Przestań mówić pracownikom, że mają być odporni!

Budowanie zespołów, które potrafią przetrwać niepewność i zmiany, wymaga stworzenia systemów wsparcia i dialogu.

Ostatnimi czasy można odnieść wrażenie, że „odporność” jest panaceum na niemal każdy kłopot. Otaczają cię toksyczni ludzie? Zachowaj odporność. Zmagasz się z nauczaniem domowym swoich dzieci, pracując po 50 godzin tygodniowo w czasie globalnej pandemii? Postaraj się o odporność.

Odporność, czyli zdolność do znoszenia trudności i podnoszenia się po trudnych wydarzeniach, jest przydatna w pracy. Jednak zbyt często jest ona przedstawiana bez uwzględnienia otoczenia, a menedżerowie mają tendencje, by proponować pracownikom, żeby jakoś poradzili sobie sami, na własną rękę, bez angażowania innych.

Prawda jest taka, że dużo, dużo łatwiej jest być odpornym w środowisku, które tejże odporności sprzyja. Powiedzmy, że priorytety twojego zespołu nagle się zmieniają, bądź wszyscy muszą z dnia na dzień przejść na pracę zdalną. Ktoś, kto może ufać swojemu menedżerowi, czuje się bezpiecznie i wierzy, że organizacja będzie wspierająca, ten łatwiej „dokona przegrupowania” i zdobędzie się na wysiłek, jakiego wymaga zmiana.

Dużo, dużo łatwiej jest być odpornym w środowisku, które tejże odporności sprzyja.

Innymi słowy, istnieje różnica między wymaganiem od wszystkich, aby byli odporni psychicznie, a faktycznym pomaganiem im w dbaniu o zdrowie psychiczne. Jak pokazało kilka ostatnich lat, niepewność i trudne sytuacje bardzo często są poza naszą kontrolą. Ale to, w jaki sposób liderzy na nie reagują – tzn. czy sprawiają, że praca jest miejscem, w którym pracownicy czują się wspierani, czy też naciskają na nich, aż się wypalą i poddadzą – już nie.

Na podstawie badań i wywiadów, które przeprowadziłyśmy na potrzeby naszej nowej książki Big Feelings: How to Be Okay When Things Are Not Okay, podsuwamy pięć pomysłów, które przydadzą się liderom chcącym stworzyć miejsce pracy wspierające odporność.

Spraw, by dbanie o dobre samopoczucie stało się wspólną praktyką

Zespoły mogą wprowadzić wspólne praktyki, które ułatwią jednostkom poprawę samopoczucia. Zadaj sobie pytanie: co może zrobić mój zespół, by dbanie o dobre samopoczucie stało się naszym wspólnym zwyczajem? Cóż z tego, że chcesz, aby twoi pracownicy zachowali równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, skoro ich kalendarze są wypełnione kolejnymi spotkaniami, e‑maile spływają bez przerwy, a wieczorami odbierają służbowe telefony. W takiej sytuacji trudno oczekiwać, by czuli się komfortowo, robiąc przerwy, których przecież potrzebują. Warto mieć to na względzie, nim zaproponuje się komuś większą dbałość o własny work‑life balance.

Dobrze jest też zadbać o zespołowe rytuały. To one mogą pomóc pracownikom poczuć się lepiej – i mniej się stresować. Nie ma znaczenia, jaki będzie to rytuał, bowiem badania wykazują, że wykonywanie tej samej czynności w tym samym czasie korzystnie wpływa na zdrowie psychiczne.

Oto kilka pomysłów, które zaproponowali liderzy różnych zespołów: rozpocznij cotygodniowe spotkania zespołu od jakiejś zabawnej opowieści lub podejmijcie wspólne zobowiązanie, że dzień lub dwa w tygodniu będą dniami bez wideokonferencji, bądź też wpiszcie do kalendarza 15‑minutowe przerwy w pracy zespołu. Od jednej z liderek usłyszeliśmy również, że przydatne jest, by podczas przedłużających się spotkań zadbać o kilka minut bez kamery, aby każdy mógł odpowiedzieć na bardzo pilny e‑mail lub po prostu rozprostować kości.

