Menedżerowie są najemnymi pracownikami, a jednocześnie głównymi przedstawicielami („agentami”) właścicieli firm. Od ich zaangażowania zależy nie tylko ich własna produktywność, ale także produktywność podlegającym im pracowników. Złe nastawienie szefa może mieć katastrofalny wpływ na morale podwładnych.
Dlatego każda zorientowana na rozwój firma powinna żywotnie przejmować się problemem motywacji swojej kadry menedżerskiej. Z kolei każda polska firma powinna też wiedzieć, co motywuje menedżerów na obecnym etapie rozwoju Polski. Odpowiedzi na ten temat szukaliśmy wśród menedżerów reprezentujących różne doświadczenia i punkty widzenia. Przedstawiamy skrót ich dyskusji, która odbyła się w ramach debaty redakcyjnej, 14 kwietnia bieżącego roku.
Witold Jankowski: Problem motywowania menedżerów zawsze budził kontrowersje. Popularna prasa biznesowa spłyca temat, koncentrując się na „twardych” bodźcach: wysokości płac i ich zróżnicowaniu, wielkości części ruchomej oraz atrakcyjności świadczeń pozapłacowych. Literatura specjalistyczna przedstawia bardziej złożony obraz problemu, gdzie równie istotną rolę pełnią „miękkie”, pozapłacowe aspekty pracy, takie jak możliwość samorealizacji, własnego rozwoju czy podejmowanie nowych wyzwań. Prawda zapewne leży pośrodku. Ale gdzie obecnie jest ten środek? I czy problem motywacji menedżerów ma na obecnym etapie rozwoju polskiej gospodarki jakieś znaczenie szczególne, czy też jest po prostu częścią ogólnoświatowej debaty na temat dylematów motywowania?
Małgorzata Walczak: Dziś trudno jest mówić o Polsce i o świecie jako o dwóch oddzielnych bytach. Polska przestała być samotną wyspą na mapie świata, gdy w latach 80. i 90. przybyły do nas tłumnie międzynarodowe koncerny. Różnice widać nie na poziomie kraju, lecz na poziomie samych firm – inaczej do motywowania podchodzą polskie oddziały międzynarodowych koncernów, a inaczej firmy z gruntu polskie. Pracowałam i w jednych, i w drugichIndeks górny aa. Z moich doświadczeń wynika, że w obu typach firm stosuje się te same narzędzia: regulamin wynagrodzeń, premie za osiągnięcie mierzalnych celów, premie uznaniowe, w obu oferuje się też zbliżone możliwości samorealizacji. Taki sam jest też główny problem: jak stworzyć system motywacyjny, który byłby sprawiedliwy i przejrzysty. Zasadnicza różnica polega natomiast na tym, jak konsekwentnie stosuje się te narzędzia i jakie są między nimi proporcje.
Tomasz Kaźmierowski: Lepiej poświęcić więcej czasu na rekrutowanie prawdziwych rekinów i dużo im zapłacić, niż potem bawić się w motywowanie ludzi przeciętnych lub słabych. Polskich firm, które zamierzają rosnąć i utrzymać się na rynku, nie stać na liberalne podejście do ludzi, w szczególności do menedżerów.
Tomasz Kaźmierowski: Mówi pani, że różnica istnieje. Że – jak domniemuję – zachodnie koncerny znacznie lepiej motywują swoich menedżerów niż firmy rodzime. Jeszcze 3 lata temu też tak sądziłem. Pracowałem wtedy w Inteligo, a wcześniej w polskim Citibanku. Dziś jednak uważam inaczej. Od dwóch lat pracuję bowiem dla największego komercyjnego banku w Rosji. To rynek znacznie większy od polskiego. Dopiero z tej perspektywy – z perspektywy większego rynku – widać, jak niewielkie są u nas możliwości różnicowania bodźców motywacyjnych. Wybitny menedżer od finansów może wprawdzie liczyć w Polsce na dobry pakiet motywacyjny, ale pakiet ten w banku A i w banku B będzie podobny. Gdy bodźce są na całym rynku takie same, trudno jest mówić o motywowaniu najlepszych fachowców do dodatkowego wysiłku.
