Sztampowe i przewidywalne działania marketingowe prowadzone przez Grupę Żywiec nie potrafiły ani zachwycić, ani zaangażować konsumentów. Firma potrzebowała zmiany, dlatego zdecydowała się wyjść na rynek z zupełnie nową strategią marketingową, opartą na kwestionowaniu status quo. Na początek trzeba było przełamać obiegową opinię, że na piwie znają się tylko mężczyźni. Potem runęły kolejne mity.
Polski rynek piwa widziany z zewnątrz sprawia wrażenie dynamicznie rozwijającego się, pełnego innowacyjnych pomysłów oraz nowych produktów. Jednak warto zauważyć, że konsumpcja piwa w Polsce od lat pozostaje na bardzo wysokim poziomie. W ubiegłym roku statystyczny Polak wypił niemalże 100 litrów piwa – tyle samo co wody mineralnej – co daje nam czwartą pozycję na świecie, za Niemcami, Czechami i Austriakami oraz tuż przed Irlandczykami, których niedawno wyprzedziliśmy. Dla ludzi z branży jest oczywiste, że nie można liczyć na dalszy wzrost spożycia piwa.
Roczna produkcja piwa pozostaje w ostatnich latach na poziomie około 40 milionów hektolitrów i większość tego rynku jest podzielona pomiędzy trzech graczy: Grupę Żywiec (wchodzącego w skład Grupy Heineken właściciela marek: Żywiec, Warka, EB, Królewskie, Leżajsk, Heineken, Desperados, Specjal), Kompanię Piwowarską (należącego do grupy SABMiller właściciela marek: Tyskie, Lech, Żubr, Grolsch, Pilsner i Książęce) oraz firmę Carlsberg Polska z Grupy Carlsberg (właściciela marek: Carlsberg, Harnaś, Piast, Okocim, Karmi). Te trzy firmy stoją przed trudnym wyzwaniem, którym nie jest wzrost wolumenu, lecz wzrost wartości kategorii. Od 2009 roku cena detaliczna za litr piwa spadła o 18 groszy, podczas gdy inflacja w Polsce wynosiła 15%. Jednym z powodów tego spadku jest zmiana struktury spożywczego rynku detalicznego, związana przede wszystkim z ekspansją dyskontów i sieci regionalnych, które przyciągają konsumentów niskimi cenami. To zmusza producentów do rywalizacji cenowej i jeszcze bardziej zaostrza konkurencję.
Analizy prowadzonych działań marketingowych pozwoliły nam zidentyfikować 10 mitów, które ciążyły na budowaniu wartości marek.
Producenci piwa starają się dostosować do zmian zachodzących w otoczeniu rynkowym poprzez zwiększenie elastyczności organizacyjnej. Równocześnie szukają nowych pomysłów na wzrost wartości zarządzanych przez siebie kategorii, co na tak wrażliwym cenowo rynku jest wyjątkowo trudne. Z tego względu koncerny prowadzą aktywne działania promocyjne i sprzedażowe, widoczne we wszystkich kanałach komunikacji z konsumentami. Nieustannie zmieniający się rynek z coraz bardziej świadomymi i wymagającymi konsumentami wymusza na firmach poszukiwanie nowych pomysłów na przyciągnięcie uwagi miłośników piwa. Jeszcze kilka lat temu dobre rezultaty przynosiła strategia budowania dużych oraz silnych narodowych marek wspartych szeroką ogólnopolską dystrybucją. Z czasem jednak wraz z rozwojem tańszych kanałów sprzedaży, czyli sieci dyskontowych i regionalnych, wzrosła presja konsumentów na cenę.
