Budowanie organizacji zdolnej do ciągłej zmiany

 W każdej epoce dominuje określona forma organizacji. Jedną z ciekawszych klasyfikacji przedstawił Frederic Laloux w książce

Konieczność przeprowadzenia zmian wynikała jednak nie tylko z wewnętrznego braku elastyczności. Dostrzegaliśmy równocześnie silną presję wynikającą z uwarunkowań zewnętrznych, dotyczących sektora energetycznego. Do kluczowych czynników kształtujących kondycję firmy i całego sektora można zaliczyć m.in. kwestię liberalizacji rynku, silnych wahań cen węgla, cen energii na rynku hurtowym oraz kondycji polskiego rynku kapitałowego i związanego z tym kosztu kapitału.

Departamenty i dokumenty (struktura organizacyjna)

Rozpoczynając pracę na nowym stanowisku, zarówno ja, jak i koledzy z zarządu byliśmy zaskoczeni niesamowitą ilością dokumentów, czasem poufnych, czasami jawnych, które regulowały zasady i styl zarządzania w całej grupie oraz jej poszczególnych spółkach. Przeglądając mnóstwo korporacyjnych dokumentów, odkryliśmy m.in. Zasady Współpracy w Obszarach Zarządczych (ZWOZ) kształtujące korporacyjną architekturę w sposób zupełnie oderwany od nowoczesnych zasad zarządzania.

Zauważyliśmy też ze zdumieniem, że i strategie spółek, i model biznesowy organizacji były dokumentami numerowanymi o różnym poziomie poufności, adresowanymi do poszczególnych dyrektorów. Jako nowi menedżerowie nie mieliśmy wątpliwości, że te setki stron jakichś zasad współpracy w uchwałach i nieczytelny model zarządczy to nie siła, a jedno z największych obciążeń organizacji. Biurokracja była na tyle nieczytelna i niepotrzebna, że po zapoznaniu się z podstawowymi dokumentami postanowiliśmy w nich nie utonąć i większą wagę przywiązać do informacji zwrotnej uzyskanej od współpracowników, a równocześnie zaczęliśmy rozsupływać wiążące nas uchwały i zarządzenia, począwszy od tych obszarów, które nie funkcjonowały prawidłowo. To właśnie rozmowy z pracownikami pozwoliły nam na właściwe rozpoznanie skali zbiurokratyzowania koncernu oraz na zidentyfikowanie tych obszarów, które działały wadliwie i wymagały szybkiej przebudowy organizacyjnej.

Biurokracja była na tyle nieczytelna i niepotrzebna, że po zapoznaniu się z podstawowymi dokumentami postanowiliśmy w nich nie utonąć i większą wagę przywiązać do informacji zwrotnej uzyskanej od współpracowników, a równocześnie zaczęliśmy rozsupływać wiążące nas uchwały i zarządzenia, począwszy od tych obszarów, które nie funkcjonowały prawidłowo.

Jedną z cech powstrzymujących zmiany był silny podział centrali i spółek zależnych na departamenty i biura, czyli klasyczne silosy. Ta struktura była pochodną postpaństwowej energetyki, gdzie centrale firm przypominały urzędy zajęte wyłącznie własnymi sprawami i w zasadzie samowystarczalne, oraz pozostałością po konsolidacji sektora energetycznego i przekształceniach, których apogeum miało miejsce w roku 2005 i 2006, gdy wyodrębniono cztery dominujące grupy na rynku polskim. Tauron powołano poprzez połączenie podmiotów prowadzących działalność w całym łańcuchu wartości, począwszy od wydobycia węgla, przez produkcję i dystrybucję energii elektrycznej i ciepła, aż po sprzedaż tych mediów. Choć przez ostatnie lata wdrożono procesy akwizycyjne oraz działania reorganizacyjne i integracyjne, to tworzące Grupę Tauron spółki tkwiły w swoich przyzwyczajeniach i standardach. Kolejne próby podniesienia sprawności funkcjonowania organizacji nie przyniosły w pełni satysfakcjonującego poziomu efektywności operacyjnej, m.in. z powodu tych odmienności i braku poczucia wspólnego celu wśród załogi na poziomie grupy kapitałowej.