Spójrzcie na to, jak daleko zaszliście jako zespół

Rytuał związany z refleksją i przekazaniem wyrazów uznania może również pomóc członkom zespołu nawiązać kontakt i budować wzajemne zaufanie. Skuteczne radzenie sobie ze zmianą lub niepewnością w zespole nie polega na trzymaniu się idealnego planu, ale na głębokiej wierze w to, że razem będziecie w stanie przetrwać różne niespodzianki.

Aby podsumować wszystko, co udało się osiągnąć zespołowi, pod koniec każdego miesiąca lub kwartału przeznacz czas na omówienie następujących kwestii:

• Czego nauczyliśmy się w ciągu ostatnich kilku tygodni lub miesięcy?

• Co okazało się trudne i czy teraz zrobilibyśmy to inaczej?

• Jakie postępy poczyniliśmy?

Należy pamiętać, że ważnym elementem rozwoju są wnioski wyciągane z doświadczeń. Jeśli Twój zespół musiał szybko zmienić kierunek działania, aby osiągnąć cel, nie oznacza to, że jesteście „w tyle” i coś „zawaliliście”, lecz że po prostu korzystacie z doświadczenia i jesteście elastyczni.

Z umiarem korzystaj z indywidualnych spotkań

Jeśli spotkania typu jeden na jeden koncentrują się wyłącznie na aktualizacji statusów, tracisz cenną okazję do lepszego zrozumienia osób tworzących zespół. Co gorsza, taka tendencja staje się komunikatem, że zależy ci tylko na pilnych zadaniach i rzeczach do zrobienia, a to może sprawić, że podwładni poczują się traktowani przedmiotowo.

Znajdź zatem alternatywny sposób, by móc na bieżąco aktualizować status postępów w pracy (np. poczta elektroniczna, wątki na Slacku lub krótkie spotkania zespołu), aby zyskać czas i sposobność na bardziej osobiste rozmowy prowadzone w cztery oczy. Przy okazji dobrze byłoby podczas takich spotkań zapytać:

• Co mogę zrobić, by cię wesprzeć?

• Czy potrzebujesz może większej swobody i bardziej elastycznego sposobu pracy?

• Czy jakieś zadanie jest bardzo obciążające? Jak mogę pomóc?

• Czy w minionym tygodniu wydarzyło się coś, co uznajesz za sukces? A co było wyzwaniem?

Na bazie uzyskanych odpowiedzi podejmij działania i poinformuj o tym rozmówcę, przede wszystkim o tym, co faktycznie zamierzasz zrobić. Prosty przykład. Podczas poprzedniego spotkania dowiedziałeś się, że konkretna osoba potrzebuje trochę czasu dla siebie, więcej luzu. Zaproponuj, by część spotkań po prostu przełożyć na kolejny tydzień. Ewentualnie razem z tą osobą spróbuj wypracować jakieś rozwiązanie.

Zrozum, że różnie wyrażamy emocje

Zapewnienie pracownikom możliwości wyrażania emocji lub zgłaszania obaw jest ważne, ale nie należy ich do tego zmuszać. Jeśli z jakiegoś powodu atmosfera staje się nieprzyjemna, a przyszłość wydaje się niepewna, poinformuj podwładnych, że możesz ich wesprzeć, ale nie wywieraj presji, by opowiadali o najdrobniejszych szczegółach.