Gdy w sierpniu 2011 roku obejmowałam stanowisko dyrektora marketingu w Grupie Żywiec, firma miała za sobą kilkuletni spadek udziału w rynku, malała jej rentowność i pogarszały się wyniki finansowe. Konieczne było sformułowanie nowej strategii, która wymagała gruntownych zmian w sposobie działania firmy. Pierwszym krokiem była restrukturyzacja nastawiona na obniżkę bazy kosztowej i zwiększenie tempa reakcji na sytuację na rynku. Kolejnym – sfinalizowanie transakcji sprzedaży udziałów w spółce dystrybucyjnej Distribev partnerowi strategicznemu Grupie Orbico i wydzielenie na zewnątrz usług transportowych. Zmiany w modelu działania w połączeniu ze skuteczną strategią handlową zaowocowały poprawą wyników. Wciąż jednak brakowało nam działań prowadzących do zwiększenia wartości zarządzanych przez nas marek. Dotychczasowa strategia polegająca na budowaniu silnych ogólnokrajowych marek piwa Żywiec i Warka i związane z nią działania marketingowe nie dawały oczekiwanych rezultatów. Potrzebowaliśmy zupełnie nowej strategii, która zmieni reguły gry na rynku piwa.
Zaczęliśmy od zdefiniowania trzech kluczowych elementów strategii, które pozwolą nam dotrzeć do wielu grup potencjalnych klientów oraz wykorzystać obecne trendy i nawyki konsumentów. Pierwszym krokiem było wzmocnienie naszych sztandarowych marek, co wymagało zwiększenia inwestycji w reklamę. Przede wszystkim wzmocniliśmy Żywca i skupiliśmy się na budowaniu jego wartości w oczach konsumentów. Drugim elementem strategii stało się wykorzystanie trendu, zgodnie z którym konsumenci zwracają uwagę zarówno na jakość piwa, jak i na jego pochodzenie, cenią sobie jego oryginalność i lokalny charakter. Posiadaliśmy w naszym portfelu trzy silne marki lokalne – Specjal na Pomorzu, Królewskie na Mazowszu i Leżajsk na Podkarpaciu – ale nie wykorzystywaliśmy ich potencjału. Postanowiliśmy każdego roku skupiać się na jednej z tych marek, tak aby uczynić ją ponownie lokalnym liderem. Trzecim filarem tej strategii miały być innowacje. Wiedzieliśmy, że na zwykłym „lagerze” trudno będzie zarobić więcej, postanowiliśmy zatem wprowadzić nowe warianty i gatunki, radlery i cydry, które przyciągną konsumentów świeżością i mnogością smaków.
Równocześnie w sposób innowacyjny postanowiliśmy podejść do marketingu, prowadząc komunikację zupełnie inaczej, niż to robili do tej pory producenci piwa. Analizy wcześniejszych działań pozwoliły nam zidentyfikować 10 mitów, które ciążyły na budowaniu wartości marek. Sztampowość i przewidywalność w komunikacji nie pozwalały nam ani zachwycić, ani zaangażować konsumentów. Firma potrzebowała zmiany, dlatego zdecydowaliśmy się przełamać dotychczasowe konwenanse i wyjść na rynek z zupełnie nową strategią marketingową. Głęboko wierzyłam, że przełamanie tych mitów i oparcie strategii na działaniach marketingowych kwestionujących rutynę i schematy przyniesie doskonałe efekty. W końcu byłam kobietą kierującą marketingiem dużego koncernu piwnego i już samą obecnością na tym stanowisku przełamywałam obiegową opinię, że na piwie znają się tylko mężczyźni. Po tym pierwszym micie przyszła pora na kolejne.