Stosując egalitarne podejście do systemów motywacyjnych, skopiowane z osiadłych rynków Francji czy Niemiec, skazujemy nasze firmy na małą mobilność i małą agresywność. Tymczasem powinny one raczej iść drogą firm z Irlandii, Wielkiej Brytanii czy Stanów Zjednoczonych – silnie wiązać wynagrodzenie z osiąganymi wynikami i nie patrzeć na to, co robią inni. Różnicować, różnicować, różnicować. Wiem, że jest to trudne. Po pierwsze, nie sprzyja temu rozmiar naszego rynku. Po drugie, jak mówią przedstawiciele zagranicznych firm rekrutacyjnych, których często spotykam w samolocie, ambitne programy motywacyjne pochłania „polskie piekiełko”. Gdy tylko ktoś się dowie, że jego kolega na podobnym stanowisku dostaje więcej, rozpoczyna walkę o wyrównanie wynagrodzeń.
W efekcie na własne życzenie wychowujemy ludzi, którzy osiągają najwyżej przeciętne wyniki – przeciętne w skali międzynarodowej. Oczywiście, istnieją Polacy, dobrzy fachowcy w swoich dziedzinach operacyjnych, którzy są chętnie przerzucani do zagranicznych oddziałów koncernów międzynarodowych, gdy te są w kłopotach. Ale proszę podać mi przykład choć jednego polskiego menedżera dużej firmy finansowej, który miałby wystarczającą motywację i mobilność, by sprawdzić się jako prezes firmy na większych i bardziej atrakcyjnych rynkach niż rynek polski. A wśród choćby czeskich czy nawet chorwackich menedżerów takich przykładów jest wiele. W samej Moskwie menedżerów z tych mniejszych nacji jest 2 – 3 razy więcej niż Polaków.
Mik Kuczkiewicz: Badania na temat tego, co ludzi motywuje i demotywuje, są dla polskich firm dobrym i dostępnym źródłem wiedzy. Ale ich przeprowadzenie wymaga czasu i pieniędzy. Mniejszym kosztem można dowiedzieć się tego samego podczas tzw. exit interview, czyli rozmowy z odchodzącym pracownikiem. Narzędzie to jest rzadko wykorzystywane, a pozwala uzyskać szczere odpowiedzi – odchodzący pracownik nie ma bowiem nic do stracenia, zwykle mówi otwarcie o tym, co spowodowało jego decyzję i jak się czuł w firmie.
Małgorzata Walczak: Rzeczywiście, za granicą można zarobić znacznie więcej niż w Polsce, większe są tam bowiem rozpiętości w siatce płac. Polacy to widzą, wydaje się więc im, że zarabiają za mało. Dlatego tak często mówią o pieniądzach. Ale gdy już dostaną satysfakcjonujące wynagrodzenie, motywuje ich zupełnie co innego – samorealizacja, docenianie ich starań, szanse rozwoju…
Mik Kuczkiewicz: Zgadzam się. Zagraniczne rynki, takie jak Rosja, faktycznie kuszą znacznie atrakcyjniejszym wynagrodzeniem, ale to nie pieniądze są najsilniejszym magnesem dla menedżerów. Są ważne, ale – jak pokazują nasze doświadczenia w Polsce i za granicą – nie aż tak, jak się powszechnie sądzi. Dużą, a niedocenianą zachętą do dobrej pracy jest w Polsce na przykład klimat organizacyjny, w tym szczególnie dobra relacja z przełożonym. W badaniach, które przeprowadzamy za granicą, czynnik ten zajmuje wśród zachęt 5. – 7. miejsce, podczas gdy w Polsce jest zawsze w pierwszej trójce. Daleki jestem jednak od twierdzenia, że skuteczniej motywują czynniki miękkie. Miękkie i twarde są jednakowo ważne i stawianie tylko na jedne z nich jest błędem.