Silosowy charakter wyszedł na jaw, gdy podczas rozmów z pracownikami okazało się, że skupiają się tylko na swoim departamencie czy spółce, a nie bardzo wiedzą, co dzieje się w pokoju obok lub na innym piętrze, nie wspominając już o innym budynku lub mieście. Silosowość podkreślały dodatkowo struktury koncernu – każdy departament miał dział analiz, wewnętrzny kontroling itp. Brakowało spójności na poziomie grupy, mimo że na przestrzeni dekady przeszła ona dużą transformację, po części związaną z publicznym debiutem akcji. Brakowało też jasno określonej odpowiedzialności za kluczowe decyzje, gdyż każdy odpowiadał za część działań w ramach swojego departamentu czy spółki, a odpowiedzialność na poziomie całej grupy gdzieś uciekała, stając się odpowiedzialnością zbiorową. Ten brak indywidualnej odpowiedzialności cementowała koncepcja fasadowych gremiów lub komitetów, które w sposób rutynowy podejmowały kluczowe decyzje.

Procesy i obszary

Jako osoba odpowiedzialna za zarządzanie korporacyjne miałem świadomość, że Tauron wymaga głębokich zmian organizacyjnych zarówno na poziomie grupy kapitałowej, jak i poszczególnych spółek. Ciężko jednak przeprowadzić jakąkolwiek zmianę, gdy za wyznaczone cele i ich realizację odpowiadają fasadowe komitety, a spółka matka działa w oderwaniu od spółek zależnych, a te z kolei w oderwaniu od siebie nawzajem oraz centrali. Proces musiał więc objąć w pierwszej kolejności usunięcie tych barier. Potrzebne było rozwiązanie, które pozwoli w sposób systemowy przejść przez wszystkie spółki i departamenty i otworzyć je na współpracę ponad silosami. Optymalnym rozwiązaniem okazało się zarządzanie procesowe.

Mieliśmy już próby takiej standaryzacji, ujętej w Zasady Współpracy w Obszarach Zarządczych, które obowiązywały w ramach grupy. Jednak był to nieefektywny i zbiurokratyzowany zestaw zasad korporacyjnych prowadzących do pozorowania kooperacji pomiędzy poszczególnymi jednostkami. Nam natomiast zależało na rzeczywistym ich uczestnictwie w poszczególnych działaniach, abyśmy się stali grupą kapitałową z prawdziwego zdarzenia, która myśli i działa, mając na względzie interes całego koncernu, a nie tworzących go spółek.

Wdrażanie zmian organizacyjnych, rozpoczęte w maju 2016 roku, okazało się tak rozległym projektem, że określiliśmy go mianem nowego modelu biznesowego, który ustanawia operacyjny model zarządzania grupą i precyzyjnie określa zasady zarządzania i funkcjonowania koncernu, dające podstawę do sprawnego i elastycznego reagowania na wyzwania rynkowe i zmiany regulacyjne. Za cel tak kompleksowego projektu uznaliśmy stworzenie organizacji działającej jak jeden zintegrowany, efektywny i zorientowany na osiąganie rezultatów podmiot.

Nową koncepcję oparliśmy przede wszystkim na zarządzaniu procesowym i większej orientacji na klienta, dlatego cele programu, który zakłada zmianę organizacji w kierunku uelastycznienia, objęły wypracowanie modelu procesowego, wdrożenie do codziennego wzorca postaw i zachowań zgodnych z wartościami grupy, jak również zapewnienie komunikacji wspierającej wprowadzane zmiany. Działania rozpoczęliśmy od wyselekcjonowania podstawowych strumieni procesowych, które będą przechodziły w poprzek całej organizacji, przełamując istniejące silosy. W obrębie strumieni powołaliśmy zespoły zarządzające, których zadaniem było ujednolicenie funkcjonowania poszczególnych obszarów. W nowej strukturze Grupy Tauron wyróżniono Centrum Korporacyjne, Obszary Biznesowe oraz Centra Usług Wspólnych. Centrum Korporacyjne jest nadrzędną jednostką organizacyjną odpowiedzialną za zarządzanie działalnością grupy i podejmowanie najważniejszych decyzji mających wpływ na organizacje. Spółki należące do holdingu mogą działać niezależnie lub w ramach Obszarów Biznesowych.