MIT 1. Sukces w segmencie ekonomicznym zależy tylko od ceny
Na konkurencyjnym rynku cena jest bardzo istotnym czynnikiem, jednak nie jest jedynym wyznacznikiem sukcesu marki. Przykład piwa Tatra pokazuje, że nawet w segmencie ekonomicznym nie należy lekceważyć działań marketingowych. W perspektywie długoterminowej opieranie całej strategii marki przede wszystkim na niskiej cenie nie zapewnia wzrostu, ponieważ konsumenci w tej kategorii poszukują marek, z którymi mogą się identyfikować i które kojarzą się z ważną dla nich treścią, nawet jeśli wybierają marki z niższej półki cenowej. Konkurowanie samą ceną jest bardzo ryzykowne. To prawda, konsument ekonomiczny szuka piwa, które będzie dobrze smakować, będzie miało odpowiedni wizerunek i atrakcyjną cenę. Żaden mężczyzna jednak nie przyzna, nawet przed samym sobą, a co dopiero przed otoczeniem, że pije akurat to piwo, ponieważ jest najtańsze w sklepie. Znacznie lepiej brzmi: „Piję to piwo, bo jestem facetem z charakterem, a na dodatek nie będę przepłacał, jeśli nie muszę tego robić”. Piwo jest relaksem po pracy, elementem nagrody za efektywnie spędzony dzień, jest również łatwo dostępnym elementem budowania własnego prestiżu i wartości, nawet we własnych oczach. Dlatego w komunikacji marek piwnych jest niezwykle istotne, aby dać konsumentom pretekst do budowania poczucia własnej wartości. To właśnie ta unikalna cecha przesądza o decyzjach zakupowych, gdy konsument staje w sklepie przed wyborem jednej z kilku marek o podobnych cenach.
MIT 2. O dużych „narodowych” markach trzeba mówić poważnie
Stosowane przez lata poważne pozycjonowanie Żywca jako marki kultowej, męskiej i ikonicznej przyniosło bardzo rozczarowujące wyniki sprzedażowe. Zdecydowaliśmy się diametralnie zmienić to podejście i zastosowaliśmy w kreacji naszej flagowej marki poczucie humoru i dystans do siebie. Zaczęliśmy bawić się słowem, przełamywać językowe schematy i zaprosiliśmy Polaków do wspólnej zabawy naszym bogatym językiem. Ruszyliśmy z nową kampanią opartą na koncepcji pod hasłem „Chce się Ż”, a spot telewizyjny opublikowany na Facebooku już w pierwszym dniu kampanii zdobył 10 tysięcy lajków i bardzo dla nas motywujące komentarze: „Pierwsza reklama od pół roku w polskiej tv, z powodu której nie miałam ochoty zniszczyć telewizora”; „Choć nie lubię reklam, to wasza jest na prawdę dobra!”. W sumie na Facebooku reklamę obejrzało blisko 3,5 miliona ludzi i prawie tyle samo kolejne filmiki przygotowywane na potrzeby naszej akcji. Absolutnym hitem stało się hasło „Żona bez Ż to tylko ona”, a facebookowy post z tym hasłem polubiło 35 tysięcy fanów. Zaczęły powstawać nowe społecznościowe wersje haseł, takie jak: „sex bez s to tylko ex”, „Ron bez R to tylko on”, konsumenci zaczęli publikować własne zdjęcia z billboardami Żywca, robić własne filmiki i nawet popularni celebryci, jak Tede czy Maffashion, zachwycali się hasłami, wrzucając je na swoje profile. Z dominującym dotychczas poważnym podejściem do ogólnokrajowej marki nie moglibyśmy równie mocno przyciągnąć uwagi konsumentów i zwiększyć ich zaangażowania.
MIT 3. Kluczem do sukcesu są znaczące budżety i szeroka dystrybucja
Dotychczas Grupa Żywiec koncentrowała aktywność marketingową na dwóch ogólnopolskich markach – Żywcu i Warce. Równocześnie nie wspierała marek, które od wielu lat królowały w regionach: Specjala, Królewskiego i Leżajska, w wyniku czego sprzedaż tych piw znacząco spadła. Nasze badania pokazały, że konsumenci są skłonni zapłacić więcej za markę regionalną, i okazało się, że nawet nieznaczny wzrost inwestycji w te marki i ich odświeżenie przyniósł natychmiastowy wzrost sprzedaży. Zaczęliśmy nasze działania od Specjala, od lat cieszącego się na Pomorzu mocną bazą lojalnych konsumentów, których nie udało się zdobyć markom masowym. Wraz z modą na lokalne browary, wspartą lokalnymi działaniami promocyjnymi, szybko powiększyła się baza lojalnych klientów. Podobnie było z Królewskim, które wróciło na rynek w odświeżonej, a zarazem tradycyjnej formule. Przy relatywnie niewielkich nakładach błyskawicznie zdobyło pozycję lidera w swoim województwie.