Czy świadomość tego, na czym polega skuteczne motywowanie, jest szczególnie istotna na obecnym etapie rozwoju Polski? Na pewno tak. Rodzimi menedżerowie muszą sprostać tym samym wymogom i oczekiwaniom inwestorów, co ich koledzy z Europy Zachodniej, mimo że mają zacznie krótsze doświadczenie. Muszą więc szybko się uczyć, poznawać techniki, które pozwolą im osiągnąć zakładany udział w rynku lub poziom zysków. Motywowanie bardzo wpasowuje się więc w ich potrzeby. Słyszę to za każdym razem, gdy kolejne roczniki polskich menedżerów rozpoczynają studia MBA i przychodzą na moje zajęcia. Gdy pytam, jakie tematy, szczególnie dla nich ważne, powinienem poruszyć na wykładach, zawsze pojawia się właśnie kwestia motywacji. Nauczam też w programach MBA za granicą i zapewniam, że motywowanie nie budzi tam aż takiego zainteresowania.
Witold Jankowski: Mówimy o źródłach motywacji, ale jakie są podstawy naszej wiedzy? Co tak naprawdę wiemy na temat czynników motywujących polskich menedżerów? Jak wiarygodne są źródła tej wiedzy?
Mik Kuczkiewicz: Badania na temat motywacji prowadzone są regularnie od wielu lat. Moja firma koncentruje się w nich szczególnie na jednym aspekcie – klimacie organizacyjnym, czyli – ogólnie mówiąc – tym, jak czujemy się w firmie. Z naszych badań przeprowadzanych na Zachodzie wynika bowiem, że klimat ma bezpośredni wpływ na wyniki firmy – co więcej, dowiedliśmy, że wpływ ten wynosi około 30%. W Polsce wpływu nie mierzyliśmy, ale badamy te same składniki klimatu, co za granicą i okazuje się, że niektóre z nich mają w Polsce inną rangę niż na Zachodzie. Na przykład większe znaczenie dla motywowania ma w Polsce jasny kierunek rozwoju, jasna strategia znana menedżerom i pracownikom. Do najważniejszych natomiast należy wspomniana już przeze mnie relacja z przełożonym.
Badania na temat tego, co ludzi motywuje i demotywuje, są dla polskich firm dobrym i dostępnym źródłem wiedzy. Ale ich przeprowadzenie wymaga czasu i pieniędzy. Mniejszym kosztem można dowiedzieć się tego samego podczas tzw. exit interview, czyli rozmowy z odchodzącym pracownikiem. Narzędzie to jest rzadko wykorzystywane, a pozwala uzyskać szczere odpowiedzi – odchodzący pracownik nie ma bowiem nic do stracenia, zwykle mówi otwarcie o tym, co spowodowało jego decyzję i jak się czuł w firmie. Sami doświadczyliśmy siły tego narzędzia, kiedy niedawno odszedł od nas kolega ku ogromnemu zaskoczeniu kierownictwa. Dopiero dzięki rozmowie „na odchodne” dowiedzieliśmy się, że już od pewnego czasu kuszono go lepszymi ofertami pracy, ale dopiero od niedawna zaczął je rozważać na poważnie. Powiedział nam też, co zdecydowało o zmianie nastawienia do zewnętrznych ofert. Takiej wiedzy zapewne nie uzyskalibyśmy ze standardowego badania.
Marek Różycki: Centrale międzynarodowych koncernów doceniają znaczenie badań i wydają duże pieniądze na to, by mierzyć satysfakcję pracowników w oddziałach regionalnych. Sęk w tym, że prezes lokalnego oddziału nie zawsze jest zainteresowany upublicznieniem i wykorzystaniem wyników, woli trzymać je zamknięte na klucz.
Marek Różycki: Badania to jednak dobry punkt wyjścia, tym bardziej że ich wyniki można porównać w czasie. Centrale międzynarodowych koncernów doceniają znaczenie badań i wydają duże pieniądze na to, by mierzyć satysfakcję pracowników w oddziałach regionalnych. Sęk w tym, że prezes lokalnego oddziału nie zawsze jest zainteresowany upublicznieniem i wykorzystaniem wyników, woli trzymać je zamknięte na klucz.
