresztą chyba jedyna branża, w której kierunki rozwoju wyznaczają urzędnicy poprzez odpowiednie regulacje. Właśnie dlatego inaczej wygląda energetyka w Stanach Zjednoczonych, inaczej w Chinach, Indiach, a jeszcze inaczej w państwach Afryki czy Europy. Czy nam się to podoba czy nie, nie możemy zamykać oczu na to, co się dzieje w naszym regionie.
Decyzje, które podejmujemy choćby w sprawie tego, jakimi paliwami opalamy nasze elektrownie, są prostą odpowiedzią na regulacje unijne. Już w szkole podstawowej dzieci wiedzą, że węgiel jest niedobry, a wiatrak super. Choć byśmy byli absolutnie przekonani, że to nieprawda, że wiatrak ma wady, musimy się dostosować, aby nie znaleźć się na cmentarzu biznesu z napisem na mogile: „Tu leży ten, który miał swoje przekonania”.
83% start‑upów nie osiąga sukcesu, dlatego zracjonalizowaliśmy działalność centrów badawczo‑rozwojowych. Jako organizacja świadoma wiemy, czego chcemy, na czym nam zależy, i szukamy odpowiednich rozwiązań.
To dlaczego oddajecie do użytku elektrownię węglową Jaworzno? Przecież to wbrew trendom, wbrew kierunkom rozwoju energetyki europejskiej.
To bardzo nowoczesna, niskoemisyjna elektrownia, istotna z punktu widzenia bezpieczeństwa energetycznego kraju. Co więcej, nie dajmy się zwariować, to nie elektrownie węglowe powodują smog. On się bierze głównie ze spalania śmieci w domowych piecach. W polskich miastach zostały zabudowane korytarze powietrzne, czyli pasy wolnej przestrzeni i zieleni, które umożliwiają wymianę powietrza. To sprawia, że smog nie jest usuwany w sposób naturalny.
Skoro politycy europejscy wyznaczają kierunki rozwoju między innymi Grupy TAURON, to jak pan rozumie patriotyzm gospodarczy?
Posłużę się przykładem. Nie wyobrażam sobie, żeby duża firma francuska posiadała rachunek w innym banku niż francuski. Nie widziałem, aby prezydent Włoch jeździł innym autem niż włoskie, a prezydent Stanów Zjednoczonych latał innym samolotem niż amerykański.
To oczywiście odbywa się na poziomie symboliki, bo w efekcie zmian właścicielskich wiele narodowych marek przeszło w ręce zagranicznych inwestorów. Symbolika jest jednak ważna i pociąga za sobą praktyczne działania. Dlaczego więc TAURON, ogłaszając przetarg na oświetlenie uliczne, ma korzystać tylko z producentów z Europy Zachodniej? Brakuje polskich? A przez wiele lat oferta była tak skonstruowana, że wykluczała rodzime firmy.
Inny przykład: obsługa prawna Grupy TAURON. Dlaczego musimy korzystać z kancelarii sieciowych? Czy polskie mają mniej profesjonalnych prawników? Stwórzmy system zachęt, żeby ci, którzy tutaj zarabiają, tutaj zostawiali swoje pieniądze. Mamy przykłady wielu firm, które zarabiają w Polsce i transferują zyski do swoich krajów, wspierając własną gospodarkę. Myślę, że warto uczyć się od najlepszych – Niemców, Francuzów, Brytyjczyków czy Włochów. Nie chodzi tylko o systemy preferencyjne, o eliminowanie firm zagranicznych, ale też o równe warunki dla każdego przedsiębiorstwa. Niech wygrywają najlepsi.
Co jest ważne w budowaniu ścieżki kariery menedżerskiej, czego unikać?
Biorąc pod uwagę poziom dojrzałości biznesu w Polsce, trudno planować i realizować karierę na wzór karier w krajach Europy Zachodniej. Ścieżki karier korporacyjnych naszych menedżerów w kraju różnią się nieco w domenie publicznej i prywatnej, ale nie jesteśmy tu wyjątkiem. Przechodzenie z uczelni do ministerstwa, a z ministerstwa do spółek jest typowe w rozwiniętych gospodarkach kapitalistycznych, a najlepszym tego przykładem jest gospodarka francuska.
Problem widzę w braku kuźni elit biznesowych. Menedżerowie zasypują tę lukę różnymi szkoleniami, podyplomówkami, które na koniec dają niewiele warte papiery. Bo jaka jest wartość osoby, która ma tytuł biegłego rewidenta, a nie przebadała ani jednej faktury? Jaką rynkową wartość ma osoba, która ukończyła zarządzanie projektami, a nigdy faktycznie żadnym nie kierowała?
Według mnie, pierwszym krokiem na ścieżce kariery jest licencjat dobrej, topowej uczelni. To czas na naukę, nie na pracę. Czas, kiedy trzeba zdobyć jak najwięcej wiedzy, zrobić dodatkowe uprawnienia, skorzystać z oferty zagranicznych uczelni, wyjechać i zobaczyć, jak wygląda świat. Drugim krokiem są studia magisterskie odbywane w ścisłej łączności z korporacją. Na tym etapie warto zdobyć już trochę praktyki, zrobić coś, co pokaże pracodawcy, z którym chcemy się związać po studiach, że jesteśmy więcej warci niż inni ludzie z roku. Związanie się z korporacją daje też szanse na udział w programach stażowych, na poznanie firmy. Trzeci krok zaczyna się po dyplomie. Mamy już dwa lata pracy lub współpracy z korporacją i możemy zacząć marsz w górę. Bardzo ważne są języki obce, ale trzeba je dobrze poznać już w szkole średniej. Na studiach powinno się je tylko szlifować i profilować pod kątem branży.
Taki przepis na karierę sugerowałbym dzieciom, gdyby zamierzały w przyszłości pracować w korporacji. Moja ścieżka była inna, bo też inne były czasy. Skończyłem pięcioletnie studia magisterskie, w trzeciej klasie szkoły średniej uzyskałem z języka angielskiego dyplom FCe. Później rozpocząłem karierę naukową, uzyskując kolejne stopnie naukowe, poza Polską studiowałem w Wielkiej Brytanii, Francji i Stanach Zjednoczonych, wszedłem na krótko do rządu, aż w końcu trafiłem do biznesu.
Jest pan czytelnikiem „Harvard Business Review Polska”. Jeśli tak, to co przyciąga w nim pana uwagę? Jaka problematyka jest najbardziej interesująca, a czego brakuje?
Harvard Business Review Polska” czytam z przyczyn pragmatycznych, znajduję tu bowiem niemal gotowe rozwiązania, czasami opisane w detalach, np. dotyczące zarządzania, które przy odpowiednim dopasowaniu można przeszczepić do własnej organizacji lub jej części.
Ponadto HBRP daje pewien oddech i możliwość spojrzenia na to, co się robi, z dystansem i pod innym kątem. W natłoku codziennych obowiązków, podejmowaniu trudnych decyzji można przegapić zjawiska szersze, które będą miały decydujący wpływ na funkcjonowanie biznesu w przyszłości.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Najważniejsze jest bezpieczeństwo »
Cyfrowy bank, realne wsparcie
Zarządzanie przedsiębiorstwem, Zarządzanie zmianą Filip Szumowski PL, Rafał Antczak PLNowoczesne banki mają coraz więcej narzędzi pozwalających firmom mierzyć się z wyzwaniami biznesowymi. Aby tworzyć te rozwiązania, muszą znać klientów i rozumieć trudności, z jakimi się zmagają.
