Warunki konkurowania w branży B2B nie różnią się zasadniczo od sektora B2C. W obu jest tak samo trudno dotrzeć do klienta i skłonić go do kupna produktu lub usługi. Niestety, zespoły marketingowe, zamiast wiązać działania ze strategią firmy, zajmują się doraźnymi zadaniami, często wyrwanymi z kontekstu biznesowego.
Raport Przełom w marketingu B2B, stworzony na podstawie badania ICAN Research, pokazuje hiperkonkurencyjny rynek, na którym działy sprzedaży i marketingu stoją przed szeregiem wyzwań. Najważniejszymi są wzrost sprzedaży (ponad 90% wskazań) i malejąca lojalność klientów (zauważa ją ponad 40% badanych). Jednym słowem – obecni klienci częściej zmieniają kontrahentów, a nowych trudniej zdobywać. Dodatkowo wymagania tych pierwszych ciągle rosną – oczekują powtarzalnej jakości, kompleksowości, elastyczności i innowacyjnych produktów, przy tym często wiąże się to z żądaniem coraz lepszych warunków cenowych.
W efekcie coraz powszechniejsze na rynku B2B staje się konkurowanie ceną, przy czym im większa firma, z tym większymi problemami się zmaga – tak wskazuje 70% dużych firm, przy średniej dla wszystkich badanych wynoszącej 56%. Problem z rywalizacją cenową najsilniej odczuwają firmy handlowe (72% wskazań). Na mocno utowarowionym rynku, który charakteryzuje się podobnymi produktami i usługami, gdzie często używanym orężem jest cena, wyzwaniem staje się więc utrzymanie przewagi (50% wskazań), wyróżnienie się (44% odpowiedzi) oraz rozwój nowych produktów i usług (36%). Utrzymanie przewagi jest szczególnie trudne dla firm średniej wielkości (64% wskazań), ponieważ konkurują jednocześnie z większymi i mniejszymi przedsiębiorstwami. Dominująca pozycja największych firm wynika z ekonomii skali oraz posiadanych zasobów, zaś u tych najmniejszych kluczowe są szybkość, elastyczność i niższe koszty.
Według badania ICAN Research, w ponad połowie firm B2B marketing zajmuje się fragmentarycznie działaniami operacyjnymi.
W warunkach ostrej walki konkurencyjnej wszystkie organizacje muszą mieć przemyślane strategie dalszego rozwoju na rynku; przygotowanie takich strategii jest jednak niemożliwe bez pogłębionych badań i analiz. Tymczasem według raportu ICAN Research, tylko 46% badanych firm w ogóle prowadzi badania i analizy w tym obszarze. Jeszcze mniej (51%) opracowuje plany strategicznych działań. Nie dziwi więc, że wyzwania rynkowe lepiej znają menedżerowie sprzedaży, którzy znajdują się na „pierwszej linii frontu”, niż menedżerowie marketingu. To oni częściej mówią o spadku lojalności klientów (sprzedaż 55% wskazań vs marketing 33%) czy problemach z wyróżnieniem się spośród oferty konkurentów (52% vs 38%). Analiza pogłębionych odpowiedzi respondentów pokazuje dodatkowo, że zespoły sprzedażowe i zarządzający firmami nie do końca się orientują, czym zajmują się marketingowcy. Mówiąc wprost – marketing deklaruje, że robi więcej, niż widzi to reszta firmy. O czym świadczą takie opinie? Głównie o tym, że w organizacjach brakuje zintegrowanego procesu współpracy na ścieżce zakupowej klienta. A to, jak pokazują najlepsze światowe praktyki z B2B, jest podstawą do skutecznej sprzedaży i zatrzymania klientów.