Mik Kuczkiewicz: Zgadzam się, że badania mają sens pod warunkiem, że potem ktoś je wykorzysta w praktyce. Ale nie wszystkie badania są równie wartościowe. Te, o których pan wspomniał, czyli najczęściej spotykane w firmach badania opinii i satysfakcji pracowników, są jednak dość ułomne. Może z nich na przykład wynikać, że pracownicy nie są zadowoleni ze stołówki firmowej, ale już znacznie trudniej ustalić przyczyny tego niezadowolenia. A tymczasem przyczyna może leżeć w jedzeniu, w godzinach otwarcia, ale równie dobrze może być zupełnie niezwiązana ze stołówką. Poza tym wyniki takiej ankiety trudno przełożyć na działania praktyczne. Znacznie bardziej praktyczne i dogłębne są wspomniane wcześniej badania klimatu organizacyjnego.
Marek Różycki: Moim zdaniem, wszystko zależy od podejścia. Jeśli ankieta będzie powierzchowna i ogólna, wyniki będą niewiele warte. Ale tak być nie musi. W naszym koncernie była na przykład odgórna decyzja, by przeprowadzić badanie satysfakcji pracowników w poszczególnych krajach. Większość oddziałów potraktowało je pro forma, jako kolejną ankietę, którą trzeba wypełnić tak jak formularz dorocznej oceny wyników. My w polskim oddziale wyszliśmy jednak poza ogólniki, postawiliśmy na konkrety. Sam osobiście przekonywałem menedżerów i pracowników, by poważnie potraktowali ankietę. Po roku od jej przeprowadzenia efekty są wyraźnie widoczne. Menedżerowie mają znacznie wyższy poziom motywacji, a dobrowolna rotacja pracowników nie przekracza 2%, co jest najniższym wskaźnikiem wśród firm kurierskich na polskim rynku. Wniosek z tego jest dla mnie jeden: można mieć więcej lub mniej badań, ale chcąc uzyskać efekt w postaci wyższej motywacji załogi, trzeba chcieć je wykorzystać.
Robert Żelewski: Mówi pan, że firmy robią badania. Mnie zaś wydaje się, że tak nie jest. Kiedy rozmawiam z menedżerami z różnych firm, wciąż słyszę od nich, że nie wiedzą, co motywuje ich pracowników. Znają zazwyczaj tylko jeden system, jedno magiczne słowo: premia. Tymczasem z mojego punktu widzenia, to jedno z najbardziej demotywujących narzędzi. Gdyby menedżerowie ci robili badania albo z nich korzystali, zapewne prędzej czy później by się o tym dowiedzieli. Swoją drogą zgadzam się z panem Kuczkiewiczem, że znakomitym uzupełnieniem, a czasem nawet substytutem tych badań może być rozmowa z odchodzącym pracownikiem. Może w niej paść wiele kwestii politycznie niepoprawnych, których nie da się zawrzeć w pytaniach ankiety.
Małgorzata Walczak: Inaczej do motywowania podchodzą polskie oddziały międzynarodowych koncernów, a inaczej firmy z gruntu polskie. Pracowałam i w jednych, i w drugich. Z moich doświadczeń wynika, że w obu typach firm stosuje się te same narzędzia. Zasadnicza różnica polega natomiast na tym, jak konsekwentnie stosuje się te narzędzia i jakie są między nimi proporcje.
Mik Kuczkiewicz: Z badaniami jest jeszcze jeden problem. Menedżerowie patrzą na ich wyniki, myśląc głównie o tym, jak je przekuć w system motywacyjny. Tymczasem sam system nie zwiększy motywacji. Wiele zależy od postawy menedżera. Po stworzeniu systemu nie może on spocząć na laurach. Stale musi nad sobą pracować, zwłaszcza nad tym, by jasno komunikować ludziom zadania i cele.
Robert Żelewski: Mówimy wciąż o badaniach na temat tego, co motywuje. Jednak dla mnie jako menedżera znacznie ważniejsze są badania na temat tego, jakie nasi pracownicy i menedżerowie mają potrzeby. Bowiem jeśli nawet pewne czynniki działają motywacyjnie w 20 firmach, to nie znaczy, że będą działały u nas – tak się może zdarzyć wtedy, gdy potrzeby naszych menedżerów i pracowników będą inne.