W przypadku marek regionalnych nie ponosimy olbrzymich kosztów emisji spotów telewizyjnych, w zamian skupiamy się na działaniach lokalnych, prowadzonych blisko konsumenta, tańszych i zarazem skuteczniejszych niż budowanie zasięgu ogólnokrajowego. Dzięki takiemu podejściu nasze regionalne marki piwa, borykające się od wielu lat z trendem spadkowym, stały się jednym z motorów napędowych Grupy Żywiec.
MIT 4. Korzyści z piwnej rewolucji odnoszą tylko browary rzemieślnicze
Olbrzymi popyt na piwo rzemieślnicze początkowo omijał głównych graczy i symbolami piwnej rewolucji stały się małe browary, takie jak: Ciechan, Konstancin lub Lwówek Śląski. Wydawało się, że tak duży browar jak Grupa Żywiec nie może w tym trendzie uczestniczyć. Ale właściwie dlaczego nie? Przecież Żywiec zachował fundamentalne zasady warzenia dobrego piwa: produkcja Żywca wciąż opiera się na klasycznej recepturze, w której skład wchodzą jedynie woda, słód i chmiel. Piwo to jest warzone tylko w Żywcu. Arcyksiążęcy Browar w Żywcu warzył również inne gatunki piw, stąd też pomysł, by te historyczne gatunki odświeżyć i dodać do obecnego w ofercie Portera. Żywieccy piwowarzy odświeżyli stare receptury i rozpoczęli produkcję nowych wariantów smakowych, które od razu zdobyły sobie sympatyków. Od 2014 roku weszły na rynek nowe piwa: Białe, Bock, Marcowe, APA, Saison, co razem z Porterem daje sześć gatunków piw. W 2015 roku warianty smakowe Żywca osiągnęły pozycję lidera pod względem udziałów wartościowych w piwnych specjalnościach i stanowią 25% tego segmentu. Przyczyniają się do umacniania piwnego wizerunku Żywca Jasne Pełne, czego dowodem jest wyraźna poprawa wskaźnika wizerunku marki z 44% do 48% w latach 2014–2015 (Pomiar Zdrowia Marek, TNS na zlecenie Grupy Żywiec). Uważam, że sukces piw Żywca związany jest nie tylko z ich smakiem, ale też z ich autentycznością. Są to prawdziwe piwa, produkowane dawniej w naszym browarze. W czasach, kiedy każdy może wszystko błyskawicznie sprawdzić w Internecie, konsumenci szczególnie doceniają autentyczność i chętniej sięgają po produkty z własną historią.
MIT 5. Sukces wymaga szeroko zdefiniowanej grupy docelowej
Jedną z marek premium należących do Grupy Żywiec jest Desperados, drogie piwo z tequilą, świetnie kojarzące się z zabawą i gorącymi emocjami. Skuteczne zarządzanie takim produktem wymaga docierania do konsumenta z określonym przekazem i zaproponowania mu czegoś unikatowego. Przez lata w zarządzaniu tą marką dominowało przekonanie, że albo coś jest drogie i niszowe, albo jest tanie i adresowane do szerokiej grupy konsumentów. Tymczasem my skierowaliśmy komunikację dotyczącą Desperadosa bezpośrednio do pokolenia Y, generacji młodych dorosłych, którzy nie boją się wychodzić poza utarte schematy. W komunikacji przekazywaliśmy wartości, z którymi to pokolenie się identyfikuje. W efekcie takiego podejścia Desperados stał się najdynamiczniej rozwijającą się marką w portfelu Grupy Żywiec i umocnił w 2015 roku pozycję lidera wśród piw zagranicznych oraz wśród piw smakowych, odpowiadając za 1,7% wartości sprzedaży całego piwa w Polsce (Nielsen – Panel Handlu Detalicznego, styczeń 2015 – grudzień 2015, cała Polska). Skrojone na miarę pokolenia Millenium programy marketingowe sprawiły, że Desperados został uznany za „markę dla mnie” chętniej niż inni wieloletni liderzy wśród piw smakowych, kierujący programy i przekazy głównie do kobiet. Adresując komunikację do jednej grupy i trzymając się utartych wartości, wzmocniliśmy pozycję marki Desperados, choć wcześniej nie byliśmy przekonani, czy w konfrontacji z zalewem piw smakowych popyt na Desperadosa utrzyma się na rynku. Udało nam się tę markę obronić dzięki unikalności piwa i działaniom reklamowym trafiającym w potrzebę wyróżniania się przedstawicieli pokolenia Y.