Jeśli chodzi o komfort wyrażania emocji, każdy z nas znajduje się w jakimś miejscu spektrum rozciągającego się od dużej ekspresyjności po bardzo zdystansowany sposób bycia. Na jednym końcu tego spektrum znajdują się osoby bardzo ekspresyjne. Inni zawsze wiedzą, co czują ludzie bardzo emocjonalni i do takich osób zwracają się wtedy, gdy oczekują, że ktoś np. będzie podekscytowany ich pomysłem. Na drugim biegunie znajdują się osoby bardzo spokojne, unikające wyrażania uczuć. Są to idealni kandydaci na rozmówcę, gdy druga strona jest zdenerwowana i potrzebuje cudzego spokoju, aby np. znaleźć rozwiązanie problemu. Są też osoby tkwiące gdzieś pośrodku. Raz zachowują się bardzo entuzjastycznie, innym razem chłodno i analitycznie. Żadna z takich postaw nie jest ani dobra, ani zła, ale warto mieć świadomość, w którym miejscu spektrum znajdują się nasi podopieczni (i my sami!), aby móc dostosować swoje zachowanie w razie potrzeby. (Opracowałyśmy narzędzie do oceny ekspresji emocjonalnej i zachęcamy do jego stosowania).

Załóżmy, że jeden z członków zespołu wydaje się mało aktywny. Być może to osoba przytłoczona jakimś problemem, dręczy ją niepewność i nie potrafi się z nią zmierzyć, ale jest z natury spokojna i wycofana. To wielce prawdopodobne, że nawet rozmawiając w cztery oczy, sama z siebie nie powie o tym, co ja gnębi. Zadaniem lidera będzie postawienie odpowiednich pytań, dogłębne dociekanie, co jest przyczyną takiego stanu rzeczy. Możesz więc zapytać: Czy jest coś, co nie daje ci spać po nocach? Może jest coś, o czym nie wiem?

PRZECZYTAJ TAKŻE

Jak stworzyć kulturę doceniania i feedbacku 

Kudosy, indeks szczęścia, market inicjatyw. To tylko kilka pomysłów, które pomagają motywować, angażować i doceniać pracowników. 

Stwórz wspólny język

Aby każda rozmowa przeprowadzana była w bezpiecznej atmosferze, dobrze jest ustalić wspólny sposób porozumiewania się. Na przykład zespoły w firmie Reboot, zajmującej się coachingiem kadry kierowniczej, stosują system trzech kolorów, aby sprawdzić, jak wygląda atmosfera podczas spotkań. Czerwony kolor oznacza, że ktoś zmaga się z problemami; żółty – że ktoś czuje się zestresowany, ale można sobie z tym poradzić; a zielony – że ludzie czują się dobrze.

Swego czasu pracowałyśmy z różnymi zespołami, pomagając im m.in. w tworzeniu list „To całkiem normalne, że…”. Pomysł ten pochodzi od pisarza Gilesa Turnbulla, który chciał, aby nowi pracownicy brytyjskiego Government Digital Service wiedzieli, że mogą popełniać błędy, ale też mogą pytać. W tym celu zebrał pomysły na hasła, sporządził ich listę, a następnie zaprojektował plakaty, które powiesił w biurze. Ostateczna lista „To całkiem normalne, że…” zawierała takie zdania, jak „powiesz, że nie rozumiesz”, „możesz mieć ciche dni” oraz „pytać, dlaczego tak? i dlaczego nie?”.

Oczywiście, lista „To całkiem normalne, że…” jest jedynie zestawem takich zasad, które faktycznie w firmie powinny być normalne, ale nie znaczy, że nie warto o nich przypominać – zwłaszcza w niepewnych czasach i podczas wprowadzania nowych pracowników. Oprócz tego pracownicy mogą się dzielić z innymi własnymi preferencjami dotyczącymi stylu pracy.

Niepewność i zmiany są nieuniknione. Jednak wprowadzając w życie nasze pomysły, liderzy mogą stworzyć dla swoich pracowników środowisko, które ułatwi im zachowanie odporności. Ostatecznie najlepsze i odnoszące największe sukcesy miejsca pracy to takie, w których pracownicy czują, że stoi za nimi cała organizacja.