Małgorzata Walczak: W firmach, w których pracowałam, potrzeby te były jednak dość podobne. W jednej z firm, cierpiącej na ciągłą rotację menedżerów najwyższego szczebla, za każdym razem w badaniach wychodziło, że ludzie chcą, by szef doceniał ich zaangażowanie i by mieli jasno wyznaczone zadania. Niby niewiele, a jednak menedżerowie nie potrafili zaspokoić tych potrzeb, choć o nich ciągle słyszeli. Dlatego zawsze, kiedy obejmowałam nowe stanowisko, w pierwszej kolejności pytałam szefów, czego ode mnie oczekują. To samo podejście stosowałam wobec swoich zespołów.
Mik Kuczkiewicz: Często menedżerowie mówią: „przecież ja mu to powiedziałem”. Tylko kiedy to było?
Marek Różycki: Aby znać potrzeby ludzi i komunikować im swoje oczekiwania, menedżer musi jednak być blisko tych ludzi. Ja często spotykam się z moimi kurierami, czego niektórzy nie potrafią pojąć. Prezes pewnej firmy zapytał mnie nawet: „Słyszałem, że jesteś 'na ty’ z kurierami. Czy to żart?”. Tymczasem ja od 8 lat zajmuję się restrukturyzacją – muszę więc być blisko ludzi. Zbyt długie siedzenie za biurkiem nikomu nie służy.
Tomasz Kaźmierowski: Widzę, że powoli okopujemy się na swoich pozycjach. Wszyscy wydają się zgadzać z tym, że w firmie ważna jest właściwa atmosfera. Pytanie jednak, czy mówimy tu o menedżerach najwyższego, czy średniego szczebla? Bo na tych drugich dobra atmosfera rzeczywiście silnie wpływa. Ale co z tymi, którzy faktycznie robią różnicę w firmie – te 5 – 7% wybitnych menedżerów, z których każdy robi to, czego nie potrafi zrobić trzydziestu innych? W średniej firmie będzie to trzech – czterech ludzi, w dużej – siedmiu, a w dużej korporacji – maksymalnie dwudziestu. Takie osoby myślą niezależnie i same motywują się do tego, by osiągać cele – dla nich atmosfera nie jest aż tak ważna, to raczej one kształtują dobrą atmosferę w firmie. Na nie trzeba stawiać. Lepiej poświęcić więcej czasu na rekrutowanie prawdziwych rekinów i dużo im zapłacić, niż potem bawić się w motywowanie ludzi przeciętnych lub słabych. Polskich firm, które zamierzają rosnąć i utrzymać się na rynku, nie stać na liberalne podejście do ludzi, w szczególności do menedżerów. Pamiętam, jak kiedyś przyszedłem do firmy, w której miałem bezpośrednio zarządzać dwunastoma dyrektorami. Po kilku tygodniach uznałem, że dziesięciu z nich musi odejść. Na pytanie, co zrobić, aby podnieść wolumen sprzedaży w poszczególnych segmentach rynku o 60%, odpowiadali mi zwykle, że to nie od nich zależy, że jeśli dział sprzedaży się postara, to się uda. Pożegnałem się więc z nimi i przyjąłem ludzi młodych, głodnych sukcesów – przy tym w większości tańszych oczywiście, którzy mieli wewnętrzną motywację, by przenosić góry i wiedzieli, że za wynik otrzymają znaczący bonus.
Robert Żelewski: Aby przeciwdziałać wypaleniu, menedżerowie na kolejnych szczeblach zarządzania muszą stale śledzić, co się dzieje w życiu ich podwładnych. Muszą mieć z nimi osobisty kontakt. Nie powinni liczyć na to, że zastąpi go system motywacyjny.
Robert Żelewski: W odpowiedzi na pana słowa pozwolę sobie na osobisty komentarz. Gdy kiedyś słyszałem o Moskwie, zastanawiałem się, czy się tam nie przenieść. Kiedy jednak moja firma otworzyła tam hotel i pojechałem zobaczyć, jak żyje się w Moskwie, szybko zmieniłem zdanie. Nie ma na świecie takiej zachęty, która skłoniłaby mnie do tego, by tam pojechać do pracy. To, co dla jednych znaczy „super”, dla innych znaczy „nigdy w życiu”. Ani efektywność, ani motywacja nie są ludziom dane raz na zawsze. Motywowanie musi być skorelowane z indywidualnymi potrzebami ludzi, musi odpowiadać na te potrzeby.