MIT 6. Sponsoring jest skuteczny, gdy skupia się tylko na jednej marce
Grupa Żywiec ma bogate doświadczenia związane z organizacją i sponsorowaniem prestiżowych imprez, wśród których poczesną rolę odgrywa Open’er Festival. Heineken przez lata był sponsorem tytularnym tego wydarzenia i jedynym piwem obecnym na terenie imprezy. W 2014 roku wraz ze zmianą formy sponsoringu (z tytularnego na jednego z głównych sponsorów) podjęliśmy próbę przełamania kolejnego mitu i zaryzykowaliśmy powiązanie z festiwalem innych naszych marek. Na Open’er Festivalu sponsorowanym przez Heinekena zaczęliśmy promować nasze specjalności piwne, czyli gatunki Z˙ywca (Bock, Białe, Marcowe, APA, Porter), Paulanera, a także piwa smakowe, z Desperadosem, Radlerem oraz cydrem Strongbow na czele. Strefa piwnych specjalności okazała się wielkim sukcesem, a festiwal nadal ma istotny pozytywny wpływ zarówno na budowanie wizerunku Heinekena, jak i na jego sprzedaż. Przychodząc do naszej strefy specjalności, uczestnicy festiwalu chcą spróbować czegoś innego, szukają nowych smaków, a my zyskaliśmy doskonałą możliwość prezentowania naszych nowości. Po zakończeniu festiwalu wskaźniki wizerunkowe marki Heineken (np. marka idealna dla mnie, marka, za którą warto zapłacić więcej) przyjmowały wartości zdecydowanie wyższe wśród uczestników Open’era niż wśród osób niebiorących udziału w tym wydarzeniu (badanie Ipsos na zlecenie Grupy Żywiec).
MIT 7. Sport masowy nie jest obszarem do budowania marek premium
To kolejny mit związany z Heinekenem – od lat w Grupie Żywiec dominowało przekonanie, że konsument tego piwa jest tak wyrafinowany i tak wysublimowany, że tę markę można wiązać tylko z tak prestiżowymi wydarzeniami jak Open’er Festival. Żaden sport masowy nie wchodził w grę, a już na pewno nie myślano o piłce nożnej. Początkowo tego przekonania nie zmieniło nawet zaangażowanie globalnego Heinekena w sponsorowanie Ligii Mistrzów UEFA, która wydawała się czymś bardzo odległym od polskich konsumentów. Dopiero pomysł, by wykorzystać platformę Heinekena i umożliwić Polakom oglądanie w Internecie zakodowanych meczów LM (po wpisaniu jednorazowego kodu ukrytego pod kapslem), spotkał się z rewelacyjnym odzewem w grupie docelowej, korzystnie wpływając nie tylko na wyniki sprzedażowe, ale też na wskaźniki wizerunkowe, takie jak „moja ulubiona marka” czy „marka, która podziela moje zainteresowania”. Okazało się, że piłka nożna to wrażenia na wysokim poziomie, związane z meczami najlepszych drużyn Europy. Aktywacje związane z Ligą Mistrzów UEFA okazały się najbardziej efektywnymi programami konsumenckimi Heinekena i pokazały, że ważniejszy jest pomysł i sposób wykorzystania danego wydarzenia niż samo płacenie za sponsoring (więcej na ten temat można przeczytać w artykule Jak przekuć atuty globalne na sukces lokalny, HBRP kwiecień 2015 r., numer 146).