O ile branża detaliczna ma dużą wiedzę o klientach, sposobach podejmowania decyzji zakupowych, o tyle przedsiębiorstwa operujące na rynku B2B są daleko w tyle. Badania ICAN Research pokazują na przykład, że tylko ? ankietowanych zna modele biznesowe klientów, tyle samo respondentów ma pełną wiedzę o ich ścieżkach decyzyjno‑zakupowych;połowa nie śledzi całego lejka zakupowego, nie bada etapu świadomości i rozważania, wiedzę o zachowaniach klientów posiada dopiero na poziomie zakupu (87%) i preferowania (70%), nie wie też, jakich korzyści klienci poszukują. Nic więc dziwnego, że tylko ? firm nie ma problemów z rozwijaniem produktów bądź usług, a mniej niż połowa (43%) ma dobrze zdefiniowaną ofertę wartości dla poszczególnych kategorii produktów oraz dobrze określiła wyróżniki oferty (46%).
Sytuację może poprawić tylko ścisła współpraca między zespołami sprzedażowymi a marketingiem. Jak powinna wyglądać? Zacznijmy od tego, co według najlepszych praktyk marketing powinien robić. W dużym uproszczeniu musi analizować zachowania klientów firmy (obecnych i potencjalnych), aby na tej podstawie opracowywać właściwą dla nich ofertę wartości sprzedawanych produktów i usług. Z kolei analiza lejka zakupowego klientów umożliwi mu opracowanie nowych, innowacyjnych sposobów dotarcia do nich i wygenerowania kolejnych leadów (kontaktów) sprzedażowych. Poza tym marketing powinien rozwijać markę produktu w taki sposób, aby unikać wojny cenowej. Do bardzo ważnych zadań marketingowych należą też działania posprzedażowe, które silnie wpływają na lojalność klientów. Właściwie prowadzone pozwalają zahamować ich odpływ do konkurencji i zwiększają wartość sprzedaży.
W praktyce, według wyników badania, w ponad połowie firm marketing nie pełni funkcji strategiczno‑analitycznych; zajmuje się raczej fragmentarycznie działaniami operacyjnymi – aktualizacją stron WWW (73% wskazań), materiałami wsparcia sprzedaży (63% wskazań). Jedynie 18% badanych organizacji dysponuje automatyką marketingową;zaledwie 15% twierdzi, że ma dobrze działający system konwersji leadów, co oznacza między innymi, że większość firmowych serwisów WWW nie jest interaktywna i nie generuje nowych kontaktów, pełniąc tylko funkcję internetowej wizytówki przedsiębiorstwa (zobacz ramkę Działania faktycznie realizowane w marketingu).
W Polsce marketing w obszarze B2B nadal otrzymuje ogólne cele związane ze sprzedażą i wizerunkiem marki.
Biorąc pod uwagę, że dla większości badanych jednym z podstawowych wyzwań biznesowych jest optymalizacja kosztów (czwarte w kolejności wagi), zaskakuje fakt, że marketing w obszarze B2B w Polsce nadal otrzymuje w większości przypadków klasyczne, ogólne cele związane ze sprzedażą i wizerunkiem marki. ROI (wskaźnik zwrotu z inwestycji) oraz wartość klienta (CLV – customer lifetime value) są najrzadziej wyznaczanymi celami (ROI – w 16% firm, CLV – w 8%). Na rozwiniętych rynkach firmy z branży B2B przeszły już etap zastanawiania się, czy jest im potrzebny marketing i jakie funkcje powinien spełniać. Teraz koncentrują wysiłki na doskonaleniu zintegrowanego modelu marketingowo‑sprzedażowego, wykorzystując do tego nowoczesne technologie.
WYNIKI BADANIA ICAN Research można interpretować na dwa sposoby. Z jednej strony są sygnałem ostrzegawczym dla polskich firm, że ich model konkurowania z epoki produkcyjno- sprzedażowej już nie działa, tym bardziej że mają do czynienia ze świadomymi klientami epoki cyfrowej. Z drugiej wskazują szansę do zdystansowania konkurencji poprzez budowę nowoczesnego modelu firmy, opartego na sprawdzonych już rozwiązaniach i najlepszych praktykach z obszaru marketingu i sprzedaży.