Z motywowaniem według indywidualnych potrzeb związany jest jednak pewien specyficzny dla Polski problem: opór ludzi przed zróżnicowaniem warunków pracy na tym samym szczeblu zarządzania lub na tym samym stanowisku. Bo jeśli wiemy, co motywuje poszczególnych menedżerów, i wiemy, że w grupie dziesięciu menedżerów jest dwóch, którzy są wybitni i wymagają szczególnego traktowania, to powstaje pytanie, czy powinniśmy wprowadzić indywidualne warunki tylko dla tych dwóch, czy też zmienić warunki wszystkim dziesięciu, bo i tak się dowiedzą. Innymi słowy, czy zdemotywować ośmiu, aby zmotywować dwóch? Tu nie ma prostych odpowiedzi. Ostateczną decyzję musi podjąć w tym przypadku prezes.
Witold Jankowski: Co motywuje polskich menedżerów? Czy istnieje w tej kwestii specyfika branżowa lub inna? W jakim kierunku idą zmiany?
Tomasz Kaźmierowski: Specyfika branżowa istnieje. Na przykład w usługach finansowych – mówię oczywiście o firmach niezwiązanych ze skarbem państwa, posiadających dynamicznych akcjonariuszy – dużo większe znaczenie mają bodźce czysto finansowe. Istnieje też specyficzne zróżnicowanie bodźców dla stanowisk bezpośredniego kontaktu z klientem (tzw. front end) oraz dla stanowisk administracyjnych (tzw. back‑office). W pierwszym przypadku liczy się dodatkowe motywowanie, znacznie wykraczające poza poziom bazowy, za osiąganie wymiernych, szybkich wyników. W drugim przypadku, gdzie wyniki są odsunięte w czasie, gdzie wykonuje się powtarzalną, systematyczną pracę w ramach określonych procesami biznesowymi, bonus za wynik jest stosunkowo niewielki, za to istotniejsze są takie czynniki, jak stabilność i komfort pracy – tam bardziej liczy się właśnie klimat, o którym państwo mówicie.
A co do kierunków zmian – to na pewno coraz częściej obserwuje się roszczeniowe postawy menedżerów. Jednocześnie zaś zmniejsza się ich apetyt na ryzyko, na podjęcie nowego wyzwania w nowej firmie czy za granicą – wolą zrobić dwa drobne kroki niż jeden wielki skok. Uważają, że na tym etapie rozwoju już nie muszą się spinać. Zaczynają myśleć głównie o stabilizacji. I tu widzę największe zagrożenie. Uważam bowiem, że polskich firm nie stać na to, by zachęcać menedżerów do stabilizacji.
Robert Żelewski: W mojej branży też wymagania są coraz większe. Już w momencie podjęcia pracy menedżerowie domagają się znacznie wyższego pakietu motywacyjnego niż kilka lat temu. A przecież jeszcze nie udowodnili, że coś potrafią. Potwierdzam też istnienie specyfiki branżowej.
Mik Kuczkiewicz: Specyfika branżowa faktyczne istnieje, ale na poziomie polityki i wartości firm. Z naszych badań wynika jednak, że jest też druga płaszczyzna motywacji, która nie zmienia się w zależności od branży. Chodzi o motywy, które są głęboko w nas. A co do kierunku rozwoju, potwierdzam wzrost wymagań wśród menedżerów. Uważam jednak, że to całkiem naturalne, po prostu warunki na rynku są lepsze niż kilka lat temu. Poprawa koniunktury powoduje wzrost oczekiwań. Drugi kierunek zmian, jaki obserwuję, to dojrzewanie menedżerów. O ile jeszcze kilka lat temu motywowały ich pieniądze i możliwości uczenia się, czyli zaspokajanie podstawowych potrzeb, o tyle obecnie coraz częściej menedżerowie szukają wyzwań i możliwości świadomego budowania swojej kariery. Mają pieniądze, ale chcą zobaczyć, jakie są możliwości rozwoju na szeroko pojętym rynku.
