Jeśli firma nie stworzy warunków do rozwoju prawidłowych relacji społecznych, spójność systemów IT ze strategią może hamować zwinność firmy na dynamicznych rynkach.
Presja cenowa w następstwie globalnego kryzysu finansowego 2008 roku zmusiła chińską korporację z sektora przemysłu stoczniowego, Chongqing Qianwei Science & Technology Group z siedzibą w Chongqing, do korekty strategii.
Przez lata korporacja skupiała uwagę na dywersyfikacji linii produktów i na tworzeniu nowych. Większość decyzji dotyczących IT pozostawała w gestii menedżerów oddziałów terenowych, co pozwalało im szybciej reagować na potrzeby klientów. W okresie dekoniunktury kierownictwo Qianwei doszło do wniosku, że należy ciąć koszty. Obowiązujące dotychczas w firmie rozproszone podejście do IT – jak powiedział nam Zhang Jin, były prezes Qianwei Group – „okazało się bardzo poważną przeszkodą”. Systemy informatyczne były wprawdzie spójne z poprzednią strategią, ale teraz samoistnie stały się obciążeniem dla Grupy. Wyglądało bowiem na to, że odbierają jej zwinność.
W tej sytuacji kierownictwo Qianwei popadło w głęboką frustrację. Oto dzięki swoim wysiłkom osiągnęło spójność IT ze strategią, co wówczas uznawano za wzorzec najwyższej próby. A teraz się okazało, że w trakcie tego procesu niespodziewanie utraciło coś, z czego wcale nie chciało rezygnować. Pojawił się dylemat.
Spójność czy zwinność
Przyglądając się chińskiemu przemysłowi stoczniowemu, stwierdziliśmy ku naszemu zdumieniu, że Qianwei wcale nie jest wyjątkiem, lecz wręcz typowym przypadkiem. Nadmierna harmonizacja systemów IT z aktualną strategią pozbawia organizację jej dotychczasowej zwinności. Gdy każda zmiana technologii informacyjnej rozchodzi się falami po całej firmie, żadnej decyzji nie podejmuje się bez namysłu czy długiego ciągu narad. Innymi słowy, idealna spójność doprowadzi do inercji, jeśli firma nie zadba z taką samą pieczołowitością o właściwą kulturę organizacyjną i prawidłowe zasady komunikacji.
Dobra harmonizacja IT z pozostałą częścią strategii pomaga obniżyć koszty, zwiększa zdolność firmy do gromadzenia danych. Umożliwia też tworzenie systemów wczesnego ostrzegania (SWO) i raportów operacyjnych. Dzięki spójnym systemom informacyjnym możliwa jest też szybka, skoordynowana korekta procesów biznesowych.
Być może właśnie dlatego spójność jest wciąż priorytetem dla wielu szefów IT (CIO). W 2016 roku 42% spośród 490 osób zajmujących to stanowisko, uczestniczących w badaniu ankietowym przeprowadzonym przez Society for Information Management, uznało spójność za najważniejszą kwestię. Ale swoje miejsce ma też mniej kategoryczne podejście do korporacyjnej technologii informacyjnej. Jego istotą jest większa elastyczność, dzięki której systemy pozwalają reagować szybciej i bardziej twórczo na zmiany otoczenia czy warunków gospodarczych. Czasami firma potrzebuje skomplikowanych harmonii mistrza muzycznej klasyki Ludwika van Beethovena. Kiedy indziej zaś lepiej sprawdza się spontaniczna improwizacja jazzowa w stylu Theloniousa Monka.
Badania w stoczniach
Chiny mają największy przemysł stoczniowy na świecie. Były więc właściwym miejscem dla naszych badań, w których skupiliśmy się na analizie konsekwencji menedżerskich decyzji w kwestii spójności IT z biznesową strategią. Wyniki badań dotyczą bezpośrednio tylko jednego sektora gospodarki i tylko jednego kraju. Ale wnioski można odnieść też do firm z innych branż równie kapitałochłonnych i pracochłonnych jak budowa i remonty statków. Przemysł stoczniowy ma wyjątkową specyfikę z pkt widzenia logistyki – produkcja musi być usytuowana przy głębokich akwenach. Niemniej jednak producenci z wielu innych sektorów mogą się od niego wiele nauczyć.
W latach 2013–2014, kiedy prowadziliśmy badania, chiński przemysł stoczniowy zmagał się z wdrażaniem trudnych zmian. Broniąc się przed skutkami światowego załamania gospodarczego, wiele chińskich stoczni zwróciło się ku tradycyjnym metodom. Utrzymywały koszty na niskim poziomie i budowały mniej skomplikowane statki, jak masowce czy tankowce.