Działania rozpoczęliśmy od wyselekcjonowania podstawowych strumieni procesowych, które będą przechodziły w poprzek całej organizacji, przełamując istniejące silosy.

Na czele każdego strumienia stanął członek zarządu odpowiedzialny za dane obszary obejmujące i spółkę matkę, i podmioty zależne. Tym samym impuls wychodzący z poziomu centrali miał wreszcie szansę przeniknąć przez pozostałe spółki oraz Obszary Biznesowe. W pionie klienta i wsparcia korporacyjnego, za który odpowiadam, wyodrębniliśmy sześć kluczowych obszarów:

1. Obszar Zasobów Ludzkich – odpowiedzialny za kształtowanie strategii HR odpowiadającej potrzebom biznesowym grupy, kreowanie oraz wdrożenie dobrych standardów w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim, budowanie partnerskiej współpracy ze stroną społeczną, a także wsparcie pracowników wszystkich poziomów w utrzymaniu zaangażowania w okresie zachodzącej zmiany.

2. Obszar Klienta – ukierunkowany na dostarczanie nowych produktów i usług, a także inicjowanie innowacyjnych przedsięwzięć biznesowych odpowiadających na obecne i przyszłe potrzeby klientów grupy. Obszar koncentruje się na zarządzaniu relacjami i doświadczeniami klientów w punktach styku z firmą oraz na rozwoju współpracy pomiędzy pozostałymi Obszarami Biznesowymi w celu zaspokojenia potrzeb klienta i generowania dodatkowych strumieni przychodów.

3. Obszar Korporacji i Wsparcia – koordynujący działania związane z zarządzaniem grupą oraz nadzór nad spółkami pod kątem formalnym oraz prawnym, stosowanie zasad ładu korporacyjnego i standardów obowiązujących w organizacji.

4. Obszar Zakupów i Administracji – gdzie jest realizowany przede wszystkim proces zakupowy w całej organizacji, ze szczególnym podkreśleniem aspektu celowości, terminowości oraz zgodności z przyjętymi w firmie procedurami. Dzięki platformie zakupowej oraz poprzez zwrócenie szczególnej uwagi na aukcje elektroniczne czy wprowadzaną kwalifikowalność dostawców obszar ten aktywnie uczestniczy w programie poprawy efektywności.

5. Obszar Bezpieczeństwa – realizujący zadania w zakresie Bezpieczeństwa Teleinformatycznego, Ochrony Infrastruktury Krytycznej oraz Procedur i Ochrony Informacji Niejawnych. Powołanie nowego obszaru jest odpowiedzią na zagrożenia, na jakie we współczesnym świecie są narażone przedsiębiorstwa, w szczególności te zajmujące się produkcją i dystrybucją energii elektrycznej, a także pełniące strategiczne funkcje m.in. w systemie bezpieczeństwa państwa.

6. Biuro Pełnomocnika ds. Zgodności – odpowiadające nie tylko za spójność i zgodność wewnątrzkorporacyjnych regulacji z dokumentami zewnętrznymi, ale także za identyfikację działań mogących narazić na występowanie nadużyć lub działań o charakterze korupcyjnym.

Podział na obszary podlegające poszczególnym członkom zarządu zmienił sposób funkcjonowania grupy. Model organizacyjny, oparty na zarządzaniu procesowym, pozwolił na optymalizację polegającą na eliminacji dublujących się działań i wewnętrznej konkurencji oraz uzyskanie korzyści wynikających z synergii i skali działania koncernu.