Witold Jankowski: Motywacja ma więc różne oblicza w różnych branżach, ale też w cyklu kariery menedżerskiej. Po pewnym czasie pojawia się demotywacja, wypalenie. Jak sobie z tym radzić?
Mik Kuczkiewicz: Jednym z podstawowych czynników, które napędzają młodych menedżerów, jest potrzeba władzy, możliwość panowania nad czymś. U dojrzałych menedżerów te potrzeby schodzą stopniowo na plan dalszy. Dojrzały menedżer pozwala odnosić sukcesy i zdobywać zaszczyty również innym, młodszym kolegom. Musi sobie wtedy postawić pytanie: jaki jest dla niego następny cel? Zdolni trzydziestoletni menedżerowie na niższych szczeblach muszą mieć tych celów kilka, aby mieli chęć piąć się wyżej, osiągać kolejne progi. Zbyt szybkie awansowanie ich do zarządu potrafi zabić motywację, a tym samym przyspieszyć syndrom wypalenia.
Witold Jankowski: Motywacja ma różne oblicza w różnych branżach, ale też w cyklu kariery menedżerskiej. Po pewnym czasie pojawia się demotywacja, wypalenie.
Małgorzata Walczak: Demotywacja ma często przyczyny wyłącznie finansowe. Często zdarza mi się odczuwać ją u ludzi, którzy długo pracują w tej samej firmie i nie mają już nie tylko nowych, ale też jasnych celów. Jak wykryć taki stan? Obserwować, co się dzieje w zespole podlegającym danemu menedżerowi – pytać podwładnych, którzy odchodzą z firmy, o powody ich decyzji. A może przeprowadzać regularne oceny 360 stopni, w których nie tylko menedżerowie oceniają pracowników, ale także pracownicy oceniają swoich szefów. Tego rodzaju informacja zwrotna bardzo mi kiedyś pomogła. Pokazała, co jako menedżer mam zmienić u siebie i jakie nowe cele sobie wyznaczyć.
Robert Żelewski: To jest właśnie temat, który mnie najbardziej fascynuje. Jak dostosować bodźce do zmieniających się potrzeb menedżera? Bo to, że takie zmiany zachodzą, nie ulega wątpliwości. Widać to choćby po zainteresowaniu szkoleniami. Świeżo upieczeni menedżerowie chętnie uczestniczą w różnego rodzaju szkoleniach, chłoną wiedzę ze wszystkich dostępnych źródeł, wciąż proszą o więcej. Po kilku latach i kilku awansach uczestniczą już tylko w wybranych szkoleniach na konkretne, wąskie tematy. Żadne ze szkoleń już ich nie motywuje. Gdy otrzymują taką ofertę, mówią często: „O nie, jeszcze jedno szkolenie!”. Szkolenia przestają być skutecznym bodźcem, ponieważ przestają odpowiadać na potrzeby doświadczonych menedżerów. Poza tym trzeba pamiętać, że istnieje jeszcze jedno zjawisko, o którym nie mówiliśmy: zmiany społeczno‑obyczajowe w Polsce – coraz mniej małżeństw, coraz mniej dzieci, coraz późniejsze poczynanie dzieci.
Brak osobistych celów przyspiesza demotywację. Z drugiej strony ci, którzy mają dzieci, coraz częściej starają się zrównoważyć życie zawodowe z osobistym. Kwestia równowagi jest dziś znacznie ważniejsza niż 10 lat temu. Demotywacja przychodzi więc z różnych stron. Firmy zazwyczaj nie zauważają, kiedy się zaczyna, lecz kiedy już nastąpiła. Wtedy często danego menedżera zwalniają. Aby przeciwdziałać wypaleniu, menedżerowie na kolejnych szczeblach zarządzania muszą stale śledzić, co się dzieje w życiu ich podwładnych. Muszą mieć z nimi osobisty kontakt. Nie powinni liczyć na to, że zastąpi go system motywacyjny. Nie zastąpi. To rolą menedżera jest, by odkryć, czego potrzeba ich podwładnym i czym ich odpowiednio zmotywować.
(a.) M. Walczak była m.in. wiceprezesem firmy komputerowej Optimus SA. Obecnie dyrektor ds. inwestycji, United Nations Development Programme – przyp. red.