MIT 8. Zmiana pozycjonowania marki wymaga nowych aktywacji
Celem projektu „Męskie Granie” było komunikowanie poważnego i dojrzałego oraz męskiego charakteru marki Żywiec. Gdy zaczynałam pracę w Grupie Żywiec, akurat dobiegała końca druga edycja „Męskiego Grania”. Pojechałam wówczas na koncert do Wrocławia z nieco negatywnym nastawieniem do całego projektu, gdyż już wtedy było wiadomo, że ówczesne pozycjonowanie marki nie działa tak, jak tego oczekiwano. Wiedziałam, że całą kampanię musimy stworzyć od nowa. Moje wrażenia po koncercie i to, co zobaczyłam – świetnie bawiący się ludzie, atmosfera, polska dobra muzyka, poziom, na jakim to wydarzenie było zorganizowane – sprawiły, że postanowiłam kontynuować ten projekt i wykorzystać go do nowego pozycjonowania. Co prawda, nazwa „Męskie Granie” wciąż mnie lekko irytowała, ale przyjęła się, miała swoją renomę i udało się ją wykorzystać do nowego pozycjonowania pod hasłem „Polski apetyt na Życie”, którego celem stało się zaprezentowanie nowej – otwartej, bardziej optymistycznej i odważnej – wizji marki. W koncertach zaczęły uczestniczyć wokalistki: Kasia Nosowska, Monika Brodka, Maria Peszek. Poprzez dodanie tej kobiecej perspektywy wzbogaciliśmy przekaz i otworzyliśmy „Męskie Granie” na nowe tematy i muzyczne eksperymenty. W rezultacie w 2015 roku na koncerty „Męskiego Grania” zostało sprzedane o 25% więcej biletów niż w roku poprzednim i aż o 32% wzrosła liczba uczestników online tego wydarzenia, sięgając blisko 300 tysięcy. Takie akcje jak „Zwrotka Żywca”, w ramach której stworzyliśmy aplikację umożliwiającą użytkownikom samodzielne ułożenie zwrotki do jednego z przebojów cyklu, biły rekordy popularności w Internecie z blisko 200 tysiącami ułożonych zwrotek. Ocena atrakcyjności koncertów w ramach cyklu „Męskiego Grania” w latach 2011–2015 wzrosła z 6,8 do 7,2 pkt w skali od 1 do 10 (badanie Ipsos 2015 na zlecenie Grupy Żywiec).
MIT 9. Męski charakter marki uniemożliwia wprowadzenie linii dla kobiet
W 2012 roku, kiedy do Polski weszła moda na radlery (mieszanka piwa z owocową lemoniadą), stanęliśmy przed nie lada dylematem: z jaką marką piwa z naszego portfolio połączyć ten nowy trend. Żywiec nie wchodził w grę. To sztandarowa marka Grupy, dodanie do Żywca lemoniady mogło być bardzo ryzykowne. Nie mogliśmy jednak pozostać obojętni na działania konkurencji. Zdecydowaliśmy się zaryzykować i wprowadzić radlera pod marką Warka, choć sukces tego połączenia wcale nie był oczywisty. Warka była marką konserwatywną, typowym piwem dla facetów, natomiast piwo z lemoniadą było zdecydowanie na drugim biegunie męskości z perspektywy naszych tradycyjnych konsumentów. Na szczęście dobry smak i opowieść o prawdziwej historii radlera zachęciły konsumentów do sięgnięcia po ten orzeźwiający napój. Produkt szybko zdobył pozycję lidera rynku – od wprowadzenia w 2012 roku utrzymuje 50% udziałów w segmencie radlerów.