Od Görlitz do Gorlic

Mieliśmy przygotowaną nową strukturę organizacyjną, jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że sukces wdrożenia nowego modelu jest uzależniony od nastawienia pracowników do nowej sytuacji i ich zaangażowania w proces zmian. Do wdrożenia nowego modelu była potrzebna nie tylko zmiana procedur, ale przede wszystkim zmiana myślenia, obejmująca nie tylko kadrę zarządzającą, lecz również pracowników pozostałych szczebli.

Potrzebowaliśmy jasno określonych wartości, które staną się spoiwem łączącym struktury organizacyjne z optyką pracowników i tym samym położą podwaliny pod nową kulturę organizacyjną. Do poszukiwania tych wartości poza zarządem grupy zaangażowaliśmy również przedstawicieli poszczególnych spółek grupy, którzy uczestniczyli w specjalnych warsztatach poświęconych ich wypracowaniu. Reprezentatywna grupa 78 przedstawicieli spółek i strony społecznej, pochodzących z różnych obszarów, m.in. zarządzania zasobami ludzkimi, ryzyka, ratownictwa górniczego, strategii, sprzedaży, obsługi klienta, zdefiniowało wartości, które będą wsparciem w realizacji nowej wizji i misji. Kołem zamachowym transformacji stały się nowe wartości organizacji:

• Partnerstwo,

• Rozwój

• i Odwaga.

Układają się w akronim „PRO”, wokół którego zaczęliśmy budować całą filozofię zarządzania:

• Partnerstwo oznacza, że aktywność pracownika ma wpływ na innych, zarówno pracowników innych działów i spółek grupy, jak i klientów.

• Rozwój – każda nowa sytuacja sprawia, że uczymy się czegoś nowego (jako ludzie oraz jako organizacja).

• Odwaga, gdyż zdecydowaliśmy się podjąć wyzwanie i przeprowadzić gruntowne zmiany.

Te wartości stały się symbolami i wyznacznikami naszej kultury organizacyjnej, czyli drogowskazami w realizacji strategii Taurona, a także w relacjach ze współpracownikami, klientami, partnerami oraz otoczeniem (zobacz ramkę PRO, czyli wartości Grupy Tauron).

Sukces zmiany jest uzależniony od nastawienia pracowników i ich zaangażowania w działania reorganizacyjne.

Tak sformułowane wartości stały się czynnikiem spajającym całą organizację, której obszar działania rozciąga się od Görlitz na granicy polsko–niemieckiej do Gorlic w pobliżu granicy ze Słowacją. Jest to praca na lata i na początku bywa czasami traktowana w kategoriach żartobliwych, a przez niektórych nawet kwestionowana. Jednak wierzę, że z czasem te wartości na stałe zagoszczą w naszej organizacji, a skrót PRO stanie się synonimem naszego organizacyjnego DNA. Te trzy proste wartości musiały zastąpić niepotrzebne stosy mniej i bardziej poufnych dokumentów, regulujących nazbyt szczegółowo zasady postępowania pracowników grupy. Oczywiście, muszą być regulaminy i zasady bezpiecznej pracy, ale gdy pracownik nie wie, jak się zachować w danej sytuacji, to zawsze powinien zadać sobie pytanie:

Czy działasz w duchu partnerstwa, rozwoju, odwagi?

Ta prosta instrukcja obsługi jest znacznie lepszą podpowiedzią, jak postępować w zarządzaniu procesowym, niż opasłe tomy dokumentów, które trafiają na półkę po to tylko, aby pokrył je kurz. Zarządzanie procesowe ma to do siebie, że pokazuje określone przepływy informacji, sposoby zatwierdzania decyzji i nie potrzebuje biurokratycznych przeregulowań.

Transparentność i konkurencyjność

Miękkie aspekty zmiany są nie do przecenienia, gdyż to one docelowo kształtują kulturę organizacyjną. Lecz najbardziej widocznym efektem wprowadzenia zarządzania procesowego (w postaci cyfr w sprawozdaniu finansowym) okazały się oszczędności wynikające ze zmiany organizacyjnej. Doskonałym przykładem może być wprowadzenie wspólnej polityki zakupowej Grupy Tauron. Dotychczas każda spółka samodzielnie i po swojemu realizowała zadania zakupowe, a my dążyliśmy do tego, aby wszelkie zakupy odbywały się według spójnych i wspólnych standardów. Zarządzanie procesowe w zakupach rozpoczęliśmy od ujednolicenia zasad większości procesów zakupowych.