Niektóre postanowiły jednak odejść od tej strategii i ruszyć na podbój rynków jednostek o większej wartości dodanej oraz produktów niezwiązanych z flotą morską. Dały tym samym dowód swojej zwinności w reakcji na zmieniające się warunki. W rezultacie Chińczycy zyskali mnóstwo kontraktów na budowę gazowców, dużych kontenerowców oraz urządzeń na potrzeby inżynierii oceanicznej. Przełamały w ten sposób dominującą pozycję Korei Południowej, ówczesnego lidera na tych rynkach.
Badanie parami
Na potrzeby naszej analizy od października 2013 do marca 2014 roku prowadziliśmy serię badań ankietowych, w których uczestniczyły pary menedżerów, po jednej z tej samej stoczni. Docelową grupą respondentów w jednej ankiecie byli prezesi lub dyrektorzy ds. IT, kolejna obejmowała prezesów firm lub menedżerów wyższego szczebla.
W sumie przebadaliśmy 429 par respondentów z różnych przedsiębiorstw, w większości stosunkowo dużych – z roczną sprzedażą od 500 milionów do miliarda juanów (od 80 do 160 milionów USD) i z zatrudnieniem od 2500 do 5000 pracowników. Blisko 60% respondentów stanowili menedżerowie bezpośrednio związani z budową i remontem statków, to znaczy zatrudnieni w stoczni, firmach produkujących wyposażenie statków lub maszyny do ich powlekania. Pozostali byli pracownikami firm z innych sektorów, na przykład budowy urządzeń elektroenergetycznych i obrotu surowcami.
Harmonizacja: wsparcie czy balast?
Z odpowiedzi naszych respondentów jednoznacznie wynikało, że obawy co do inercji spowodowanej przez nadmierną spójność IT ze strategią firmy są jak najbardziej uzasadnione. Spójność ułatwia wprawdzie synchronizację zmian procesów biznesowych w całej firmie, ale nierzadko odbywa się to kosztem zwinności. Ujednolicone procedury bywają skomplikowane i w efekcie ich zastosowania firma musi włożyć więcej wysiłku, aby nadążyć za zmieniającym się otoczeniem.
Jak zwykle, wiele zależy od kontekstu – stwierdziliśmy bowiem, że wspomniany skutek spójności (inercja) jest zależny od konkretnej sytuacji, w jakiej znajduje się firma. Gdy strategia firmy idealnie wpasowuje się w warunki otoczenia, spójność jest czynnikiem wspierającym, ponieważ nawet niewielkie korekty systemów informacyjnych szybko rozchodzą się po całej organizacji. W trudniejszych czasach jednakże, gdy konieczne jest bardziej radykalne podejście, spójność nie tylko nie przynosi żadnych korzyści, ale też staje się dla firmy balastem krępującym jej ruchy. Co gorsza, im większa spójność, tym silniejsza inercja.
Inercja jest zakorzeniona zarówno w zasobach, jak i w rutynowych procedurach. Systemy informacyjne spójne ze strategią starzeją się, ale nawet te bardzo przestarzałe trudno wyrzucić na śmietnik z obawy przed wzrostem utopionych kosztów. Powodem bywa też skomplikowana natura ich interakcji z procesami biznesowymi firmy oraz rola systemów w utrzymaniu najistotniejszych dla firmy relacji z głównymi klientami czy dostawcami. Rutyna z kolei, coraz bardziej umacniana w następstwie trwałego sukcesu, osłabia kreatywność pracowników – nawyki wprawdzie zwiększają sprawność działania, lecz mogą równie dobrze doprowadzić do przeoczenia nowych, bardziej wydajnych rozwiązań.
Spójność intelektualna czy społeczna?
Czy organizacja może odnieść korzyść z harmonizacji mimo wspomnianych wad? Tak, może. Ale żeby to się stało, menedżerowie odpowiedzialni za technologię informacyjną oraz ich współpracownicy z innych działów muszą wiedzieć, że spójność składa się z dwóch odmiennych, lecz wzajemnie ze sobą powiązanych komponentów: spójności intelektualnej i spójności społecznej. Spójnością intelektualną nazywamy formalne połączenie między strategią biznesową i strategią IT. Spójność społeczna natomiast to ten sam sposób pojmowania pewnych kwestii, wzajemne zrozumienie i porozumienie między pracownikami a menedżerami odpowiedzialnymi za technologie informacyjne.