MIT 10. Przy reaktywacji starej marki należy zbudować nową komunikację
Do niedawna na rynku dominowało przekonanie, że planując powrót starej marki na rynek, należy stworzyć zupełnie nową komunikację, która będzie odpowiadała na potrzeby dzisiejszych konsumentów. Spektakularny powrót marki EB w ubiegłym roku udowodnił, jakie znaczenie może mieć wyczucie trendów. Odwołaliśmy się do nostalgii za latami dziewięćdziesiątymi – piwo wróciło na rynek z tą samą co przed laty recepturą, etykieta? i reklamą. I to właśnie zadecydowało o sukcesie reaktywowanej marki.
Od momentu wprowadzenia na rynek wiosną 2015 udziały wartościowe EB w ciągu trzech miesięcy sięgnęły 1,5%. To zdecydowanie najlepszy wynik wśród wszystkich nowych produktów w kategorii w ostatnich latach. Do historii przeszły już anegdoty o zapisach na piwo EB prowadzonych przez lokalne sklepy – sprzedaż spod lady, zupełnie jak za dawnych lat.
Reaktywacja EB stała się pretekstem do współpracy z Abstrachuje.tv, gwiazdami YouTube’a. Ich film Lata 90. vs. dzisiaj powstały we współpracy z EB był najchętniej oglądanym filmem na YouTubie (ponad pięć milionów wyświetleń). W 2015 roku na fali nostalgii (skutecznie podsycanej udanymi aktywacjami) EB w wymiarze „znajomość spontaniczna” osiągnęło wynik na poziomie 11%, czyli zbliżony do tego, jakim mogą się poszczycić marki wspierane marketingowo przez wiele lat.
Kwestionowanie status quo i obalanie istniejących mitów pozwoliło Grupie Żywiec odwrócić negatywny trend i w 2015 roku zwiększyć sprzedaż i zyski. Wolumen sprzedaży piwa Grupy Żywiec wzrósł niemal o 10%, z 10,7 miliona hektolitrów w 2014 roku do 11,6 miliona hektolitrów, podczas gdy przychody wzrosły o 1%. Zmiana podejścia do marketingu wraz ze zmianą w modelu działania organizacji pozwoliły na blisko dwukrotne zwiększenie zysku netto – z 159 milionów do 298 milionów złotych. W pierwszym półroczu 2016 roku Grupa Żywiec utrzymała pozycję rynkową. Zysk operacyjny zwiększył się do niemal 171 milionów złotych, wobec niespełna 113 milionów rok wcześniej. Inwestycje w silne marki, szczególnie w segment premium i w marki piw regionalnych, oraz wprowadzone zmiany w modelu biznesowym przynoszą dalsze efekty. Te wyniki pokazują, że warto przełamywać stereotypy i szukać nowego podejścia tam, gdzie wydaje się, że wszystko jest już ustalone i nienaruszalne. Wayne Dyer, słynny amerykański wykładowca i autor książek motywacyjnych, powiedział: „Gdy zmienisz sposób, w jaki patrzysz na różne rzeczy, rzeczy te również się zmienią”. Moim zdaniem, nie można tego ująć trafniej.
PRZECZYTAJ TAKŻE: W dobie internetu przedsiębiorstwa stosują zasadę „upoważnienia do działania” »
Jak uczynić z pracowników ambasadorów firmy
Wojciech Moliński PL, Radosław Pawlak , Paweł Kubisiak PLW Kompanii Piwowarskiej w 2012 roku został uruchomiony program „Ambasadorzy Piwa”, który upoważnia pracowników do działania i promowania produktów KP na zewnątrz. Zakładano, że pracownicy będą promować marki KP wśród rodzin i przyjaciół, jednak akcja nabrała rozpędu. Wielu z nich zaangażowało się w promowanie piwa i marki KP wśród lokalnych społeczności. Gdy piwa produkowane w browarach KP są niewłaściwie eksponowane na półkach lub źle podawane w lokalach, pracownicy browaru zgłaszają nieprawidłowości obsłudze i sami korygują błędy lub dzwonią na infolinię.