W czternastu spółkach grupy wprowadzono wspólne narzędzie informatyczne, czyli platformę zakupową, jednolity regulamin udzielania zamówień, w tym ujednolicone wzorce dokumentacji przetargowej i wspólną korporacyjną politykę zakupową. Dokumenty dotyczące wszelkich zapytań ofertowych i postępowań przetargowych są dostępne na platformie zakupowej, na której w postępowaniach elektronicznych wykonawcy składają dokumenty. Korespondencja towarzysząca przebiegowi procesu zakupowego odbywa się również za pośrednictwem systemów. Na początku 2017 roku zorganizowaliśmy cykl spotkań przeznaczonych dla potencjalnych kontrahentów. Podczas dni otwartych były prezentowane informacje o nowej platformie, plany postępowań, nowe procedury zakupowe, a także najczęściej występujące nieprawidłowości, jakie znajdują się w składanych ofertach. Wszystko to ma służyć większej konkurencyjności i transparentności postępowań.

Ze względu na nadzór i optymalizację platforma szybko stała się niezwykle ważnym narzędziem dla całej grupy. Stosowanie aukcji elektronicznych oraz elektronicznych postępowań przetargowych przełożyło się bezpośrednio na wyniki finansowe i wskaźniki ekonomiczne wszystkich spółek. W celu optymalnego wykorzystania platformy wprowadziliśmy wskaźniki efektywności zakupów, takie jak:

• udział zamówień niepublicznych udzielonych z wykorzystaniem aukcji elektronicznych;

• stosunek aukcji zaplanowanych do aukcji skutecznie przeprowadzonych;

• a nawet fakt przeprowadzenia szkoleń z obszaru zakupów dla pracowników komórek zakupowych oraz klientów wewnętrznych.

Wyznaczamy cele do realizacji w spółkach i na bieżąco monitorujemy wskaźniki. Na ich podstawie są później rozliczane zarządy, dzięki czemu jest przełożenie na osoby zarządzające zakupami oraz osoby prowadzące postępowania.

Wartości są spoiwem łączącym struktury organizacyjne z optyką pracowników #zarzadzanie

Obecnie na platformie zarejestrowane są 23 tysiące kontrahentów uczestniczących w postępowaniach oraz aukcjach elektronicznych. Rocznie za pomocą platformy uruchamiamy około 10 tysięcy zapytań ofertowych, w tym 5 tysięcy postępowań przetargowych. W 2016 roku, w porównaniu z poprzednim rokiem, liczba dostawców wzrosła o 28%, aukcji – o 77%, natomiast postępowań elektronicznych – o 93%. Te dwie ostatnie liczby są wynikiem stosowania wskaźników efektywności (KPI) w ocenie procesu zakupowego w spółkach grupy.

Scentralizowanie zakupów Grupy Tauron dzięki efektowi skali zapewniło nam osiągnięcie lepszych cen w zakupach. Zarządzanie procesowe pozwoliło objąć blisko 200 kategorii zakupowych strategią zakupu, zastosować wobec nich dźwignie optymalizacyjne oraz objąć zakupy centralnym nadzorem. Dzięki zastosowanym optymalizacjom w obszarze zamówień kluczowych i skonsolidowanych w roku 2016 uzyskano 316,5 miliona złotych oszczędności, a wartość oszczędności wygenerowanych w wyniku wprowadzenia aukcji elektronicznych za pośrednictwem elektronicznej platformy zakupowej wyniosła prawie 250 milionów złotych. Na skutek działań mających na celu intensyfikację prowadzenia aukcji elektronicznych w 2016 roku oszczędności wzrosły trzykrotnie w porównaniu z 2015 rokiem.