Spójność intelektualna określa formułę i sposób wdrożenia strategii, czyli w efekcie pomaga odpowiedzieć na niezwykle istotne pytania w rodzaju: w jakim stopniu należy scentralizować systemy informacyjne firmy albo jak silnie należy zharmonizować wszystkie departamenty czy oddziały? Naszym zadaniem jest w tym przypadku uporządkowanie wszystkiego, dbałość o idealny ład. W przeciwieństwie do spójności intelektualnej spójność społeczna odnosi się do kultury organizacyjnej i sposobu komunikowania się w firmie. Dlatego tu najważniejszą kwestią staje się uzyskanie poparcia ze strony wszystkich pracowników.
Rezultatem spójności intelektualnej jest efektywność i sprawność działania. Pod warunkiem jednak, że zasoby są należycie skoordynowane, a procesy postępują wciąż tym samym równym krokiem. Niestety, sztywność, będąca naturalną cechą spójności intelektualnej, może spowolnić reakcje firmy na dynamicznie zmieniających się rynkach. Spójność społeczna natomiast daje efekt odwrotny. Zwiększa zwinność, ponieważ zapewnia lepszą koordynację biznesu z technologią informacyjną. Tworzy też dla niej sprzyjające warunki, co jest szczególnie cenne w okresie zawirowań gospodarczych.
Porozumienie między menedżerami
Ten sposób pojmowania oraz porozumienie między menedżerami IT a ich kolegami z innych działów jest warunkiem koniecznym. Ale nie wystarczającym do osiągnięcia spójności społecznej. Niezbędna jest również komunikacja, bo to ona gwarantuje dobrą koordynację. Różnice między centralą korporacji a oddziałami czy filiami będą zawsze, a w dużych przedsiębiorstwach są wręcz nieuniknione. Na szczęście spójność społeczna przezwycięża naturalne rozbieżności i umożliwia podjęcie skoordynowanych reakcji na zmianę.
W firmach naszych respondentów efekty spójności intelektualnej i społecznej były zdecydowanie podobne. Respondenci zarówno z dużych firm, jak i z małych zgodnie stwierdzili, że obydwa rodzaje spójności mają wpływ na zwinność organizacji. Podkreślali, że w okresie gwałtownych zmian decydującą rolę odgrywa spójność społeczna.
W Qianwei model, w którym technologia była spójna ze strategią, lecz zdecentralizowana, zablokował nową strategię opartą na obniżaniu kosztów. Decyzja o niezbędnej w tej sytuacji centralizacji systemów informacyjnych wywołała opór ze strony oddziałów, niechętnych pozbyciu się dotychczas używanych systemów. Ostatecznie tylko dzięki spójności społecznej udało się pomyślnie wdrożyć nową strategię.
„Poprosiliśmy naszego CIO, żeby osobiście spotkał się z dyrektorami oddziałów terenowych i porozmawiał z nimi nieoficjalnie – wspomina Jin. – Prywatne kontakty okazały się strzałem w dziesiątkę. Wątpliwości wyjaśniono, osiągnięto porozumienie i nowa strategia IT została wdrożona”.
Zdolność do improwizacji
W Sanli sprawy potoczyły się zgoła inaczej. Dzięki spójności między właścicielem a menedżerem odpowiedzialnym za IT, firma mogła działać spontanicznie oraz improwizować. I dostosować się wymagań i ograniczeń potężniejszych klientów i przez ich zharmonizowane ze strategią systemy informacyjne.
W konkluzji naszych badań chcieliśmy podkreślić, że przedsiębiorstwa muszą doskonalić zarówno spójność intelektualną, jak i społeczną. Czy to realizując kolejne etapy swoich formalnych strategicznych planów, czy doskonaląc nieformalną, improwizowaną koordynację, firmy powinny być zawsze „konsekwentnie niekonsekwentne”.
Pewne sytuacje wymagają skuteczności lub sprawności i wtedy z pomocą przychodzi spójność intelektualna. Inne na pierwszym miejscu stawiają elastyczność, którą można osiągnąć tylko dzięki spójności społecznej. Najlepsi, doświadczeni menedżerowie odznaczają się i inteligencją, i doskonałymi umiejętnościami społecznymi.
O autorach:
Huigang Liang jest profesorem zwyczajnym systemów informacyjnych w College of Business na East Carolina University w Greenville. Nianxin Wang jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania systemami informacyjnymi na Jiangsu University of Science and Technology w Zhenjiang. Yajiong Xue jest profesorem systemów informacyjnych w College of Business na East Carolina University w Greenville. Shilun Ge jest profesorem na Jiangsu University of Science and Technology . Sam Ransbotham (@ransbotham) jest profesorem nadzwyczajnym systemów informacyjnych w Caroll School of Management w Boston College.