Poza oszczędnościami finansowymi nie do przecenienia są korzyści wynikające z transparentności zakupów, wyboru dostawców i negocjowania cen. Wraz z wprowadzaniem platformy zaczęła rosnąć liczba naszych kontrahentów. O wyborze oferty decydują jakość i cena, a nie – jak to często bywało – przyzwyczajenie czy dobre relacje.

Podobnie postępowaliśmy w innych obszarach, w których dostrzegliśmy przestrzenie na uszczelnianie niepotrzebnych wydatków pieniędzy. Działania restrukturyzacyjne ukierunkowaliśmy na poprawę efektywności grupy w całym łańcuchu wartości. Objęły one standaryzację i uproszczenie procesów, centralizację wybranych funkcji oraz ujednolicenie procesów i systemów IT w ramach budowy Centrum Usług Wspólnych (rachunkowość, obsługa klienta, IT, HR). Dodatkowo postawiliśmy na reorganizację i rozwój kompetencji w obszarach: serwisu, remontów, logistyki i wsparcia, pozwalających m.in. na zwiększenie udziału spółek grupy w realizacji zadań dotychczas zlecanych podmiotom zewnętrznym, co zapewni obniżenie kosztów operacyjnych oraz wzrost wartości reorganizowanych obszarów.

Zauważyliśmy, że spółka Tauron Dystrybucja miała swoje warsztaty samochodowe, a inne spółki korzystały z usług zewnętrznych. Warsztaty włączyliśmy do nowej spółki Wsparcie Grupa Tauron, która świadczy usługi dla całej organizacji. Nowe podejście do zarządzania grupą było widoczne także w reorganizacji obszaru serwisu oraz utworzeniu jednego stabilnego i silnego podmiotu – Tauron Serwis. Powstał on w wyniku połączenia spółek Tauron Wytwarzanie Serwis i Tauron Serwis oraz przejęcia pracowników innych spółek świadczących usługi serwisowo‑remontowe w segmentach wytwarzania energii i ciepła. Koncentracja usług serwisowych w jednej wyspecjalizowanej spółce daje realne szanse poprawy parametrów ekonomicznych i jakościowych dla klientów zewnętrznych i wewnętrznych, a w dłuższej perspektywie wpłynie korzystnie na długoterminowy rozwój wysokospecjalistycznych usług oraz stworzy perspektywy rozwoju zawodowego dla pracowników. Efekty są już odczuwalne – w ciągu ostatnich dwunastu miesięcy dynamika wzrostu przychodów Tauron Serwis wyniosła 155%.

Opisane przykłady reorganizacji koncernu przełożyły się na uproszczenie struktury organizacyjnej grupy, zmniejszenie liczby jej podmiotów, a także koncentrację działalności spółek zgodnie ze strumieniami procesowymi modelu biznesowego.

Nowy model przyniósł nie tylko wymierne korzyści finansowe będące efektem procesów biegnących w poprzek dotychczasowych silosów i likwidujących zdublowane procesy, ale także wydatnie zwiększył nasze możliwości reagowania na potrzeby klienta.

PRO, czyli wartości Grupy Tauron

Partnerstwo:

* Jesteśmy partnerami dla klientów i siebie nawzajem w realizacji wspólnych celów.

* Budujemy trwałe relacje, oparte na zaufaniu i wzajemnym szacunku.

• Angażujemy się w to, co ważne dla klientów i grupy.

Rozwój

* Jesteśmy innowacyjni – pokonujemy bariery, wyznaczamy trendy i kreujemy zmiany.

• Stale rozwijamy kompetencje i umiejętności, zdobywamy wiedzę.

• Poszukujemy coraz lepszych rozwiązań – wychodzimy naprzeciw obecnym i przyszłym potrzebom klientów, ciągle podnosząc jakość usług.

Odwaga

* Śmiało i otwarcie rozmawiamy o problemach i najodważniejszych pomysłach.

* Z determinacją wdrażamy to, w co wierzymy, aby osiągnąć wspólne cele.

* Z zaangażowaniem i pasją stawiamy czoło wyzwaniom zmieniającego się otoczenia.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony